УДК 332.1

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ, РАЗВИТИЕ ЗАРУБЕЖНЫХ И РОССИЙСКИХ ТНК

Керимбаев Тимур Маратович1, Лысоченко Алла Алексеевна2
1Южный федеральный университет, студент магистратуры
2Южный федеральный университет, доктор экономических наук, профессор кафедры теории и технологии в менеджменте факультета управления

Аннотация
В статье приводятся конкретные примеры различного опыта управления в развитых странах, сравниваются стили менеджмента в Японии и США. Успешное управление компаниями положило начало активному развитию транснациональных корпораций в мире. Рассматриваются проблемы, связанные с выходом Российских компаний на мировой рынок.

Ключевые слова: бизнес образование, зарубежный менеджмент, менеджмент, стратегия, США, транснациональные корпорации, управление, школы менеджмента, Япония


INTERNATIONAL EXPERIENCE IN MANAGEMENT OF ENTERPRISES, THE DEVELOPMENT OF FOREIGN AND RUSSIAN WORLDWIDE ENTERPRISES

Kerimbaev Timur Maratovich1, Lysochenko Alla Alekseevna2
1Southern Federal University, Master's Degree Program student
2Southern Federal University, Doctor of Economics (DSc), Professor of the Department “Theory and Technology in the Management”, Faculty of Management

Abstract
The article provides concrete examples of different management practices in developed countries, compares the management style in Japan and the United States. The successful management of the companies started the active development of the worldwide enterprises in the world. The problems associated with the release of Russian enterprises on the world market.

Библиографическая ссылка на статью:
Керимбаев Т.М., Лысоченко А.А. Международный опыт управления предприятием, развитие зарубежных и российских ТНК // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/06/11643 (дата обращения: 26.05.2017).

Рассмотрим международный опыт управления: в мире существуют разные модели управления компанией, учитывая национальную специфику различных стран. Главным фактором является особенности корпоративной культуры разных народов. Как известно, характер деловых взаимоотношений людей — главное в менеджменте. В то же время имеются исторически сложившиеся модели менеджмента, которые существенно отличаются друг от друга и от всех остальных, это американская и японская модель менеджмента. [1]

Японская модель на сегодня является одной из самых эффективных. Подтверждением является успешная конкуренция японских компаний на глобальных рынках. В частности, в список Fortune 500 входит 53 компании (по данных на 2015 год), по количеству компаний страна занимает третье место, после двух мощнейших экономик мира – США и Китая, которые в среднем в 4 раза превосходят ВВП Японии.

Таблица 1. Количество компаний в списке Fortune 500 по странам

Место

Страна

Кол-во компаний

1

США

127

2

Китай

98

3

Япония

54

4

Франция

31

5

Великобритания

29

6

Германия

28

7

Южная Корея

17

8

Нидерланды

13

9

Швейцария

12

10

Канада

11

Секрет успеха японского менеджмента просто – умение правильно грамотно работать с людьми. Главным ресурсом в японском менеджменте является человек. Япония одной из первых стран стала создавать благоприятные условия для своих сотрудников. Ориентир на групповую форму организации труда и коллективную ответственность, при которой члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за результат. Информация о результатах работы доносится руководством до каждого сотрудника. Также на добровольной основе практикуется привлечение сотрудников к решению технических и экономических проблем.

Интересной особенностью японского менеджмента является пожизненная занятость сотрудников.

Пожизненный найм — один из видов гарантированной занятости, который применяется в крупных компаниях и государственных учреждениях Японии. Термин «пожизненный найм» впервые был использован американским ученым по фамилии Абегулен в книге «Японские заводы». Японские сотрудники приходят к работодателю, чтобы установить с ним схожие с брачным контрактом отношения. Смена работы бывает лишь в качестве исключения, очень неприятного и редкого. Поэтому молодые выпускники подходят к найму очень ответственно и думает не о зарплате, а о престиже компании, с которой он связывает свою жизнь. Японские предприятия пополняются на за счет открытых свободных вакансий, а берут людей впрок, которых в дальнейшем нужно обучить и распределить по подразделениям.

Стоит уточнить, что система пожизненного найма работает лишь на крупных предприятиях и охватывает по разным оценкам от 30 до 50% рабочей силы. Существуют также временные и поденные рабочие, нештатные сотрудники, которыми как раз компании жертвуют в случае кризисов, они составляют низшую прослойку корпоративного общества, у них нет никаких гарантий стабильного найма.

Организация осуществляет приём работников один раз в год, весной, когда молодые люди оканчивают учебные заведения. Продвижение внутри компании производится из числа собственных работников. Работник, проработавший в компании 5 и более лет, обычно не принимается на работу в другую фирму. В данной системе найма работников обычно не увольняют, если они не совершил тяжкого преступления, сотрудники, как правило, работают в одной и той же фирме до выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Увольнение работника раньше пенсии — суровое наказание, так как у него мало шансов устроиться в другую компанию с похожей заработной платой и гарантией занятости. Человеку, который выходит на пенсию, компания выплачивает разовое пособие, равное его заработку за 5-6 лет. Постоянных выплат в виде или социального обеспечения сотрудник не получает.

Принципы пожизненного найма не прописаны нигде в контрактах, они имеют больше социальный характер.

Система пожизненного найма сводит к нулю текучесть рабочей силы. Она способствует сохранению на предприятиях духа семейственности, взаимной доброжелательности.

Иностранные инвесторы, приходя на японский рынок, зачастую сталкиваются с большим дефицитом кадров, так как, не смотря на готовность платить в два раза больше рынка, квалифицированные работники не спешат приходить в новую компанию. Иностранных работодатель не сможет предоставить им те же ценности пожизненной занятости, как принято в Японии.

Для повышения квалификации работников раз в несколько лет переводят на новую должность в другое подразделение в фирме с учетом предпочтений самих работников и текущих возможностей. Принято считать, что длительное выполнение одной и той же работы демотивирует сотрудников и приводит к снижению показателей, ответственности за работу. Вполне обычны случаи, когда сотрудники, занимавшиеся, к примеру, логистикой, переходят в отделы маркетинга, либо финансов. Таким образом на руководящие должности принимаются люди с опытом в различных подразделениях, участвовавшие в различных бизнес-процессах компании. Что касается карьерного роста, то он возможен через минимум 5-7 лет работы с качественными результатами. Конкурсы на замещения новых вакансий размещаются открыто, и претенденты конкурируют друг с другом. Учитывается как опыт сотрудника, возраст, так и его показатели на текущем месте.

В качестве примера управления, рассмотрим принципы менеджмента Тойоты, которые описал в своей книге «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри К. Лайкер [2]

Принцип 1. «Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям». Организация видит свою задачу благородней, чем простое зарабатывание денег. Компания видит свое предназначение в исполнении обязательств перед потребителями, сотрудниками, обществом, и именно это лежит в основе всех остальных принципов.

Принцип 2. «Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем». Менеджеры Тойота убеждены, что, если создать правильный процесс, результаты не заставят себя ждать, правильный процесс дает правильные результаты.

Принцип 3. «Используй «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства». В данном случае производство должно работать на конкретные заказы потребителей, потребитель должен получить именно то, что требуется в нужное время и в нужном количестве.

Принцип 4. «Выравнивай объёмы работ». Стремление многих компаний к бережливому производству не всегда оправдано. Стремление работать «под заказ» вынуждает создавать огромные запасы, что в конечном счете ведет к проблемам, которые сказываются на качестве. В Тойота стремятся выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.

Принцип 5. «Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество». Для понимания этого принципа, в книге приведен пример завода Тойоты по производству трансмиссий в Джорджтауне, штат Кентукки. Завод возглавлял Расс Скэффид, проработавший десятки лет в General Motors. Он был рад присоединиться к Тойота и работал сутками, чтобы не ударить в грязь лицом перед текущим президентом компании Фудзио Те. Когда Фудзио Те обратил внимание Расса Скэффида на то, что, по его наблюдениям, в течение месяца завод ни разу не был остановлен, Скэффид с гордостью заявил, что месяц был отличный, и он рассчитывает, что так дела пойдут и впредь. В ответ на это Фудзио Те сказал: «Если Вы не останавливаете завод, значит, у вас нет проблем. Но проблемы есть на любом производственном предприятии. Значит, Вы скрываете свои проблемы. Пожалуйста, сократите запасы, и тогда проблемы станут очевидны. Вам придется остановить завод, но так Вы сможете решить существующие проблемы, повысить эффективность работы и изготавливать двигатели более высокого качества». В последующих интервью Скэффид говорил, что самым тяжелым в его карьере в Тойота было научить руководителей и членов команды останавливать производственную линию. Так как те считали, что, если линия стоит, значит они не справляются со своей работой.

Принцип 6. «Стандартные задача – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам». Стандартизация задач одна из наиболее важных задач производства. Чем бы работники не занимались и какой бы творческой не казалась их работа, определенный уровень стандартизации всегда возможен, и это одна из основ процессов с точки зрения подхода Тойота. Стандарты работы Тойота не только сводятся к унификации заданий, которые выполняют рабочие в цеху, подход компании предполагает стандартизацию заданий в рамках рабочих процессов, которыми занимаются другие служащие, а также инженерно-технические работники. На любом заводе Тойота в любой стране инженер увидит идентичные процессы.  Помимо этого, Тойота применяет стандарты к разработке продукции и промышленному оборудованию. Невозможно заниматься совершенствованием, пока нет стандартизации.

Принцип 7. «Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной». Визуальный контроль включает любые средства коммуникации, используемые на производстве, которые позволяют понять, как выполняется работа и есть ли отклонения от стандартов. То есть это комплекс информации всех видов, с целью быстрого и надлежащего осуществления операций и процессов. Визуализация означает, что вы можете взглянуть на продукцию, запасы, процессы, оборудование, рабочего и сразу увидеть стандарт, который используется при выполнении данной задачи, а также возможные отклонения от стандарта.

Принцип 8. «Используй только надежную, испытанную технологию». Тойота предпочитает сохранять баланс между использованием новых технологий и их надежностью. Компания предпочитает двигаться медленно, отдавая приоритет строгим требованиям поддержки людей, процесса, предпочитая использовать более простые методы. Каждая новая технология внедряется только после экспериментальной проверки с участием широкого круга различных специалистов из различных функциональных подразделений.

Принцип 9. «Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других». Председатель правления Фудзио Тё один из немногих руководителей автомобилестроительных компаний мирового уровня не был нанят в качестве топ менеджера, а вырос в Тойота, придя в компанию в апреле 1960 года. Даже в кризисные времена, когда на руководящую должность в компанию назначался совершенно неожиданный человек, который должен был спасти компанию, Тойота всегда придерживалась одного курса. Всю историю Тойота находила лидеров из числа сотрудников, занимающихся продажами, конструированием, производством.

Принцип 10. «Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию». В Тойота стараются мотивировать людей, используя теории, которые схожи с теориями мотивации: иерархией потребностей Маслоу и теорией «обогащения труда» Герцберга, предоставляя сотрудникам возможность поэтапно пройти все мотивирующие ступени, тем самым позволяя людям самостоятельно непрерывно совершенствоваться.

Принцип 11. «Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться». Поставщики комплектующих для автомобилей всегда отзывались о Тойота как о жестком клиенте, но жесткость не означает необоснованные требования, а показывает, что компания сама придерживается высоких стандартов в работе, а также требует этого от поставщиков. Ряд поставщиков говорят, что Тойота оказывает полноценные консультационные услуги в организации, совершенствуют процессы производства поставщиков, тем самым снижая их затраты. Цель компании в поиске надежных партнеров и совместном развитии, что в долгосрочной перспективе должно принести взаимную выгоду.

Принцип 12. «Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами». Нельзя понять суть проблемы, пока самостоятельно не увидите происходящее на месте своими глазами. Недопустимо считать, что-то самим собой разумеющимся, а также опираться на рассказы других людей. Подход Тойоты требует, чтобы специалисты и руководители глубоко понимали процессы, которыми они управляют, стандартизацию работ и прочее, при этом они были способны оценить и проанализировать, что происходит. В случае необходимости, они должны выявить первопричину проблемы, которую они видят, а также способность к эффективному обмену информацией.

Принцип 13. «Принимай решение не торопясь, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли». Обязательное требование в компании – не жалеть времени и сил на то, чтобы сделать всё как следует. Вероятность получить выговор от руководства куда более велика при поспешных выводах и успехе, нежели тщательном обдумывании, но безрезультатности. Ни одна возможность не должна оставаться неизученной, каждая исследуются крайне внимательно.

Принцип 14. «Станьте обучающейся компанией за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования». Тойота по праву одна из лучших обучающихся организаций. Причина этого в последовательном сочетании стандартизации и инновации, отношение к которым в компании равноценно. Для внедрения инновации, как мы уже говорили, процесс нужно стандартизировать, а после внедрения закрепляются новые усовершенствованные стандарты.

Американская модель управления бизнесом также имеет отличительные характеристики. С уверенностью можно сказать, что данная модель имеет богатейший опыт менеджмента, американские управленцы всегда отличались высокими деловыми качествами. Именно в США впервые сформировалась теория и практика менеджмента, образовалась школа научного управления.

Школа научного управления (1885-1920) описана в работах Ф. Тейлора, Френка, Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Ученые считали, что, используя наблюдения, замеры, анализ и логику, можно усовершенствовать большое количество операций ручного труда. Первым этапом методологии были разбор содержания работы и поиск её основных компонентов.

Свойственным для этой школы было регулярное использование стимулирования с целью мотивирования работников в увеличении производительности и объема произведенного товара. Учёные обращали внимание на перерывы в производстве, в том числе и для отдыха. Время, выделяемое на выполнение работниками заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность планировать и создавать нормы производства, которые были по силам, и повышать зарплату тем, кто превышал эти нормы. При этом рабочие, которые производили больше товара, получали в итоге больше денег. Подчеркивалось внимание важности отбора людей, которые соответствовали выполняемой работе; уделялось большое значение образования.

Школа научного управления выступала за разделение управленческих функций и фактического выполнения работы. Управление — это определенная специальность, и организация будет в плюсе, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. [3]

Стоит отметить, что в те годы в США был принят жесткий стиль руководства. В качестве примера можно привести слова основателя компании «Ford Motor Company» Генри Форда-старшего: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Не давайте им прочно обосноваться. Всегда поступайте противоположно тому, чего они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо.». Данные слова отлично показывают стиль управления, который называют авторитарным, т.е. основанным на безусловном подчинении власти руководства.

История популярной нынче программа «Магистр делового администрирования» (MBA) также берет свое начало в США. Из-за небывалых темпов роста индустриализации и экономического роста весной 1902 года семь студентов Tuck School of Business в составе Dartmouth College получили первые дипломы о прослушанном полном курсе предметов и дисциплин в рамках программы М.С.S. (Master of Commercial Science). Эти студенты стали первыми дипломированными бизнесменами мира, а Дартмутский колледж в небольшом городке Ганновер, штат Нью-Хемпшир, – колыбелью нового вида образования. Самая известная бизнес-школа мира -  Harvard Business School – появилась в 1908 году, и уже в 1910 году выпустила первых магистров менеджмента. [4]

На этапе своего развития программа МВА много раз менялась. На протяжении более сорока лет бизнес-школы искали равновесие между теорией и практикой, инновационными и традиционными предметами, ставя в качестве цели, создание такой программы, которая бы действительно готовила настоящих профессионалов в сфере бизнеса.

К 1950 году бизнес-школы США определились с набором дисциплин и сегодня американская модель программ МВА – это два года обучения: на первом курсе изучается набор курсов, дающих понимание практики управления, а на втором курсе студенты имеют возможность выбрать курсы и определить дальнейшую специализацию.

Европейские бизнес школы появились в конце 50-х годов 20 века. В частности, IESE была основана в 1958 году, INSEAD появилась на свет в 1959 году. Первые бизнес-школы Великобритании, LBS и Manchester Business School возникли в 1965 году.

В рейтинге международной деловой газеты Financial Times за 2015 год из 100 лучших бизнес школ 50 находится в США:

 Рисунок 1 – рейтинг международной деловой газеты Financial Times за 2015 год

Период активного развития транснациональных корпораций также совпадает с периодом развития менеджмента в описанных выше странах.

Транснациональная корпорация (ТНК)— это комплекс, использующий в своей деятельности международный подход и предполагающий формирование транснационального производственного, торгового и финансового комплекса с единым центром принятия решений в стране базирования и с филиалами в других странах.

Международные корпорации, возникнув в 19 веке, прошли достаточно долгий пусть развития, в процессе которого изменились приоритеты их форм и сфер деятельности, корпоративная культура и стратегия. Сегодня ТНК определяют динамику, структуру, уровень конкурентоспособности на мировом рынке товаров и услуг, а также международное движение капитала и передачи технологий и знаний. ТНК играют ведущую роль в международном сотрудничестве производства, развитии связей между предприятиями различных стран. По некоторым данным сегодня ТНК контролируют более 50% мировой промышленности, более 60% мировой внешней торговли, около 80% мировой базы патентов и лицензий на новую технику, технологию и ноу-хау. Учитывая столь большое влияние, мировая общественность внимательно относится к усилению ТНК. В экономику принимающих стран корпорации могут вносить как положительное, так и отрицательно влияние. Практика показывает, что в ряде случаев выгоды национальной экономики государств родителей и принимающих не всегда совпадают с целями ТНК. Сила ТНК позволяет им игнорировать это несовпадение. Можно сказать, что сегодня ТНК практически не управляемы и это сложная проблема, которую мировое сообщество пытается решить последние 40 лет. [5]

Таблица 2: Крупнейшие компании по выручке по версии Fortune Global 500 по итогам 2014 года [6]

Компания

Страна

Отрасль

Выручка

1

Wal-Mart Stores США розничная торговля $485,6 млрд

2

Sinopec Group Китай нефтехимическая промышленность $446,8 млрд

3

Royal Dutch Shell Нидерланды добыча и переработка нефти и газа $431,3 млрд

4

China National Petroleum Китай добыча и переработка нефти и газа $428,6 млрд

5

Exxon Mobil США добыча и переработка нефти и газа $382,5 млрд

6

BP Великобритания добыча и переработка нефти и газа $358,6 млрд

7

State Grid Китай электроэнергетика $339,4 млрд

8

Volkswagen Германия производство автомобилей $268,5 млрд

9

Toyota Motor Япония производство автомобилей $247,7 млрд

10

Glencore International Швейцария оптовая торговля $221,0 млрд

В нашем государстве идея создания ТНК берет свои истоки в Советском Союзе, уже тогда на практике реализовывались крупные межотраслевые производственно-финансовые объединения, такие как территориально-производственный комплекс (ТПК), агропромышленный комплекс (АПК), государственно-производственные объединения (ГПО), научно-производственные объединения (НПО). Эти предприятия были нацелены на решение внутриэкономических задач без планов внешнеэкономической деятельности. Но существовали также и советские ТНК, такие как Ингосстрах с дочерними компаниями в США, ряде стран Европы.

На сегодня основными (классическими) представителями российских ТНК являются приватизированные нефтяные и энергетические гиганты, чья выручка из-за благоприятной конъюнктуры исчисляется миллиардами долларов.

Таблица 3: Крупнейшие российские компании по выручке по версии Fortune Global 500 по итогам 2014 года [6]

Компания

Страна

Отрасль

Выручка

17

Газпром Россия добыча и переработка нефти и газа $165,1 млрд

43

Лукойл Россия добыча и переработка нефти и газа $119,1 млрд

46

Роснефть Россия добыча и переработка нефти и газа $117,0 млрд

186

Сбербанк Россия финансовый сектор $54,7 млрд

339

Система Россия конгломерат $34,7 млрд

443

ВТБ Банк Россия финансовый сектор $27,0 млрд

472

Сургутнефтегаз Россия добыча и переработка нефти и газа $25,5 млрд

498

Российские сети Россия электроэнергетика $23,8 млрд

Из восьми компаний в списке Fortune Global 500 только две из сектора, не относящегося к энергетическим ресурсам. Пять компаний из списка принадлежал государству на 50% и более: Газпром, Роснефть, Сбербанк, ВТБ Банк, Российские сети.

При выходе на международные рынки российские корпорации сталкиваются с различными препятствиями[7], такими как:

  • недостаток практического опыта и финансовых средств для реализации глобальных стратегий;
  • низкая способность конкурировать на международных рынках, по некоторым данным только лишь 20-25% российских корпораций имеют возможность конкурировать на внешних рынках, причем эти данные различаются в зависимости от рынка, например, в химической отрасли доля конкурентоспособных предприятий превышает 45%, тогда как в пищевой промышленности 10-12%;
  • инвестиционная политика российских ТНК часто сфокусирована на странах СНГ, Восточной Европы;
  • давно сложившийся отрицательный имидж российских ТНК в развитых странах, характеризующийся отношением к бизнесу из России как к бизнесу с «низкими стандартами», а также коррупционному бизнесу. Текущая политика государства противопоставления себя странам Западной Европы и США также вносит свой вклад в отношении;
  • различие между государственными и частными экономическими интересами, преследуемыми участниками процесса при выходе на зарубежные рынки;
  • не проработанные механизмы выхода российских ТНК за рубеж (в первую очередь инвестиционные и финансовые).

Для дальнейшего развития российским ТНК необходимо переходить к использованию долгосрочных стратегий расширения конкурентных преимуществ, к числу которых можно отнести повышение качества выпускаемой продукции, совершенствования технологических процессов производства, внедрение инновационных решений. В краткосрочной перспективе также можно воспользоваться девальвацией рубля, в первую очередь сократив операционные затраты при работе на экспорт.


Библиографический список
  1. Пивоваров С. Э., Тарасевич Л. С., Майзель А. И. и др. «Международный менеджмент» 2-е изд., испр. и доп. СПб.: Питер, 2001. — 576 с.
  2. Джеффри К. Лайкер Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Альпина Паблишер, 2013. – 400 с.
  3. Менеджмент: Экзаменационные ответы. Серия «Сдаем экзамен». Ростов н/Д: Феникс, 2002. — 384 с.
  4. История МВА в мире. URL: http://moeobrazovanie.ru/istoriya_mba_v_mire.html (дата обращения: 15.12.2015).
  5. Окрут З.М. Мировая экономика: Учебно-методическое пособие для дистанционной формы обучения. – М.: Изд-во Рос. Экон. Акад., 2001. – с.
  6. GLOBAL 500 2014. URL: http://fortune.com/global500/2014 (дата обращения: 16.12.2015).
  7. Смитиенко Б.М. Мировая экономика».  2ое изд. М.: ИД Юрайт, 2011. — 590 с.


Все статьи автора «Керимбаев Тимур Маратович»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: