УДК 331.108.26

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЭЛЕКТРОСЕТЕВЫХ КОМПАНИЯХ

Мирсалихов Кирилл Маратович
Казанский государственный энергетический университет
студент кафедры «Тепловые электрические станции»

Аннотация
Данная статья посвящена методам моделирования управления персоналом в современных организациях. Проведенное исследование позволяет утверждать, что моделирование управления персоналом способствует более полной реализации трудового и творческого потенциала для достижения всеобщего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников. Проанализирована специфика модели управления кадрами в филиале ОАО «Сетевая компания» Приволжские электрические сети.

Ключевые слова: кадры, менеджмент, модель управления, организация труда, персонал, предприятие, руководство, управление персоналом


MODEL OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN THE PRODUCTION OF ELECTRIC POWER COMPANIES

Mirsalihov Kirill Maratovich
Kazan State Power Engineering University
Student of Thermoelectric Plants Department

Abstract
This article deals with methods of personnel management in modern organizations. The study suggests that the modeling of human resource management contributes to a more complete implementation of labor and creative potential in order to achieve overall economic success and meet the personal needs of employees. Analyzed the specifics of personnel management model in the branch of JSC «Network Company» Privolzhskie electrical networks.

Keywords: enterprise, governance, management, model, model of human resource, personnel, personnel management, staff, work organization


Библиографическая ссылка на статью:
Мирсалихов К.М. Модель управления персоналом в электросетевых компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/03/11088 (дата обращения: 29.09.2017).

Модель (фр. modèle, от лат. modulus — «мера, аналог, образец») — это более простое представление реального устройства и протекающих в нем процессов, явлений. Построение и исследование моделей, то есть моделирование, облегчает изучение имеющихся в реальном устройстве или, в данном случае процессе, его свойств и закономерностей. Моделирование используют для нужд познания (созерцания, анализа и синтеза). [1]

На процесс управления организациями в разных отраслях оказывает влияние совокупность различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, увеличением его диверсификации и усложнением конечной продукции. С другой стороны, она несет след исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм [2]. На управление предприятиями непосредственным образом сказываются преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний, а так же различия в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность компаний. Несмотря на то, что каждый из этих факторов имеет отдельное значение, именно их совокупность определяет особенности организационной структуры, как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому, даже при схожести структур управления крупными организациями в различных моделях управления организациями, важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся в определенных условиях. [1]

Модель управления компанией состоит из модели управления финансами, модели управления производственной технологией, модели управления материально-техническим обеспечением производства и модели управления персоналом [3].

Российская философия управления персоналом весьма своеобразна и включает в себя ряд черт, присущих перечисленным типам. Она, в первую очередь, зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей, а также от размеров организации. Крупные организации сохраняют традиции строгой дисциплины, коллективизма, социальных гарантий, повышения уровня жизни. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии управления персоналом и зачастую характеризуются недостаточной демократизацией и неуважительным отношением собственника к персоналу. [4]

В настоящее время среди руководителей отечественных компаний уже не осталось тех, кто отрицал бы всю важность человеческого ресурса [5]. Однако Россия только встала на путь осваивания опыта работы с персоналом, который на Западе складывался на протяжении долгого периода времени, и этим обусловлен целый ряд различий в подходах к управлению персоналом в отечественных и иностранных организациях. Невозможно оставить без внимания и культурные особенности стран, влияющие на работу с персоналом и на роль HR-специалиста в компании. [6]

Российские компании, в связи с недавним переходом от одного типа экономики к другому еще не успели полностью трансформироваться и привнести иностранные подходы к моделированию управления персоналом в свою практику [7]. Любые, даже самые современные и продвинутые в экономическом плане страны когда-то копировали ведущие на тот момент державы. Нет ничего плохого в заимствовании идей на начальном этапе развития, до формирования собственной модели управления. В большинстве российских организаций еще применяется принуждение в качестве мотивации к работе, а в наказание за неисполнение – увольнение. В современных условиях это становится бессмысленным и требует использования в качестве мотивации творчество, инициативу и гибкость сотрудников [8]. Целесообразно в данном случае применение моделей управления персоналом, которые способствуют проявлению творчества и инициативности. Компетентный подход также открывает новое поле деятельности для российских компаний. Благодаря его внедрению будет возможно осуществлять более качественный набор и оценку персонала, снизить в итоге затраты на подбор сотрудников, снизить текучесть кадров и т.д. Рекомендовать этот подход отечественным организациям необходимо с учетом специфики их деятельности [2].

Рассмотрим механизмы управления на реальном примере. Для этого мы провели анализ модели управления персоналом на примере электросетевой компании (филиал ОАО «Сетевая компания» Приволжские электрические сети).

Основные ценности организации сформировались еще в конце 80-х годов. Как известно, управление персоналом в то время в СССР отличалось жесткой иерархией и принятием решений сверху вниз [3]. С переходом экономики к рыночной системе, фирма вынуждена была перестраивать свою модель управления организацией из-за сложившихся обстоятельств. Организацию, сформировавшуюся до перехода к рынку, отличает присутствие выраженного авторитарного стиля, что нельзя считать их минусом, а скорее особенностью, продиктованной временем.  В современных условиях организация представляет собой крупнейшее распределительное сетевое предприятие республики, одно из ведущих сетевых предприятий Татарстана, находящееся в непрерывном развитии [9].

По официальным документам организации существующая в ней модель управления выглядит следующим образом. Планирование трудовых ресурсов в организации осуществляется на основании изучения рынка труда. В процессе планирования устанавливаются и поддерживаются прямые связи с учебными заведениями, службами занятости, работники внутри организации информируются об имеющихся вакансиях, используются средства массовой информации. Набор персонала производится на основе поданных резюме кандидатов и последующего собеседования с директором или непосредственным начальником по структурному подразделению. Подходящих сотрудников отбирают и заключают с ними трудовые договора.

Заработная плата определяется исходя из штатного расписания по формулам для соответствующей специальности с учетом квалификации каждого сотрудника.

К льготам можно отнести выделение средств фирмой на полис дополнительного медицинского страхования. В организации есть столовая и возможность последующего погашения задолженности, т.е. имеет место рассрочка. Существует охраняемая дневная стоянка для сотрудников. Путевки в места санаторно-курортного назначения частично оплачиваются организацией. Работает медицинский отдел.

В профориентации сотрудников основную роль играют коллеги по работе, линейные руководители и наставники. Обучение осуществляется, в основном вне организации, но также присутствует и внутреннее обучение. В организации присутствует повышение в должности и квалификации.

Существующая в изучаемой организации модель управления персоналом сохраняет во многом традиционность использования четко определенных в советское время указаний сверху технологических направлений. Возможности оптимизации этой модели достаточно велики, но их использование требует информации о потребностях и ожиданиях коллектива работающих – его персонала, его руководящего звена [10]. Для этого необходимо изучить их мнения и оценки.

Участие работников в управлении осуществляется, и обратная связь существует. В ходе проводимых совещаний представители конкретных отделов высказывают свое мнение, выступая с обращениями к руководству.

В области профессионального развития работников применяется повышение их квалификации, посещение семинаров некоторыми группами сотрудников, опыт, получаемый в ходе трудовой деятельности.

Отбор и найм персонала производится на основании резюме, которое желающие устроиться отправляют либо по электронной почте, либо приносят лично. После анализа и выбора подходящих резюме, их обладателей вызывают к директору или к соответствующему начальнику отдела для последующего собеседования.

Методики адаптации новичков, как таковой не существует, но назначается испытательный срок продолжительностью 3 месяца.

В связи с частым изменением структуры организации может происходить изменение в должности тех или иных сотрудников. Обычно происходит перевод из одного отдела в другой, оставшееся вакантным место занимается подходящим сотрудником конкретного отдела или вновь прибывшим специалистом.

В организации практикуется материальное и нематериальное стимулирование. Премирование осуществляется ежеквартально, есть так называемая «14 зарплата» за выслугу лет и «13 зарплата» за результаты деятельности по итогам года, в случае благоприятного финансового климата в фирме. Премирование индивидуально для каждого отдела и зависит от его финансовых показателей. Управленцы получают 30% от квартального оклада, а водители 30% ежемесячно в случае финансовых возможностей организации.

К нематериальному стимулированию можно отнести традиционные грамоты, дипломы, социальный пакет, аттестацию сотрудников.

В организации высокие требования к сотрудникам в осуществлении их повседневных обязанностей. Отсутствие более 4-х часов на рабочем месте без объяснений может привести к негативным последствиям, а отсутствие целый рабочий день даже к увольнению из организации.

Руководство не намеревается менять что-либо в модели управления персоналом, а двигаться планомерно в том ключе развития, который существует на данный момент. Как было сказано выше, осуществляется периодическое изменение структуры и ее совершенствование для того, чтобы подстраиваться под требования внешних факторов [11].

В управленческой деятельности и в специальном обучении управленцев используется опыт других фирм, посещаются другие регионы и фирмы в них, различные семинары для управленцев.

Итак, можно сделать выводы:

В организации имеет место достаточно высокая текучесть кадров. К такому выводу можно прийти из-за большого числа сотрудников, которые работают в организации менее года. Эти сотрудники являются сменой, недавно ушедшим с работы рабочим. Также можно говорить и о тенденции привыкания к рабочему месту, так как несмотря ни на что существует и большое число сотрудников, работающих в организации продолжительное время.

При трудоустройстве персонала в организации комбинируется метод собеседования с кандидатом и подача резюме. Отдел кадров и директор фирмы осуществляют найм взаимодействуя друг с другом, но директор принимает окончательное решение.

Подтверждая общероссийскую тенденцию в организации наиболее ценными качествами сотрудников являются профессиональные знания и навыки, работоспособность и здоровье. Мало внимания уделяется мотивации и стимулированию, что подпитывает текучесть кадров.

В организации отсутствует профессиональная адаптация, но есть испытательный срок. Наставниками только что устроившихся сотрудников являются их коллеги по работе и изредка линейные руководители.

Таким образом, проведенное исследование среди сотрудников организации дает возможность понять, что необходимо совершенствовать в системе управления фирмой. Мнение персонала организации очень важно, так как только опираясь на эти мнения представляется возможным сделать качественный анализ проблем и найти пути их решения. На основе полученных результатов, целесообразно выработать рекомендации для руководства, которые будут являться если не реальными средствами для совершенствования деятельности, то возможностями, о которых стоит задуматься.

Наиболее важные проблемы и трудности организации, выявленные в процессе исследования:

1) в процессе работы с персоналом в основном решаются оперативные или текущие задачи без применения стратегических планов, способствующих развитию кадрового потенциала организации;

2) отсутствие представления работников о базовых ценностях организации, которые могли бы стать основой их каждодневного поведения;

3) найм на работу без предоставления всей необходимой сопутствующей информации об организации, что приводит к скорому увольнению трудоустроенного;

4) наличие текучести кадров;

5) отсутствие профессиональной адаптации сотрудников.

6) отсутствие квалифицированных специалистов по управлению персоналом, которые бы занимались полным спектром работ с персоналом вместо выполнения ежедневных технических задач по учету, составлению штатного расписания и т.п.


Библиографический список
  1. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 598 с
  2. Шлычков В.В., Нестулаева Д.Р. Современные концепции оценки эффективности управления промышленным предприятием // Вестник Казанского государственного энергетического университета. 2009. № 2 (2). С. 41-50.
  3. Шлычков В.В. Теория и методология управления ресурсным потенциалом: автореф. дис. … док. эконом. наук. – Йошкар-Ола, 2007.
  4. Л.Н. Иванова-Швец, А. А. Корсакова, С.Л. Тарасова. Управление персоналом, 2008. С 32.
  5. Хасанова А.Ш., Квон Г.М., Мухаметзянова Ф.Г. Оценка перспектив развития рынка трудовых ресурсов как субъектов профессиональной деятельности // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2015. № 1 (53). С. 133-137.
  6. Бодрова О.А. Разные роли: HRв России и за рубежом // Справочник по управлению персоналом: сетевой журнал.-  2010. – № 11. -
  7. Кадышев Е.Н. Особенности подготовки инженеров-менеджеров на современном этапе развития образования // В сборнике: Актуальные проблемы качества образования в условиях перехода на уровневую систему высшего профессионального образования Материалы учебно-методической конференции. Редколлегия: В.Г. Агаков, А.Ю. Александров, Е.Л. Николаев. – Чебоксары, 2010. – С. 53-57.
  8. Тимофеев Р.А., Шлычков В.В. Актуальные вопросы подготовки специалистов в области энергетического менеджмента // Энергетика Татарстана. 2012. № 2. С. 75-79.
  9. Тимофеев Р.А. Электроэнергетический кластер Республики Татарстан в условиях формирования регионального энергетического рынка //Экономические науки. 2010. № 72. С. 190-194.
  10. Тимофеев Р.А., Абрамова А.В. О путях повышения производительности в компаниях электроэнергетического кластера РТ //Вестник экономики, права и социологии. – 2014. – № 2. – С. 61-64.
  11. Нестулаева Д.Р. Приоритетные направления инвестирования на предприятиях электроэнергетики // Вестник экономики, права и социологии. 2015. № 2. С. 61-64.


Все статьи автора «Мирсалихов Кирилл Маратович»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: