УДК 330.4

ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННОМ КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ

Федотов Николай Гаврилович1, Тимофеева Виктория Юрьевна2, Коновалов Владислав Сергеевич3
1Пензенский государственный университет, профессор, д.т.н., заведующий кафедры "Экономическая кибернетика"
2Пензенский государственный университет, аспирант кафедры "Экономическая кибернетика"
3Пензенский государственный университет, студент

Аннотация
В данной статье рассмотрены основные существующие в современном мире подходы осуществления управления рисками и структура современной системы банковского риск-менеджмента на примере Российской и Украинской банковских систем. Изучены причины медленного развития риск-менеджмента как направления финансовой науки и функции риск-менеджмента, как подразделения коммерческого банка.

Ключевые слова: антикризисная программа, банковская система, коммерческий банк, риск менеджмент, риск-лимиты, риски, финансовая наука


THE ORGANIZATION OF RISK MANAGEMENT SYSTEM IN THE MODERN COMMERCIAL BANK

Fedotov Nikolay Gavrilovich1, Timofeeva Viktoriya Yurevna2, Konovalov Vladislav Sergeevich3
1Penza State University, Grand PhD in Technical Science, professor, head of a chair "Economic Cybernetics"
2Penza State University, first year post-graduate student of a chair "Economic Cybernetics"
3Penza State University, student

Abstract
This article describes the main, existing in the modern world approaches to the implementation of risk management and the structure of the modern system of banking risk management on the example of Russian and Ukrainian banking systems. It was studied the reasons for the slow development of risk management as financial science branch and the functions of risk management as a division of a commercial bank.

Keywords: anticrisis program, bank system, commercial bank, financial science, risk limits, risk management, risks


Библиографическая ссылка на статью:
Федотов Н.Г., Тимофеева В.Ю., Коновалов В.С. Организация системы риск-менеджмента в современном коммерческом банке // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/03/10985 (дата обращения: 29.09.2017).

Финансовый кризис 2008–2010 гг. и банкротства ряда крупнейших банков подтвердили необходимость построения системы управления, которая позволяла бы более точно прогнозировать и оценивать возможные риски в деятельности организации и содержала бы необходимые инструменты, направленные на их минимизацию.

Современная практика свидетельствует о наличии разных подходов к управлению рисками и организации риск-менеджмента. Эти различия обусловлены в определенной мере уровнем развития банковского дела в стране. По мнению П. Ковалева, наиболее типичными подходами к организации системы риск-менеджмента в Украине являются[1]:

-      риск-менеджмент с чистыми функциями бэк-офиса, интеграция с фронт-офисом отсутствует;

-      риск-менеджмент частично выполняет функции бэк- и миддл-офиса, отношения с фронт-офисом строятся на контроле поведенческих характеристик открытых рисковых позиций;

-      риск-менеджмент выполняет функции миддл-офиса и частично фронт-офиса, деятельность фронт-офиса интегрирована с риск-менеджментом банка на всех этапах функционирования.

Первый вариант наиболее типичен для «карманных» банков, второй, наиболее распространенный вариант, типичен для большинства украинских банков, третий вариант построения риск-менеджмента, наиболее оптимальный для конкурентоспособного банка, можно встретить в наиболее прогрессивных кредитных институтах Украины.

Такая ситуация, по мнению П. Ковалева, объясняется рядом причин. Во-первых, риск-менеджмент – одно из наиболее молодых направлений финансовой науки. На протяжении всего периода становления украинской банковской системы наблюдался острый дефицит квалифицированных риск-менеджеров, способных построить эффективную интегрированную систему риск-менеджмента. Во-вторых, в большинстве украинских банков владельцы или их представители возглавляют фронт-офис банка и даже при официально продекларированном отношении к риску вступают в конфликт интересов с риск-менеджментом, в котором последний занимает более слабую позицию. Зачастую руководителям фронт-офиса просто невыгодно тесное взаимодействие с риск-менеджментом, ибо это значительно усложняет их операционную деятельность.

Другие авторы выделяют три типа подходов к организации риск-менеджмента. [2] В частности, при первом подходе управлением рисками в рамках своей компетенции занимаются подразделения компании. Второй подход состоит в том, что привлекаются внешние консультанты, которые проводят оценку рисков, подготавливают аналитический отчет со своими выводами и предложениями, выносимыми на уровень правления или совета директоров. При этом консультанты могут проанализировать риски как всей компании, так и ее подразделений и (или) отдельной сделки. Такой подход называют пассивным. В третьем случае компании применяют активный риск-менеджмент, при котором всю работу по снижению рисков координирует специально созданное подразделение.

В современной банковской практике основными методологическими документами построения системы риск-менеджмента являются рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору «Система внутреннего контроля в банках: основы организации».

При этом необходимо подчеркнуть, что в процессе построения системы финансового риск-менеджмента участвуют не только банки и его подразделения, включая службы внутреннего контроля, но и органы государственного контроля и надзора, а также другие участники финансового рынка, в частности акционеры, внешние аудиторы и др.

В российской практике методологические основы системы риск-менеджмента в коммерческом банке определены в письме Банка России от 10.07.2001 № 87-Т «О рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору» (далее – Письмо Банка России №87-Т). В соответствии с Рекомендациями Банка России коммерческие банки в своей организационной структуре должны иметь специальные подразделения, которые занимаются управлением рисками на уровне всего банка.

Структура современной системы банковского риск-менеджмента может быть централизованной и децентрализованной.

Централизованная система имеет несколько преимуществ. Во-первых, она позволяет лицам, ответственным за оценку риска банка, контролировать порядок расчетов и правильность самого процесса вычислений. Особую важность эти расчеты приобретают при определении сумм вознаграждения для отдельных сотрудников и подразделений банка в целом.

Во-вторых, централизованная система, объединяющая первичные данные и формирующая единую базу данных, сгруппированную по позициям, позволяет использовать более совершенные (и ресурсоемкие) методы расчета рисков.

В-третьих, централизованные системы являются более гибкими и адаптивными к возможным изменениям в информационных потребностях банка и могут использоваться не только для управления рисками, но и в других целях.

Децентрализованный подход также обладает рядом достоинств. Он не требует дублирования информации по позициям и разработки алгоритмов оценки стоимости активов и пассивов в централизованной базе данных, что может быть особенно неудобно для сложных производных инструментов. Соответственно не возникает трудностей с созданием новых банковских продуктов на уровне отдельных подразделений.[3]

При выборе типа построения системы риск-менеджмента решающее значение имеют размер и организационная структура банка. Децентрализованная архитектура системы риск-менеджмента и контроля является оптимальной для многофилиальных банков, когда головной офис обобщает оценки отдельных подразделений для расчета единого показателя совокупного риска банка.

Для средних и мелких банков более предпочтительна централизованная система, когда создание базы данных для каждого подразделения банка неэффективно.

Структура подразделения риск-менеджмента отдельного коммерческого банка, как правило, отражает его специфику. Вместе с тем можно выделить три основных типа данной структуры: первый основывается на наиболее распространенной классификации рисков, второй – на методологии риск-менеджмента, третий – на принятой в банке модели бизнес-процесса.

В первом случае подразделение риск-менеджмента делится на отделы или управления в соответствии с принятой классификацией рисков: отдел кредитных рисков, отдел рыночных рисков, отдел операционных рисков или управление корпоративных рисков, управление финансовых рисков, управление операционных рисков.

Во втором случае структура подразделения риск-менеджмента отражает используемую в банке методологию риск-менеджмента: отдел идентификации и оценки, отдел управления, отдел контроля рисков.

В третьем случае структура подразделения риск-менеджмента совпадает с принятой в банке моделью бизнес- процесса: отдел анализа, отдел разработки и внедрения технологий, отдел реализации, отдел контроля.

Каждый из перечисленных подходов имеет свои преимущества и недостатки. Наиболее распространенным является первый вариант. Его основное преимущество – простота, главный недостаток – необходимость воссоздания методологии риск-менеджмента и организация бизнес-процесса в рамках каждого отдела. Главными недостатками второго и третьего подходов является потребность в высококвалифицированных специалистах, профессионально разбирающихся в различных видах банковских рисков.[4]

Обеспечение функционирования системы управления рисками в целом возлагается на специальное подразделение банка, которое формирует информацию по различным видам рисков, проводит анализ факторов влияния и тенденций на рынках и дает предложения относительно размера лимитов с учетом получаемых доходов и понесенных расходов и по изменению перечня устанавливаемых лимитов с учетом новых рынков.

Основными функциями риск-подразделения являются:

-      разработка программы управления рисками и общих положений стратегии кредитной организации по вопросам управления рисками;

-      разработка внутренней системы управления рисками и соответствующей ей организационной структуры банка;

-      технологическая и методическая подготовка инструментов управления рисками и их контроля;

-      текущий анализ и оценка уровней рисков банка, достаточности капитала и установленных лимитов;

-      анализ соответствия риск-лимитов бизнес-планам банка в целом и по отдельным направлениям его деятельности, утвержденным бюджетам, планам, прогнозам и т.д.;

-      разработка и внедрение внутрибанковской системы контроля за поддающимися количественной оценке рисками;

-      контроль процесса разработки, утверждения и пересмотра лимитов, установленных структурным подразделениям;

-      ежедневные проверки соответствия существующих рисков установленным лимитам и определение мер по приведению рисков в соответствие с лимитами;

-      обеспечение выполнения утвержденных высшим руководством мероприятий в части управления рисками;

-      участие в планировании заданий структурным подразделениям с учетом рисков;

-      контроль за соответствием применяемых моделей управления рисками экономическим реалиям и своевременная их корректировка;

-      изучение и внедрение новых технологий в управлении рисками;

-      подготовка отчетов для совета директоров и внешних контрагентов.

Подразделения банка, размещающие и привлекающие средства, в рамках системы риск-менеджмента осуществляя функцию управления, выполняют все текущие операции в соответствии с предоставленными правами и ответственностью, включая операции принятия риска и текущего контроля за соблюдением установленных внутренних правил и положений проведения операции, соответствия установленным лимитам и ограничениям.

Учетные и аналитические функции осуществляют следующие подразделения банка в пределах правил, предусмотренных для них соответствующими положениями:

-      бэк-офисы функциональных подразделений;

-      подразделения бухгалтерского учета;

-      информационно-технологические и аналитические подразделения;

-      риск-подразделение.

На службу внутреннего контроля возложены следующие функции;[5]

-      соразработка и согласование всех внутренних документов, регламентирующих процедуры управления рисками и их контроля;

-      оценка рациональности осуществляемых технологий управления рисками и их соответствия политике банка;

-      последующий контроль за выполнением установленных процедур контроля и ограничения рисков, включая проверку правильности определения групп риска и созданных резервов;

-      оценка качества управления рисками как функциональными подразделениями, так и риск-подразделением.

Создаваемая коммерческими банками система риск-менджмента направлена на решение следующих основных стратегических задач коммерческого банка:

-      на интеграцию риск-менеджмента в систему стратегического управления банком;

-      обеспечение оптимального соотношения «риск – доходность» и минимизацию убытков банка;

-      оптимизацию соотношения потенциальных возможностей, рисков, размера капитала и темпов роста банка;

-      реализацию системного подхода к оценке рисков и управлению ими;

-      соотношение рисков и потенциальных возможностей для достижения наилучших результатов;

-      формирование важнейшей части процесса принятия управленческих решений;

-      улучшение управляемости банка при помощи создания адекватной структуры контроля;

-      оптимизацию деятельности как всего банка, так и отдельных его подразделений;

-      поддержание и увеличение кредитного рейтинга банка;

-      налаживание и поддержание ровных взаимоотношений с надзорными органами;

-      создание и развитие внутрибанковской инфраструктуры риск-менеджмента;

-      внедрение новейших методов банковской деятельности и отраслевых стандартов;

-      обеспечение инновационной деятельности, совершенствование банковских продуктов и процессов, увеличение конкурентных преимуществ банка.

Система управления рисками банка имеет определенную специфику, связанную с особенностями объекта, целей и методов управления, что находит отражение в основных принципах, на которых базируется управление рисками в банке. Адекватно выстроенная система риск-менеджмента в концепции интегрированного риск-менеджмента должна отвечать следующим основным принципам.

Система управления рисками является частью процедур общего менеджмента банка, что означает ее соответствие стратегии развития банка и институциональным особенностям ее функционирования.

В Стандартах управления рисками, составленных FERMA, отмечается, что риск-менеджмент – это не просто инструмент для коммерческих и общественных организаций, а в первую очередь это руководство для любых действий как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте жизнедеятельности организации. Таким образом, система управления риском является составным элементом общих процедур управления и не должна противопоставляться им. Поскольку цели и методы их достижения в долгосрочной перспективе задаются стра­тегией банка, то именно стратегия банка и его положение на рынке должны определять особенности системы риск-менеджмента. Единство системы управления риском и общего менеджмента банка проявляется не только на уровне согласования целей, но и в увязке соответствующих процедур принятия решений.[6]

Особенности системы управления рисками отражаются на ее целях и задачах, что подразумевает высокий уровень принятия решений в рамках системы риск-менеджмента. Главной целью системы управления рисками является обеспечение успешного функционирования банка в условиях риска и неопределенности. Это означает, что даже в случае возникновения экономического ущерба реализация мер по управлению риском должна обеспечить банку возможность продолжения функционирования, стабильности и устойчивости соответствующих денежных потоков, поддержания прибыльности и устойчивого роста банка, а также достижения других целей.

При управлении риском следует учитывать внешние и внутренние ограничения, что означает согласование соответствующих специальных мероприятий с возможностями и условиями функционирования кредитной организации.

Внешние ограничения связаны с факторами, на которые менеджеры не могут влиять (по крайней мере, непосредственно). Такие ограничения могут проявляться в виде:

-      законодательных ограничений;

-      ограничений, связанных с обязательствами контрагентов и обязательствами перед ними;

-      конъюнктурных ограничений.

Внутренние ограничения вызваны особенностями функционирования банка и принятия управленческих решений, в том числе институциональные, бюджетные, информационные ограничения.

Относительно всей совокупности рисков в банке необходимо проводить единую политику управления рисками, что требует комплексного и одновременного управления всеми рисками. Риск-менеджмент должен быть интегрирован в общую культуру организации, принят и одобрен руководством, а затем доведен до каждого сотрудника организации как общая программа развития с постановкой конкретных задач на местах. Концепция интегрированного риск-менеджмента предполагает расширенный риск-менеджмент, т.е. при принятии решений учитываются все риски и возможности. Данное требование предполагает, что риски рассматриваются на двух уровнях:

1)  отдельно по каждому виду риска, что создает условия для понимания риск-менеджером особенностей той или иной рисковой ситуации либо специфики реализации данной ситуации и дает возможность выбрать наиболее подходящие инструменты управления для каждого риска;

2)  все риски в совокупности, что позволяет установить общее влияние рисков на организацию.

Процесс управления риском носит систематический динамичный характер, что обусловлено непрерывным характером принятия решений по управлению рисками. Сбор данных, анализ рисков, выработка, претворение в жизнь и пересмотр решений о реализации тех или иных методов управления рисками осуществляются постоянно и являются частью общей процедуры управления бизнесом. Риск-менеджмент должен быть постоянным и развивающимся процессом, который позволяет контролировать прошлое, настоящее и будущее организации в целом.[7]

Наряду с перечисленными общими принципами коммерческие банки при построении системы риск-менеджмента должны учитывать:

-     наличие в структуре банка органа, ответственного за функционирование системы управления рисками на постоянной основе;

-     наличие политики управления рисками, согласованной с общей бизнес-стратегией кредитной организации;

-     принцип «четырех глаз» – коллегиальности принятия решений, важен как с точки зрения риск- менеджмента, так и с точки зрения общего качества управления в банке. Например, выдача крупных кредитов и другие важные решения обсуждаются совместно риск-менеджерами и сотрудниками бизнес-подразделений. Для обеспечения коллегиальности принятия решений в банках обычно действует несколько комитетов: кредитный, комитет по управлению активами и пассивами (КУАП), финансовый и т.д.;

-     наличие и соблюдение методик и процедур на всех этапах управления финансовыми, операционными и другими рисками, предусмотренных в политике банка;

-     проведение сделок и операций, соблюдение условий их совершения, применение видов финансовых инструментов, только разрешенных с позиций принятых рисков;

-     предупреждение конфликта интересов. Основные виды банковской деятельности (предоставление кредитов, операции на рынке ценных бумаг и т.д.) должны быть отделены от функции риск-менеджмента;

-     мотивация персонала;

-     обеспечение достаточной и достоверной информацией, обмен необходимой информацией между структурными подразделениями системы;

-     эффективность работы системы риск-менеджмента. Затраты на построение и содержание не должны превышать выгод от ее функционирования, включая предотвращенные потери;

-     формирование и постоянное обновление инструментария управления рисками;

-     наличие утвержденных стандартов оценки и контроля рисков;

-     наличие разработанных планов чрезвычайных действий (план ОНиВД) (порядок координации действий менеджмента, поддержание адекватной информации, четкое разделение обязанностей, обеспечение ведения операций в специальных случаях).

При построении эффективной системы риск-менеджмента одной из организационных задач, в частности, является разработка процедур анализа рисков и организации информационных потоков. Оценка рисков должна строиться на основе тесной кооперации сотрудников различных отделов и подразделений, а процесс сотрудничества организован как единая процедура в системе банка.

Система риск-менеджмента в коммерческом банке требует определенного кругооборота информации по различным вопросам управления рисками и организации процесса риск-менеджмента в банке. В этой связи из всех отделов банка в определенные для них сроки должны поступать отчеты о проведенных операциях и имевших место ошибках, которые привели к тем или иным убыточным результатам. Отдел маркетинга и казначейство с установленной периодичностью в зависимости от размера банка и объема операций представляют информацию о развитии рынка. Однако на данном этапе важной проблемой является методологическое единство моделей оценки рисков всеми подразделениями банка. Проблема единых методологических принципов оценки рисков заключается в расчете количественных оценок основных типов рисков (кредитного, рыночного и ликвидности) в одних и тех же (сопоставимых) единицах измерения, имеющих одинаковое экономическое содержание. В настоящее время методы оценки уровней основных типов рисков предусматривают разные единицы измерения, они разобщены и не учитывают взаимного влияния отдельных факторов разных рисков друг на друга.

Различным уровням управления рисками кредитной организации требуется информация о рисках в различной детализации, поэтому при формировании информационных потоков учитывается индивидуальная потребность в ней.[8] В частности, совету директоров кредитной организации необходима информация:

-      о наиболее важных рисках для банка в целом и для различных его подразделений;

-      возможном влиянии их на рыночную стоимость банка;

-      рисках для инвесторов;

-      по антикризисной программе организации;

-      для понимания уверенности заинтересованных лиц в действиях организации;

-      уверенности в эффективности системы управления рисками банка.

Структурные подразделения коммерческого банка должны располагать информацией о рисках, которые попадают в сферу непосредственной деятельности, чтобы понимать взаимосвязи с рисками других структурных единиц и влияние собственных действий на другие структурные единицы. Кроме того, они должны иметь четкие индикаторы процесса управления рисками, которые позволяют осуществлять постоянный его мониторинг. Информационные потоки должны быть выстроены таким образом, чтобы система обмена информацией о принятом бюджете по рискам, а также возможность вносить необходимые изменения в бюджет в установленных границах для обеспечения гибкости принятия решений по текущим вопросам управления рисками были понятны руководителям и сотрудникам структурных подразделений и предусматривали представление систематических отчетов руководству банка о работе в рамках выполнения программы управления рисками.

Правильно выстроенная система риск-менеджмента коммерческого банка означает, что каждый сотрудник кредитной организации понимает свой вклад в общую программу управления и совершенствования системы управления рисками организации, значение системы управления рисками для корпоративной культуры, необходимость своевременного информирования непосредственного руководства банка обо всех изменениях или отклонениях в принятой программе управления рисками.

Управление (отдел) риск-менеджмента разрабатывает отчетные формы для каждого типа риска и определяет, какое подразделение в банке отвечает за соответствующий риск. На основании полученных отчетов сотрудники отдела (управления) риск-менеджмента подготавливают сводные отчеты и рекомендации по минимизации рисков. В процессе их подготовки сотрудник отдела (управления) риск-менеджмента обязательно взаимодействует с отделом, находящимся у источника риска, и учитывает наблюдения и опыт коллег. Окончательный отчет с рекомендациями, подписанный главным риск-менеджером, направляется руководству банка для ознакомления, обсуждения и согласования, а также для внесения коррективов в политику банка, если в этом возникает необходимость. Если вносятся изменения, то они обязательно должны быть доведены до соответствующих структурных подразделений и исполнителей. В противном случае увеличатся риски банка, и прежде всего операционные риски.

В зависимости от экономической ситуации, размеров банка и объемов его операций функции подразделения риск-менеджмента в соответствии с рекомендациями Банка России может выполнять любой отдел, главное, чтобы соблюдался кругооборот информации в действующей системе риск-менеджмента.

Организационная структура банка должна быть так перепроектирована, чтобы создать условия для эффективного функционирования системы риск-менеджмента, включая идентификацию, измерение, контроль и отслеживание всех рисков, а также инспекцию и аудирование всех процедур, вовлеченных в управление рисками.


Библиографический список
  1. Ковалев П. Организационные основы риск-менеджмента // Финансовый директор. 2008. № 5.
  2. Князев И. Функции, задачи и инструменты управления рисками. URL: http://www.ieay.ru/nauch/sc_article/2008/02_08
  3. Волков А.А. Управление рисками в коммерческом банке. М., 2014
  4. Костюченко Н. Анализ кредитных рисков. Спб., 2012
  5. Ларионова И.В. Риск-менеджмент в коммерческом банке. М., 2014
  6. Иванов А.А., Олейников С.Я., Бочаров С.А. Риск-менеджмент. Учебно-методический комплекс. М., 2008
  7. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Риск-менеджмент. М., 2005
  8. Bouchaud, Potters “Theory of Financial Risks: From Statistical Physics to Risk Management”. Cam. Un., 2000


Все статьи автора «Коновалов Владислав Сергеевич»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: