УДК 33

СМЕНА КОНЦЕПТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ПЕРЕХОДЕ ОТ МЕХАНИСТИЧЕСКОЙ КОНЦЕПЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ К ОРГАНИЧЕСКОЙ

Аранжин Вячеслав Викторович
Томский государственный университет

Аннотация
В данной статье рассматриваются качественные изменения, которые происходят в организации органического типа, ее связь с концепцией управления человеческими ресурсами, а также организационные особенности, которые представляют существенную проблему в приобретении компанией всех особенностей концепта органической организацией с политикой управления человеческими ресурсами.

Ключевые слова: механистическая организация, органическая организация, управление персоналом, управление человеческими ресурсами


THE CHANGE OF CONCEPTS IN TRANSITION FROM MECHANISTIC CONCEPT TO ORGANIC CONCEPT

Aranzhin Vyacheslav Viktorovich
Tomsk state university

Abstract
This article is scrutinized the qualitative changes that comes about in organic type organization, its relationship with the concept of human resource management and organizational features that represent a significant problem in the acquisition of the company all the features of the concept of organic organization with a policy of human resource management.

Библиографическая ссылка на статью:
Аранжин В.В. Смена концептов управления персоналом при переходе от механистической концепции организации к органической // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/06/11994 (дата обращения: 26.05.2017).

В истории менеджмента сложилось несколько организационных теорий.  На смену механистической теории в середине 20-го века пришла органическая концепция. В настоящее время обсуждаются концепции синергичной организации, а также концепция развивающейся организации.

В связи со сменой организационного концепта возникают изменения и в управленческих моделях, в частности в управлении персоналом. В данной статье мы рассмотрим различие концепций механистической и  органической организации, а также – чем отличаются друг от друга модели управления персоналом, применяемые  в этих концепциях.

Рассмотрим особенности органических организаций, их качественное отличие от компаний механистического типа.

Органические организации – это системы, имеющие горизонтальную структуру, обладающие гибкостью, способные быстро адаптироваться в условиях быстро меняющейся среды и отличающиеся высокой степенью децентрализации. Концепция органических организаций появилась в середине 20 века. До этого менеджеры не задумывались о человеческих отношениях, в большей степени они заботились о том, чтобы работник выполнял работу, не выходя за рамки своих обязанностей и получал за это адекватную заработную плату. Основателями концепции органической организации являются Том Берне и Г.М. Сталкер. Они разделили организации на два типа: механистические и органические.

Механистические и органические организации находятся на разных полюсах, т.е. различия между ними очень большие.

Для механистической организации характерно:

  • Каждый работник руководствуется только своей должностной инструкцией, за рамки которой выйти он не может.
  • Организационная структура иерархична. Она четко позволяет проследить: пкто кому подчиняется.
  • Большой объем документации. Связано это с тем, что любое действие обеспечивается документами. Во многих организациях в результате формируется избыток документов, что существенно мешает самому функционированию компании.
  • Руководство подразделениями руководствуется жестко определенными правами, обязанностями и областями ответственности, прописанными в соответствующих документах и не имеет право поступать иначе[4].

Органические организации обладают следующими особенностями:

  • В отличие от механистической организации, органическая более мобильна, способна постоянно меняться.
  • Несмотря на то, что структура в органической организации упрощена, процессы, протекающие внутри подобной организации, гораздо сложнее, чем в механистических организациях.
  • Органическая организация является неформальной: система оценивания, отношения между людьми и объем документации указывают на это.
  • Круг задач, которые решаются сотрудниками, гораздо больше и сложнее, нежели в организациях механистического типа. Более того, эти задачи постоянно меняются.

Ниже приведена таблица отличий механистических организаций от органических[2].

Механистический тип организации Органический тип организации
Характеристики Узкая специализация в работе Широкая специализация в работе
Работа по правилам Мало правил и процедур
Четкие права и ответственность Амбициозная ответственность
Ясность в уровнях иерархии Уровни управления размыты.
Объективная система вознаграждения Субъективная система вознаграждения
Объективные критерии отбора кадров Субъективные критерии отбора кадров
Отношения формальные и носят официальный характер Отношения неформальные и носят личностный характер
Условия Несложное, стабильное окружение Сложное, нестабильное окружение
Цели и задачи известны Неопределенность целей и задач
Задачи поддаются делению Задачи не имеют четких границ
Задачи простые и ясные Задачи сложные
Работа измеряема Работу измерить сложно
Оплата труда мотивирует Мотивирование потребностей верхнего уровня
Признается данная власть Авторитет власти завоевывается

Табл.1.2. Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации.

Такие различия в концептах обусловили и то, что на практике рекомендуется использовать разные модели управления персоналом.

Для механистических структур более характерно даже использование модели управления кадрами, чем персоналом. Различие в понятиях «кадры» и «персонал» заключаются в следующем: в управлении кадрами важное значение имеет непосредственно рабочая сила. Советский союз является ярким примером концепции управления кадрами: рационализация производства, увеличение оборотов производство, стремление производить больше. Таким образом, человек является мелкой деталью в общей системе. Между тем, в управлении персоналом начинают приобретать ценность специалисты, возможен довольно быстрый карьерный рост. Также в управлении персоналом становится важным не только производство продукта, но в некоторой степени развитие сотрудников. Сотрудники в управлении персоналом, в отличие от управления кадрами, имеют более широкую квалификацию. Персоналу, набираемому в компанию, предъявляют требования по наличию квалификации. Таким образом, управление персоналом несколько шире и сложнее, нежели управление кадрами. [2]

Рассмотрим особенности концепции управления персоналом. Во – первых, в управлении персоналом существуют различные подходы. Поэтому до сих пор так и не сложились ни единый корпус профессионального знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дисциплины. Во – вторых, в организациях, где применяется концепция управления персоналом, кадровые службы находятся на периферии. Сотрудники кадровой службы являются всего – лишь советниками по кадровым вопросам, но в разработке стратегии фирмы никакого участия не принимают. В – третьих, сотрудники кадровых служб выступали больше защитниками прав сотрудников, тем самым, являясь помехой для менеджеров, у которых планы не совпадали с планами кадровых служб. Также существовало мнение, что особых навыков в области управления персоналом руководителю не требуется: он и так может решить назревшие в этой области вопросы. И наконец, отсутствие специальной подготовки у специалистов кадровых служб снижает их авторитет как среди линейного

В настоящее время получила достаточно широкое распространение получила концепция  управления человеческими ресурсами (УЧР).

УЧР – это концепция, согласно которой люди – это самый ценный ресурс, и цель политики УЧР – максимально эффективно использовать этот ресурс, взамен предоставляя всевозможные блага. Данная концепция была сформирована в результате исследований ученых Гарвардского университета, одним из которых был Биер. Ими была разработана концепция 4С (commitment, competence, congruency, cost-effectiveness) – компетентность, командная согласованность, корпоративная эффективность с точки зрения затрат. [3]

Стратегия данной концепции находится в тесной взаимосвязи со стратегией компании, изменяется и подстраивается, а также способствует формированию стратегии. Она требует стопроцентного вложения человеческого капитала в работу организации. Отдел по управлению персоналом имеет возможность участия в разработке программы развития организации, и, несомненно, пользуется ей. Это необходимо для согласования деятельности всей компании и политики в области сотрудников[1]. Концепция УЧР интегрирована в саму философию организации. По этой причине сотрудники лояльны к организации, разделяют ее ценности. Также в организациях, где применяется подобная концепция, командная работа – это обыденность, а не нечто удивительное, так как использование данной формы позволяет решать сложные задачи более продуктивно.

Еще одной немаловажной особенностью является создание хорошего места работы. Газета “Sunday Times”, определяя топ сто компаний, где лучше работать, следовала следующим критериям:

  • Лидерство топ менеджеров
  • Мой менеджер – ежедневное управление непосредственным руководителем
  • Личный рост – возможности учиться, расти и решать сложные, но интересные задачи
  • Благополучие – баланс между работой и личной жизнью
  • Моя команда – коллеги
  • Возможность дать что – то – обществу и местному социуму
  • Моя компания – то, как она относится к своему персоналу
  • Честная сделка – оплаты и льготы

Создание хорошего места работу, в первую очередь, начинается с формирования хорошего имиджа компании, при помощи реализации качественных товаров и услуг. Организация должна иметь ясное видение своего будущего, набором интегрированных и осуществляемых реально ценностей. Ниже перечислены факторы, которые играют важную роль в становлении работодателя предпочитаемым:

  • Интересная и поощряемая работа
  • Наличие возможностей для развития, всестороннего обучения и карьерного роста
  • Увеличение вероятности приема на работу в будущем благодаря тому, что организация, где работает сотрудник, имеет репутацию места, где требуются высококвалифицированные рабочие.
  • Создание всех необходимых условий и возможностей для работников умственного труда.
  • Условия, предполагающие баланс между работой и личной жизнью
  • Система оценивания и вознаграждения, позволяющая оценить вклад сотрудника в работу[1].

Мотивация в УЧР представляет из себя следующее:

  1. Личностный рост – возможность сотрудников полностью раскрыть свои возможности в компании
  2. Профессиональная независимость – наличие такой среды, в которой работники могут самостоятельно решать задачи без вмешательства.
  3. Решение задач – возникновение такого ощущения, что работник выполнил задачу, важную для организации, и что эта задача выполнена на высоком уровне.
  4. Денежное вознаграждение – справедливое вознаграждение за работу.

На таблице ниже представлены сходства и различия концепции УП и УЧР[1]

Сходства Различия
Стратегии управления персоналом, подобно стратегии УЧР, вытекают из стратегии бизнеса. УЧР делает акцент на соответствии стратегии и интеграции.
Управление персоналом, также, как и УЧР, признает, что менеджеры подразделений отвечают за руководство людьми. Подразделение службы персонала дает необходимые советы и оказывает техническую поддержку менеджерам, помогая выполнять тем свои обязанности. УЧР основывается на философии, ориентированной на бизнес и менеджмент.
Ценности управления персоналом и по крайней мере «мягкого» варианта УЧР идентичны: мы говорим об «уважении к личности», необходимости уравновешивать потребности работника и организации, о развитии людей с целью максимального достижения компетентности как для собственного удовлетворения, так и для содействия достижению организационных целей. УЧР придает большое значение управлением культурой приверженности (взаимности)
Как управление персоналом,  так и УЧР признают, что одна из основных функций – подбирать людей в соответствии с постоянно меняющимися требованиями организации: ставить нужных людей на выполнение соответствующей им работы. УЧР делает большой акцент на линейных менеджерах, поскольку именно они внедряют в жизнь политику ЧР.
Одни и те же методы отбора, анализа компетентности, управления показателями деятельности, обучения, развития руководителей и управления вознаграждениями используются как в УЧР, так и в управлении персоналом. УЧР-целостный подход, затрагивающий общие интересы организации: он признает интересы ее членов, но подчиняет их интересам предприятия.
Управление персоналом, так же, как и «мягкий» вариант УЧР, придает большое значение процессам коммуникации и участия во внутренней системе отношений работников. Предполагается, что специалисты по УЧР выступают в качестве деловых партнеров, а не администраторов по персоналу
УЧР рассматривает работника как ценный актив компании, а не источник расходов.

Таблица 2. Сходства и различия между управлением персоналом и УЧР

По таблице видно, что эти две концепции сильно отличаются друг от друга.

Рассмотрим прецеденты деятельности двух компаний с разными концептами организаций и определим  – отражается ли специфика концепта в используемой модели управлении персоналом.

Для того, чтобы понять, каким образом связан типы организаций и концепции управления персоналом, используем модель 7-S Mckinsey. Модель 7 – S или модель 7 – S Mckinsey на данный момент является одним из самых популярных диагностических инструментов. В 1980-х Томас Питере и Роберт Уотерман, а также Ричард Паскаль и Энтони Атос, консультанты компании McKinsey пришли к выводу, что для описания организации и анализа ее эффективности недостаточно только понимать состояние базовых элементов: стратегии, структуры, систем.

Модель 7-S включает в себя следующие элементы: стратегия, структура, системы, стиль, сотрудники, способности и супер-ориентиры. Стратегия, структура, системы, стиль, способности и супер-ориентиры могут использоваться нами для описания типа организации (механистическая, органическая), а категория сотрудники может использоваться нами для определения концепции в управлении персоналом (управление кадрами, управление персоналом, управление человеческими ресурсами). Так как все элементы модели тесно связаны друг с другом, то, зная тип организации, мы можем определить, какая концепция в управлении персоналом ей соответствует и в чем заключаются её особенности Охарактеризуем принцип действия модели на примере органической организации:

  • Гибкая, продуманная и направленная на развитие стратегия.
  • Горизонтальная и мобильная структура.
  • Системы, характеризующиеся высокой степенью децентрализации, делегированием полномочий, высокой степенью автономией сотрудников и низкой степенью формализации.
  • Демократический или либеральный стиль руководства, адхократическая организационная культура.
  • Постоянное развитие способностей организации и сотрудников.
  • У организации есть четкие супер-ориентиры, разделяемые всеми сотрудниками

А также блок «сотрудники». В органической организации человек – это ценный ресурс, который нужно использовать максимально для эффективности организации. Система мотивации сотрудников преимущественно нематериальная и учитывает потребности сотрудников. В этом смысле мы видим, что блок «сотрудники» в органической организации, и концепция управления человеческими ресурсами совпадают. Что это означает? Это означает, что концепция УЧР – это и есть часть органической организации, полностью соответствующая всем ее особенностям.

На практике, как правило, чаще всего встречаются организации смешанного типа, то есть в концепция механистической организации во взаимосвязи с концепцией управления персоналом, или же концепция органической организации в связке с концепцией управления человеческими ресурсами встречаются реже, чем организации переходного типа. Что значит переходного? Это значит, что в компании существуют элементы и концепции органической организации, и концепции механистической организации.

Рассмотрим организацию N, расположенную в России специализирующуюся на создании наукоемкого бортового и наземного электротехнического оборудования, и систем точной механики. Разработанные и изготовленные на предприятии комплексы и устройства эксплуатируются в автоматических космических аппаратах связи и телевещания, дистанционного зондирования Земли, космического мониторинга природной среды, исследования дальнего космоса, на Международной космической станции. Деятельность компании N можно разбить на три ключевых блока:

  • Космические технологии (50%)
  • Оборудование для флота (40%)
  • Оборудование для нефтегазовой отрасли (10%)

компания N выпускает уникальную продукцию, которая находит применение в специализированных сферах на земле, в космосе и морских пространствах. В основном предприятие изготавливает электронные приборы, блоки и системы которые устанавливаются в космических кораблях и подводных лодках и выполняют различные функции в области телевещания, геодезии, навигации, связи и слежения.

Рассмотрим ряд признаков данной организации с целью определения ее типа.

Структура компании N линейно – функциональная, с большим количеством подразделений. Более того, компания N является частью довольно большой структуры, располагающейся на всей территории России. Отличительной особенностью является то, что время от времени сотрудники объеденяются в группы для реализации определенных задач. Данная группа является самостоятельным, автономным временным образованием.

Задачи у компании серьезные, направлены на повышение качества продукции, ее конкурентоспособности, на внедрение в производство новых технологий. То есть, стратегия развития у организации есть, и направлена она на повышение своей конкурентоспособности и улучшение качества выпускаемой продукции. В структуре организации есть отделы, группы, занимающиеся разработкой новых элементов. Значит, в этом смысле смело можно сказать, что компания N обладает признаками инновационного предприятия. И здесь необходимо углубиться в следующий вопрос: каким образом происходит делегирование полномочий и знают ли сотрудники, что происходит на предприятии, где работает более двух тысяч человек, какие новые разработки, технологии и задачи появились у организации. Изучив должностные инструкции начальника отдела управления персоналом и двух сотрудников данного отдела, нами был сделан вывод, что права и обязанности сильно отличаются: область работ начальника отдела управления персоналом значительно шире, чем у сотрудников. Их права и обязанности конкретизированы и указывают на определенную узкую область работ. В целом можно сделать вывод, что степень делегирования полномочий низкая, а значит, и степень автономии специалистов низкая, так как они не могут самостоятельно принимать серьезные решения, от которых зависит развитие компании. То есть, та стратегия (круг задач), которая была описана выше, принималась вышестоящими лицами (руководителями организации и начальниками подразделений). Но здесь стоит указать, что в должностных инструкциях прописывается обязанность сотрудников – знать направления развития организации, цели, ценности и задачи.

Компания N отличается высокой степенью формализации отношений. Это сопровождается большим объемом документации в организации, которая описывает абсолютно все процессы. Координация сотрудников происходит от центра, то есть от директора и заместителей. В организации также довольно высокий контроль. Но что касается контроля качества, он происходит почти незаметно, планомерно на всех этапах производственного процесса.

Обобщим все свойства организации в тезисах:

  • Линейно – функциональная структура с элементами матричной
  • Ясно прослеживаемая иерархия
  • Стратегия направлена на постоянное развитие и удовлетворение интересов клиентов
  • Рядовые сотрудники не участвуют в процессе разработки стратегии
  • Степень делегирования полномочий сотрудников низкая
  • Отношения формализованы, но присутствуют элементы неформальных взаимоотношений
  • Работа проектных групп
  • Высокая степень централизации
  • Большой объем документации
  • Ведутся научно – исследовательские работы

Исходя из вышеперечисленных особенностей можно сделать вывод, что организация N является организацией механистического типа ввиду присутствия большого количества соответствующих признаков. Но, существуют и признаки, которые присущи организациям органического типа, такие как: работа проектных групп, стратегия, ориентированная на постоянное развитие и совершенствование, наличие неформальных отношений между сотрудниками, ведутся научно – исследовательские работы.

Опишем особенности управления персоналом в организации. По отношению к персоналу существует определенный документ, где зафиксированы следующие задачи:

  • Прием на работу молодых и талантливых специалистов
  • Всестороннее обучение и развитие персонала
  • Удержание специалистов в организации
  • Подготовка кадрового резерва организации
  • Создание положительной внутренней мотивации специалистов

Согласно результатам наблюдений, интервью с начальником отдела управления персоналом, не все сотрудники лояльны к организации. Это в какой-то степени зависит от отдела, в котором работает сотрудник, а также напрямую от существующих особенностей в организации.

Выше было описано, что Газета “Sunday Times”, определяя топ сто компаний, где лучше работать, следовала определенным критериям. Применим данные критерии к предприятию компания N:

Лидерство топ – менеджеров. Согласно наблюдениям, мы не можем утверждать, что руководители компании являются и лидерами, хотя, возможно, есть подобные случаи.

Мой менеджер – ежедневное управление непосредственным руководителем. Данная особенность проявляется в организации слабо или не проявляется вообще.

Личный рост – возможности учиться, расти и решать сложные, но интересные задачи. Организация предоставляет возможности обучения, связанного с повышением по должности или с повышением квалификации. Таких примеров в организации очень много. Возможность решать сложные, но интересные задачи имеют возможность не все сотрудники.

Баланс между работой и личной жизнью. Данная особенность была слабо изучена. Но стоит отметить, что сотрудники обычно не задерживаются на работе, а это значит, что баланс в определённой степени есть.

Моя команда – коллеги. В отделе управления персоналом коллектив довольно сплоченный. Это проявляется в общении, в помощи друг другу, в совместных мероприятиях вне рабочего времени.

Возможность дать что – то – обществу и местному социуму. Сотрудники данного предприятия, имеют подобную возможность. компания N – предприятие, вносящее существенный в клад в развитие мировой космической отрасли, нефтегазовой отрасли и в области судостроения.

Моя компания – то, как она относится к своему персоналу. Несмотря на то, что коллектив в отделе управления персоналом довольно сплоченный, конфликты все же наблюдались, в следствии чего отношение к определенным сотрудникам портилось и общее настроение в коллективе ухудшалось. Стоит отметить, что подобные конфликты не наносят существенного вреда коллективу и через определенное время разрешаются самими сотрудниками. Отношение компании к сотрудникам не исследовалось, но инциденты грубого отношения начальства к сотрудникам были.

Честная сделка – оплаты и льготы. Безусловно, в организации компания N было выявлено, что сотрудники получают объективную заработную плату. Система стимулирования в организации развита хорошо

Также очень важно рассмотреть мотивацию в организации. Рассмотрим ее с четырех сторон. Личностный рост в организации возможен далеко на для всех сотрудников. Вспомогательные службы и производственные отделы не имеют возможности раскрыть в полной мере свои способности. Профессиональная независимость в организации слабо проявляется в связи с иерархичностью и авторитарным стилем руководства. Чувство важности работы сотрудника для организации не исследовалось, но можно предположить, что авторитарный стиль притупляет данное чувство. Денежное вознаграждений в компания N вполне объективно. Таким образом, в основе мотивации здесь лежит стимулирование. Сама система мотивации развита плохо.

Цель управления человеческими ресурсами – максимально эффективно использовать человеческий потенциал, при этом создав необходимую атмосферу: предоставить автономию, дать возможность действовать самостоятельно, предоставить все необходимые инструменты и механизмы. Механизм управления человеческими ресурсами способен сделать сотрудника лояльным к организации, к ее ценностям. Более того, цели человека и организации начнут совпадать. Компанию N становится трудно отнести конкретно к концепции управления персоналом или управления человеческими ресурсами, потому что ряд принципов УЧР не нашли окончательного применения: лояльность, удовлетворенность рабочим местом, инициативность и приверженность, разделение ценностей организации, перенесение ответственности за персонал на линейных менеджеров, эффективное использование человеческих ресурсов в организации, система мотивации и стимулирования, отвечающая потребностям отдельного человека и всего коллектива в целом.  Не все сотрудники работают в проектах, решают сложные, но интересные задачи.

Почему организация не может перейти к концепции УЧР? Выше мы выяснили, что организация компания N является организацией механистического типа с определенными признаками организаций органического типа. Также выше было установлено, что тип организации и особенности управления персоналом очень тесно связаны друг с другом. Проанализируем особенности организации и особенности управления персоналом и выясним, какие признаки мешают организации реализовать концепцию УЧР.

Признак На что влияет (в области управления персоналом) Каким образом?
Линейно – функциональная структура Недовольство сотрудников по отношению к начальству

Лидерство слабо проявляется

Линейно – функциональная структура с большим количеством уровней иерархии увеличивает дистанцию власти и усиливает авторитаризм. Сотрудники вынуждены подчиняться любым приказам начальства, даже если они заведомо неверные и ведут к последующим ошибкам и сбоям. Мнение сотрудников ущемляется.
Наличие элементов матричной структуры Присутствие проектной работы Наличие элементов матричной структуры предполагает наличие временных проектов. Плюс проектной работы в том, что работа в команде при соблюдении определенных условиях более продуктивна, дает новые идеи и сводит риск провала проекта к минимуму за счет объединения людей с разными компетенциями. Проекты – это также способ усилить коммуникации между сотрудниками разных отделов и усилить неформальные взаимоотношения.
Стратегия, направленная на технологическое обновление, разработку новых продуктов, Баланс между работой и личной жизнью

Развитая система оплаты труда

Работа проектных групп

Кружки качества на добровольной основе

Возможность улучшения знаний, обучения

Хорошо составленная и осуществляемая стратегия в организации N хоть и не способна изменить стиль руководства/структуру/процессы, но позитивно влияет на лояльность сотрудников, дает работникам право на личную жизнь, позволяет замотивировать некоторых сотрудников.
Наличие отделов, занимающихся разработками Сотрудники имеют возможность раскрыть свой потенциал, заниматься научно-исследовательской деятельностью Наличие отделов, занимающихся разработками и исследованиями – признак органической организации.
Низкая степень делегирования полномочий Недовольство сотрудников по отношению к начальству

Система мотивации требует доработки

Возможность решать сложные, но интересные задачи имеют возможность не все сотрудники

Не все сотрудники могут раскрыть свои способности

В связи с низкой степенью делегирования полномочий сотрудникам, сотрудники не имеют возможности в определенных сложных ситуациях действовать самостоятельно, что вызывает необходимость постоянно обращаться к высшим ступеням иерархии. Это потеря времени, потеря доверия к начальству, закрепощение сотрудников в рамках своей узкой специализации.
Слабое проявление автономии сотрудников Система мотивации требует доработки Сотрудники ограничены в рамках сложившейся системы и порой не имеют возможности для саморазвития в рамках своей профессии и участвовать в жизненно важных процессах организации
Отношения формализованы Система мотивации требует доработки При формализованных отношениях сотрудники слабо общаются между собой, плохо развита система горизонтальных коммуникаций. Общение – это одна из потребностей человека, соответственно, мотив.
Большой объем документации Рутинная работа многих сотрудников, особенно вспомогательных отделов

Не все сотрудники могут раскрыть свои способности

Значительная часть отдела управления персоналом – работа с документацией

Рутинная работа отнимает существенную часть времени, вследствие чего времени на более интересные задачи не остается, развития навыков и способностей не происходит, и развитие организации в целом тоже тормозится.
Высокая степень централизации Недовольство сотрудников по отношению к начальству

Линейные менеджеры не продолжают политику в области управления персоналом

Лидерство слабо развито

 

Отдел управления персоналом не может рассматриваться в этом случае с позиции управления человеческими ресурсами, так как он не может делегировать политику линейным менеджерам, участвовать в разработке стратегии развития организации и персонала.
Авторитарный стиль руководства Не все участники отдела управления персоналом разрабатывают политику в области управления персоналом

Лидерство слабо развито

Авторитаризм подавляет инициативу работников, мотивацию к деятельности, следовательно, эффективность использования человеческих снижается, появляются «заговоры» против руководителей.
Вертикальные коммуникации Отсутствие полной профессиональной независимости Преобладание вертикальных коммуникаций – признак механистических организаций. В результате их преобладания происходит потеря времени и потеря самостоятельности сотрудниками

Таблица 3. Влияние организационных признаков на особенности управления персоналом в компании N

Таким образом, мы видим, что организационные признаки оказывают непосредственное влияние на управление персоналом организации. В большей степени влияние на данные признаки оказывают: стиль руководства, низкая степень делегирования полномочий, линейно-функциональная структура и формализация отношений. Именно эти признаки не позволяют организации стать организацией органического типа с концепцией управления человеческими ресурсами. В результате их влияния человеческий потенциал компании N не проявляется на все сто процентов. Сотрудники здесь относительно зависимы, вынуждены исполнять все приказы, несмотря на тот факт, право начальство или же нет. В связи с большим авторитаризмом сотрудники не только не считают своих руководителей лидерами, но и, возможно, не доверяют им, не доверяют друг другу. Еще одним фактором является то, что эта организация является частью большей структуры, которая также устанавливает свои правила, которым компания N должен подчиняться. И для того, чтобы в организации сформировалась концепция управления человеческими ресурсами, крайне необходимо, чтобы компания N приобрела все признаки органической организации, а как правило, подобный переход не бывает простым и крайне сложен в осуществлении, повлечет большие затраты.

Компания Semco является примером того, что процесс перехода от механистической организации с концепцией управления персоналом к органической с концепцией управления человеческими ресурсами является очень энергоемким и затратным процессом. Компания Semco была основана Антонио Семлером. Данная компания специализировалась на поставке оборудования для судостроения. Она являлась изначально компанией традиционного типа. Что произошло, когда пришел Рикардо Семлер? Он уволил 60% менеджеров организации (изменения надо начинать с головы), в результате чего структура становится более горизонтальной. Далее Рикардо поступил следующим образом: он позволил сотрудникам принимать самостоятельные решения: как будет выглядеть столовая, офисы, их собственная форма. Более того, сотрудники получили право сами себе выдавать зарплату, руководителей, принимать участие в развитии организации и самостоятельно организовывать свое время. Другими словами, сотрудники стали более автономными. Даже рядовые рабочие могли во всем это непосредственно участвовать. [5]

В результате подобных преобразований прибыль компании увеличилась более чем в 50 раз. В эту компанию готовы идти работать на любую позицию, потому что компания прекрасно понимает, что человек – это самое ценное, что есть в организации, и не важно, на какой он позиции. Ниже перечислены пять правил менеджмента без контроля от Рикардо Семлера: забудьте о генеральной линии; никогда не переставайте быть старт-апом; не будьте нянькой; дайте таланту найти свое место; принимайте решения быстро и открыто; относитесь по-партнерски ко всем, не делая различий.

Стоит отметить, что две рассмотренные выше организации находятся в разных условиях: компания Semco могла исчезнуть, если бы не сменилось управление и не последовали бы все последующие изменения, т.к. судостроительная отрасль переживала не лучшие времена. Между тем, компания N находится, с одной стороны, на рынке космических технологий, где постоянно внедряется что-то новое, а с другой стороны, эта организация – часть более крупной структуры, что придает ей постоянную стабильность и уверенность. Это также одна из причин, по которой компания N на данный момент не может стать органической организацией с концепцией управления человеческими ресурсами.

В результате анализа деятельности компании N и Semco можно сделать вывод: зависимость концепции управления персоналом и типом организационной структуры явно прослеживается. Организация N, являясь механистической с элементами органической организации, не может именно по этой причине реализовать концепцию управления человеческими ресурсами: признаки механистической организации не позволяют ей этого сделать. Концепция управления человеческими ресурсами будет проявляться только в том случае, если организация сможет преодолеть все преграды, препятствующие переходу к концепции органического типа. Яркий пример тому – компания Semco, которая благодаря рискованным, но действующим изменениям смогла стать эффективной на рынке. Перед компанией Semco, в отличие от компании компании N, стоял выбор: либо начать работу по организационным изменениям, либо исчезнуть с лица земли. Внешняя среда, поэтому, является одним из важнейших факторов при выборе концепции. Изменение одной особенности даст проекцию на определенную область в управлении персоналом, но ни в коем случае не изменит всю концепцию. В этом и заключается смысл тесной взаимосвязи типа организации и особенностей концепции управления персоналом – для того, чтобы компания смогла реализовать концепцию управления человеческими ресурсами, необходимо приобрести все признаки, соответствующие концепции органической организации.


Библиографический список
  1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10 – е изд. / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2012 – 848 с.
  2. Виханский, О. С, Наумов, А. И.  Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
  3. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – с. 23-25.
  4. Минцберг Г.  Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с.
  5. Пикалова Мария. Semco: менеджмент без менеджеров, или бизнес «по бразильской системе [Электронный ресурс]: http://www.e-xecutive.ru/


Все статьи автора «Аранжин Вячеслав Викторович»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: