УДК 331.103

ОСОБЕННОСТИ И ПЕРСПЕКТИВЫ МЕТОДОВ СОВРЕМЕННОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В РОССИИ

Назарова Екатерина Викторовна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
студент

Аннотация
В статье анализируется проблема современного стимулирования сотрудников в России. В статье предоставлены основные особенности недостатки материального и нематериального стимулирования X и Y. Проанализированы основные методы нематериального стимулирования сотрудников в России и потенциальные будущие методы, которые могли бы стать эффективными.

Ключевые слова: менеджмент, мотивация, нематериальное стимулирование, стимулирование сотрудников


FEATURES AND PROSPECTS OF MODERN METHODS OF PERSONNEL STIMULATION IN RUSSIA

Nazarova Ekaterina Viktorovna
National Research University “Higher School of Economics”
student

Abstract
The article analyzes the problem of modern stimulation of employees in Russia. The paper provided the main features of the material and non-material stimulation, of the shortcomings of X and Y. It provides the main methods of non-material incentives for employees in Russia and potential future methods that might be effective.

Библиографическая ссылка на статью:
Назарова Е.В. Особенности и перспективы методов современного стимулирования персонала в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/06/11739 (дата обращения: 28.09.2017).

ВВЕДЕНИЕ

В условиях конкуренции и ориентации на прибыль, каждая компания стремится использовать все возможные способы для повышения качества своей продукции, внедрения новых идей и инноваций, увеличения продуктивности труда и улучшения качества обслуживания. Одной из мер, способных содействовать выполнению этих задач, является стимулирование персонала.

Стимулирование применялось задолго до изобретения связанных с ним современных теорий. Широко использовались методы негативного стимулирования: во времена рабства – страх наказания, на средневековых мануфактурах – увольнения, равноценного смерти от голода.

Первой признанной теорией мотивации является концепция Тейлора, предложенная в начале XX века. В соответствии с ней работник демонстрировал лучшие результаты при воздействии на него экономических стимулов – материальных методов стимулирования. При этом рассмотрение личностных характеристик рабочего опускалось. Тем не менее, эта теория стала прорывом в работе с персоналом и послужила основой для развития, как первая концепция, которая предпочла позитивный метод стимулирования негативному, основанному на страхе [1].

Мэйо предложил доктрину “человеческих отношений”, в соответствии с которой на эффективность работы сотрудника в первую очередь оказывают влияния его личные характеристика и потребности [1]. Последующие теории стимулирования развиваются в рамках данных двух видов стимулирования: материального и нематериального, – они дополняются все новыми исследованиями человеческих потребностей и совершенствуются в направлении лучшего понимания социального и психологического состояния сотрудника.

Несмотря на долгую историю стимулирования работников, эта сфера обладает значительным потенциалом для исследований. Психология сотрудников еще не изучена достаточно хорошо, чтобы делать безошибочных выбор при приеме на работу или максимального увлечения сотрудников работой. Поэтому многие исследователи работают в данном направлении, столь актуальном в условиях увеличившейся ценности работников на рынке труда, защитой их прав государством и возможности трудоустройства в соседней организации. Однако вопрос о стимулировании персонала в России является не просто актуальным, но и острой проблемой российского менеджмента. Столетний период интенсивной моральной мотивации, основанной на патриотизме, и последующий период “перестройки” с ломкой всех сложившихся представлений о долге спровоцировали ситуацию недоверия между работником и работодателем, отсутствие теплых взаимоотношений и взаимопонимания. Все это имело следствием совокупность негативных явлений на рынке труда: серые доходы, хищения на рабочем месте, высокую дистанцию власти и, конечно, низкую продуктивность работы.

Это означает, что существующая ситуация не может оставаться постоянной, она должна быть трансформирована с помощью новых методов стимулирования в ближайшие десятилетия. Целью данного исследования является определение возможных перспектив развития методов стимулирования в России. В числе задач исследования:

  • Определить производительности труда в России как показатель остроты проблемы неверного стимулирования
  •  Рассмотреть современные российские исследования, которые могли бы стать основой для развития российского стимулирования персонала

Объектом исследования являются материальные и нематериальные методы стимулирования персонала. Предметом: психологические особенности и потребности работников и менеджеров, экономическая ситуация на рынке труда в РФ, производительность труда в РФ и развитых странах и т.д.

Точно предсказать, какие именно методы стимулирования будут в дальнейшем в России и через сколько лет невозможно, ведь эти параметры зависят от многих непредсказуемых факторов, например, дальнейшей экономической политики РФ. Тем не менее, результат исследования должен определить общее выгодное направление развития методов стимулирования в России, существующие тенденции, заметные на сегодняшний день.

ПРОБЛЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ КАК ДВИГАТЕЛЬ ИХ РАЗВИТИЯ

Россия – страна с развивающейся экономикой, рыночные отношения еще не сформировались до конца, поэтому со временем и стимулирование персонала будет претерпевать изменения. Перед тем как начать рассмотрение основных возможных направлений выбранного вопроса, необходимо оценить проблемы современного стимулирования. Так, в данный момент превалируют методы материального стимулирования, а к существенным проблемам нематериального относят следующие [2]:

  1. Эффект привыкания. Сотрудники начинают рассматривать премии и прочие доплаты как само собой разумеющуюся прибавку к зарплате.
  2. Несправедливое распределение бонусов. Часто менеджерам бывает сложно создать справедливую и четкую систему, при которой денежные вознаграждения будут доставаться заслужившему их. Именно поэтому обычно дополнительные выплаты распределяются между всеми и становятся ожидаемым дополнительным доходом параллельным заработной плате. Подобный метод уже не стимулирует рабочих, зато в случае задержки или вовсе неполучения премий сотрудники обвиняют менеджера в удержании их дохода, в коллективе распространяются негативные эмоции.
  3. Сотрудники предоставлены сами себе. Российские работники менее притязательны в своих представлениях о работе, чем граждане развитых стран. Возможно, это происходит, потому что в российской практике в периоды кризисов и трудных экономических ситуаций для отдельных предприятий в первую очередь увольняют людей, когда как в развитых странах, например, Евросоюза уволить работника гораздо труднее – придется выплачивать значительные пособия. В США пособия не представляют проблемы, но ценных специалистов стараются не увольнять все равно. Россияне готовы закрыть глаза на многое и даже часто мирятся с понижением заработной платы, чтобы сохранить за собой рабочее место. В таких условиях менеджерам не кажется необходимым серьезно заниматься нематериальным стимулированием и поддерживать удобный психологический климат в коллективе. Тем не менее, внутренний климат крайне важен для российских сотрудников, и как только работники займут более устойчивое заслуженное положение на рынке труда, вопрос о необходимости морального стимулирования станет острой проблемой.
  4. Несоответствие зарплат различных должностей и их фактических усилий., Россия – страна с высокой степенью дистанции власти и неравенства по доходам. Основная масса людей (порядка 80% по закону Парето) трудится за сравнительно небольшие деньги, когда как пример их начальников демонстрирует всю бесполезность их работы.
  5. Максимизация прибыли – единственный приоритет. Как показывает практика, моральное стимулирование необходимо не только персоналу для повышения эффективности труда, но и занимающим более высокие должности для того, чтобы вызвать в них желание вести предприятие к увеличению его рентабельности, рынков сбыта, коэффициентов деловой активности и т.д., а не к сиюминутной личной наживе. В РФ мы можем наблюдать массово такие явления как коррупцию, большую долю краж и хищений как низшими сотрудниками, так и их руководителями. Вкратце современную ситуацию можно было бы охарактеризовать следующим образом: “Тотальная коррупция сохраняется на уровне почти $300 млрд. в год, объём оборота теневой экономики (неконтролируемые обществом производство, потребление, обмен и распределение материальных благ) составляет 40-50% от ВВП, чёрного рынка 11,8 % от приходной части госбюджета, хищения при госзакупках измеряется триллионами рублей, а годовой вывоз капитала достиг $151,5 млрд. (2014 г.)” [3]. В назревшем конфликте между необходимостью и бесцельностью работы процветает взаимное недоверие между сотрудниками и руководителями, имеющее следствием стремление получить свою долю любой ценой.

В целом, данный конфликт может сохраняться достаточно долго, особенно учитывая тот факт, что уровень безработицы в России на 2014 год был ниже среднего мирового и многих развитых стран. Тем не менее, пока экономика не избавится от перечисленных выше недостатков, невозможно будет рассуждать о вступление России в число развитых стран. Именно с помощью нематериального стимулирования может быть запущен процесс гармонизации рабочей среды в России.

Как отмечается теориями стимулирования персонала, эффективность стимулирования зависит частности от личности работника и его интересов. Существует множество различных исследований, связанных с характеристикой потребностей сотрудников, однако, одна из самых обобщенных и используемых на сегодняшний день – теория Мак Грегора о поколениях X и Y [4]. Поколение X было наделено автором чертами недоверия, краткосрочная личная ориентация, то есть желание личного сиюминутного обогащения, стремление переложить ответственность на другого, будут всячески избегать работы. Поколению Y присущи удовлетворение от труда, наличие внутренних стимулов для работы, амбициозность, склонность к творческому мышлению.

Так как вопрос общей характеристики поколений является достаточно актуальным в настоящее время, список потребностей и черт поколений заметно расширился за последние десятилетия. К примеру, “X” определяют, как привыкших к одному месту работы, долгосрочным карьерным установкам, индивидуалистов, поколение высоких технологий.“Y” называют инфантильными, склонными заниматься несколькими делами одновременно, низкую концентрацию, оптимизм. В данном случае более рационально рассматривать первоначальную теорию Мак Грегора, без во многом противоречащим ей современным исследованиям, так как именно оригинальный портрет работников X и Y показывает всю глубину проблемы их различия.

Исследовательский центр Superjob предложил рейтинг потребностей работников и видение этих потребностей менеджерами (рис.1) [5]. Уровень заработной платы находится в приоритете у соискателей. В прочем, некоторые источники отмечают, что более чем низкая заработная плата, российских работников возмущает несправедливое разделение доходов. Именно поэтому важно совершенствовать систему материального стимулирования так, чтобы дополнительные выплаты доставались заслуживших их, а не всему отделу.

Рисунок 1. Чего ждут студенты от работы / как оценивают менеджеры ожидание студентов

На втором месте по системе ценностей работников располагается карьерный рост, что тоже можно рассматривать как фактор увеличения зарплаты, а также общественного влияния. На третьем месте оказалась группа потребностей, которую можно охарактеризовать как психологический климат компании. Если объединить вместе факторы имидж компании, комфортная психологическая атмосфера, адекватность начальства, корпоративная культура – мы получим 63%, то есть суммарная величина психологического климата для работников важнее заработной платы. Это свидетельствует о будущей необходимости развивать данную систему стимулов.

Данные поколения принято связывать с определенным временем: к Y относят тех, кто родился после 1981 (в России после 1983), к X -  предыдущее поколение. Таким образом, студенты – выпускники 2015 года, ставшие целевой аудиторией исследования, результаты которого приведены на рисунке 1, должны быть отнесены к категории Y, так как они родились после 1983 года. Однако из иерархии их потребностей можно выделить черты поколения X: они стремятся к личным достижениям в меньшей степени, чем к комфортной психологической обстановке и к повышению личного дохода. В Европе и США работники с датой рождения после 1981 более соответствуют поколению Y, в доказательство тому можно привести их личную ответственность за свое время и высокую производительность труда.

Теория поколений X и Y не дает ответа на вопрос, почему в деловой культуре России сложились такие сложные взаимоотношения между сотрудником и работодателем.  Для этого необходим более подробный анализ исторических, культурных, психологических особенностей нашей страны. Однако она констатирует факт, что по выявленным чертам среднестатистический российский сотрудник отличается от сотрудника развитых стран, и причина не только в различиях менталитетов. Этот факт указывает на то, что процесс трансформации потребностей российских сотрудников должен происходить долго и сложно, для этого было бы недостаточно лишь скопировать методы зарубежного менеджмента. Тем не менее, некоторые из вполне могут быть взяты на вооружения российскими менеджерами как меры изменения существующей ситуации.

НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

Вопрос нематериального стимулирования в России еще находится на стадии развития, однако уже существуют исследования, имеющие целью определить потребности людей и степень их удовлетворенности.

Интернет-журнал HR-Journal [6] в 2013 провел анализ основных нематериальных потребностей среднестатистического российского работника, среди которых выделил три основных – здоровье, время, комфорт. Здоровье сотрудника, по мнению издания, должно интересовать по причине того, что больной сотрудник может распространить заразу в офисе, многократно снизив эффективность работы. Когда сотрудник слишком много времени уделяет компании, он устает, снижается его стрессоустойчивость и, в конечном итоге, возникают конфликты на рабочем месте. Впрочем, это не самое очевидное утверждение. Из психологии известно, что человек может устать от скучной, неинтересной ему работы гораздо раньше, чем за 8 часов его рабочего дня, и наоборот, занимать работой свободное время с удовлетворением, если она соответствует его личным целям. Решение этой проблемы может быть найдено не только в сокращении времени работы, но и в улучшении психологических стимулов, например, совершенствование корпоративной культуры. Однако вопрос стрессов и усталости на рабочем месте так же крайне важен и требует отдельных мер для решения. Наконец, под термином “комфорт” в исследовании понимается неограниченное общение с семьей в том количестве, которое требуется человеку. В противном случае, то есть случае отсутствия комфорта, существует риск проблем в семье, которые так же пагубно отражаются на эффективности труда.

В соответствии с описанными потребностями выбран ряд самых используемых в России мероприятий (рис.2) [7]. Данные мероприятия могут частично рассматриваться как материальные, ведь в некотором смысле они экономят деньги сотрудников на медицину, страхование и т.д. Однако они принципиально отличаются от разобранных выше материальных вознаграждений хотя бы потому, что не вызывают описанных в предыдущем параграфе проблем. Они не способствуют желанию работника концентрировать внимание исключительно на доходах, но создают чувство нужности компании, сопричастности с ней. Поэтому в данном случае перечисленные мероприятия будут рассмотрены как методы нематериального стимулирования морального характера.

Рисунок 2. Наиболее популярные мероприятия нематериального стимулирования в России, 2015

Как ни странно, лишь 53% работодателей предлагают сотрудником питание на территории компании, хотя, казалось бы, это организовать дешевле, чем медицинское страхование, к тому же питание рядом с кабинетом существенно экономит время. В будущем стоит ожидать увеличения доли этой категории.

Издательство журнала отмечает особую важность проблемы нематериального стимулирования, которое оно называет “нестандартной мотивацией персонала”. “Несмотря на актуальность данной темы, лишь 19% опрошенных нами компаний регулярно проводят мероприятия, направленные на поддержку сотрудников и членов их семей. 43% компаний делают это эпизодически, а еще 38% сейчас планируют внедрение подобных инициатив”. Опираясь на перечисленные данные, можно сделать вывод о потенциале использования нематериальных вознаграждений.

Другие наиболее распространенные факторы нематериального стимулирования персонала [8].

  • Признание профессионализма менеджера собственника (сотрудника менеджером)
  • Доверие и ответственность
  • Известность компании, бренд
  • Перспективы карьерного роста
  • Возможность повышения профессиональной квалификации
  • Гибкий график

В соответствии с данными потребностями авторы описывают ряд мер, уже применяющихся в нескольких крупных компаниях, как “Газпром”, “EVER Neuro Pharma GmbH”, “Nutricia” [9] и т.д.

  • Упрощение графика работы. Больше праздников и выходных, возможность использовать “фонд нерабочих дней”
  • Корпоративные мероприятия, торжества, экскурсии, походы, коллективные события, связанные с жизнью одной компании
  • Объективная оценка персонала, выделение из общего числа лучших и делегирование им сложных, но решаемых задач
  • Сувениры, подарки, билеты в театр, медицинские страховки, скидки на приобретение продукции компании и т.д.

Перечисленные ценности, безусловно, являются важным направлением для разработки удовлетворяющих их методов стимулирования, однако их массовое применение будет возможно, скорее всего, в прогнозе. На рисунке 1 в статистике ожиданий и потребностей студентов от будущей работы потребности саморазвитии, то есть в повышении личных навыков, бренд компании, желание ответственности занимали далеко не первое место. Для того, чтобы работники и менеджеры чувствовали свою индивидуальность и необходимость компании, что побуждало бы их к саморазвитию, должен постепенно меняться весь экономический уклад в России, основанный на неравенстве доходов. В настоящее время менеджеры в основном используют в качестве стимулов материальные ценности нефинансового характера, потому что они располагают сотрудника к компании, не обязывая его особой ответственностью, к которой он не готов. Тем не менее, постепенно менеджмент будет совершенствоваться в направление личной ответственности каждого работника за свое время, доход, продвижение по карьерной лестнице и признание окружающих.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании анализа потребностей сотрудников и общих тенденций развития стимулирования персонала за рубежом следует однозначный вывод – перспективы методов стимулирования российских сотрудников в увеличении доли нематериальных мер в их общем числе. При этом нематериальное стимулирование должно быть позитивным и направленным, в первую очередь, на создание комфортной атмосферы в офисе: отсутствие необоснованных придирок со стороны начальства, устойчивая, но ненавязчивая корпоративная культура, наличие удобств для работы и отдыха на рабочем месте. Крайне важно в настоящее время пробудить в работнике чувства важности ожидаемого результата и личной ответственности за этот результат.

Опросы показывают, что работодатели переоценивают стремление работников к саморазвитию, дополнительному обучению, интересным задачам; удобное расположение волнует работников куда больше. Вопрос о важности и пользе достигнутого на работе результата исследователи даже не посчитали нужным задавать. Исправить подобную ситуацию могло бы справедливое разделение обязанностей на основе способностей сотрудника и вознаграждений за них, материальных и нематериальных, пробуждение в них конкуренции. Переход к гибкому графику для подавляющего числа рабочих мест в России станет возможным лишь после повышения среднего уровня мотивации среди сотрудников, так как без этого сотрудники будут работать с той же продуктивностью, но в более удобное для них время, высок риск превращения данного стимула в стандартную норму, как и премии.

Стоящая задача перед российскими менеджерами сложна тем, что она определяется в масштабе нации и понимается менеджерами и сотрудниками на уровне стереотипной реальности. Из-за высокого уровня неравенства доходов зачастую менеджеры перестают различать в сотрудниках их потребности, о чем свидетельствует столь низкая доля нематериального стимулирования. Тем не менее, сложившаяся ситуация может и должна быть изменена, и, хотя обоснованное недоверие менеджеров и сотрудников взаимно, изменение должно начаться с отношения менеджеров к сотрудникам, как более влиятельных и организованных лиц. Зарубежная практика показывает, что все виды известных сейчас методов стимулирования в России используются, но лишь с меньшим распространением и преподносятся через призму изначального недоверия.

Таким образом, постепенное разделение ответственности работников, дробление общих целей на задачи разной сложности, распределение их между конкретными людьми и справедливая оценка их усилий могли бы реабилитировать желание россиян к плодотворному труду, а не бесцельной трате времени на рабочем месте. Остается лишь вопрос, как скоро менеджеры проявят желание применить эти несложные стимулы для повышения эффективности своего персонала.


Библиографический список
  1. Бондарь Ю.А., Гуремина Н.В., Цыпленкова М.В., Моисеенко И.В. Основы менеджмента: учебное пособие // М.: Академия Естествознания, 2013.
  2. Антипина В. Концептуальные основы проблемы стимулирования персонала, 2003
  3. Лисовский Ю.А. Мифы и реальности экономики России. М., 2013
  4. Douglas M. McGregor The Human Side On Enterprise, 2012.
  5. Исследовательский центр Superjob. URL: http://www.superjob.ru/research/ (дата обращения: 20.05.2016)
  6. URL: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_960.html (дата обращения: 20.05.2016)
  7. URL: https://sites.google.com/site/optimechoice/Home (дата обращения: 20.05.2016)
  8. URL: http://www.vedomosti.ru/management/articles/2015/08/10/604195-oesr-nizkaya-proizvoditelnost (дата обращения: 20.05.2016)
  9. URL: http://www.nutricia.ru/news/smi/312/ (дата обращения: 20.05.2016)


Все статьи автора «Ekaterina Nazarova»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: