УДК 332

ЗНАНИЯ КАК ОБЪЕКТ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

Зубарев Максим Геннадьевич
Волгоградский Государственный Университет

Аннотация
Проблема управления знанием для Российских компаний становится все более актуальнее с каждым днем. Для эффективного использования интеллектуального капитала сотрудников организаций малого и среднего бизнеса, следует обратить внимание на опыт таких стран, как США, Канада, Швеция и Япония. Данная статья раскрывает пять основных направлений в концепции управления знаниями на примере зарубежных компаний. Благодаря этому компаниям предоставляется возможность интеграции этих направлений в единую, сложную, стратегически ориентированную систему, и как следствие повысить свою конкурентоспособность.

Ключевые слова: знания, интеллектуальный капитал, управление знаниями


KNOWLEDGE AS AN OBJECT OF ECONOMIC RELATIONS

Zubarev Maxim Gennadevich
Volgograd State University

Abstract
The problem of knowledge management for the Russian companies is becoming more urgent with every passing day. To effectively use the intellectual capital of employees of small and medium-sized businesses, should pay attention to the experience of countries such as USA, Canada, Sweden and Japan. This article reveals the five major areas of knowledge management in the example of foreign companies. Due to this the company provides the ability to integrate these areas into a single, complex and strategically oriented system, and thus improve their competitiveness.

Keywords: intellectual capital, knowledge, knowledge management


Библиографическая ссылка на статью:
Зубарев М.Г. Знания как объект экономических отношений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/02/10829 (дата обращения: 30.09.2017).

Управление знанием как нематериальным активом компании представляет собой комплексную деятельность в пяти направлениях. Эти пять направлений базированы на совокупности взаимодействия трех видов интеллектуального капитала: человеческого, организационного и клиентского. В зависимости от типа направления предусматривают либо увеличение объема знаний в одном интелектуальном капитале, либо увеличение эффективности знаний, за счет переноса их из одного интеллектуального капитала в другой.

Вышеупомянутые направления  предполагают следующие направления знаний, идеи которых, заложенные в рамках стратегической школы, стали основой для разработки комплексного подхода к управлению организационными знаниями. Рассмотрим данные аспекты подробнее.

Первое направление основано на оказании сторудниками помощи в обучении и получении новых знаний. К данной концепции относятся проведение тренингов, повышение квалификации и формирование соответствующей корпоративной культуры.

В рамках постоянно меняющегося общества и его инфраструктуры компаниям просто необходимо создавать и поддерживать институт развития персонала внутри собственной организации.

Чтобы соответствовать требованиям современных рынков, в обязанности каждой компании должны входить непрекращающееся обучение персонала и следование новым тенденциям рынка.

Самообучающаяся организация способна улучшать практические умения и навыки на индивидуальном и коллективном уровне. Во время своего рабочего процесса люди делятся знаниями друг с другом и помогают в решении вопросов. К этому можно добавить семинары и тренинги. Требованием современного типа общества является непрерывность образования, когда работнику необходимо постоянно поддерживать уровень своих знаний, повышать квалификацию. Методы, которые используют компании в современное время очень разнообразны: стажировки и командировки в обучающиеся центры, лаборатории, на другие аналогичные предприятия; прохождение курсов, организованные внутри фирмы. Обучение так же можно воспринимать не только как средство получения необходимых знаний, но и как средство налаживания деловых отношений за пределами компании. Именно на курсах, в командировках и в процессе стажировок зачастую завязываются контакты, так необходимые в дальнейшей деятельности.

Формирование организационной культуры, нацеленной на обмен знаниями между сотрудниками, – еще одна важная составляющая первого направления.

К примеру, в настоящее время во многих компаниях материально поощряется взаимодействие работников различных отделов, установление рабочих контактов. Очень часто сотрудники компаний различных исследовательских центров работают в рамках тех или иных проектов, не имея должностных инструкций.

Существенным фактором формирования соответствующей организационной культуры и позитивного мышления становится мотивация свободного обмена знаниями между сотрудниками.

В некоторых компаниях система поощрений направлена на аккумулирование знаний внутри этих компаний. Так, в Buckman Laboratories сотрудники, добившиеся  лучших показателей в обмене знаниями, получают финансовое вознаграждение или продвижение по службе[1]. С помощью подобных методов компании пытаются переломить широко развитую склонность людей к единоличному владению знаниями.

Второе направление основано на формировании и использовании

знаний в рамках внутренней структуры. Это направление использует методы, исследуемые в рамках технологического подхода к управлению знаниями, такие, как применение информационных систем и баз данных, а также создание прогрессивной информационной структуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации.

Современное программногое обеспечение сокращает время  инновационного процесса, они становятся своеобразным соединяющим звеном между источниками и потребителями знаний. Информационные технологии обеспечивают продвижение нового инновационного процесса в виде самообучающейся системы. В качестве примера можно рассмореть систему AANET, основанную на частной организованной сети Intranet компании Arthur Andersen. Восемьдесят две тысячи сотрудников фирмы, работающие в трехстах шестидесяти офисах в семидесяти шести странах, соединены системами передачи данных, голоса и видео. Система включает в себя данные об истории работы Arthur Andersen с наиболее значимыми клиентами, эти данные доступны для любого корпоративного пользователя. Уникальные решения также передаются в систему и становятся доступны для просмотра всеми пользователями. Любой сотрудник компании, вне зависимости от его должности и статуса может спросить совета у коллег, используя интерактивную доску объявлений. В качестве налаживания коммуникаций также можно рассмотреть возможность совместного нахождения решений с помощью телекоммуникаций. Таким образом, с помощью нового программного обеспечения Arthur Andersen генерирует новые решения, опираясь на своеобразный коллективный разум, функционирующий и развивающийся в форме системы AANET. Благодаря внедрению данного прграммного обеспечения конкурентоспособность компании Arthur Andersen значительно увеличилась. Эти программы (наряду с отлаженной системой ее обслуживания) представляет существенную часть интеллектуального капитала фирмы[2].

Кроме того, во втором направлении используются методы увеличения отдачи от имеющихся нематериальных активов. Таким образом, свой вклад в данное направление делает и коммерческая школа, изучающая принципы управления интеллектуальной собственностью.

Например, подобные технологии аккумулирования знаний могут быть проданы другим компаниям, также как и патенты или лицензии. В некоторых фирма применяются системы управления патентными портфелями. Так, с целью увеличения эффективности использования всех патентов в рамках компании, Dow Chemicals поместила двадцать пять тысяч принадлежащих ей патентов в базу данных, доступную для всех сотрудников[3].

Третье направление, характеризуется обменом знаниями между человеком и клиентским капиталом компании. Во время таких взаимосвязей с внешней средой организации увеличивается ее человеческий капитал.  Такие взаимосвязи могут быть представлены различными способами и путями, например путем прямого контакта с клиентом.

Иногда в рамках данного направления фирмами проводятся действия,  направленные на передачу знаний от сотрудников компании во внешние структуры. Примером этого может служить публикация ежеквартальных отчетов консалтинговой компанией McKinsey[4]. Это компания, директором которой на протяжении 12 лет являлся Рон Дэниэл. Рон специально для компании разработал ключевые факторы успеха. Благодаря передаче знаний, на безвозмездной основе, такие факторы как открытость и готовность — способствует тому, что потребители консалтинговых услуг, в полной мере готовы к их получению. Данная тактика McKinsey способствует формированию позитивного имиджа компании.

Четвертое направление, базируется на передаче знаний между  сотрудниками и внутренней структурой организации,  предполагает, в основном, обмен между знаниями индивидуальных пользователей и всей организацией. В настоящее время практика ведения таких архивов широко распространена. Существует база знаний, в которую заносятся не только данные о заказе, но также информация об именах участников проектов, их предпочтения и предложенные решения. Для этого каждый отдел может назначать специалиста, который обязан пополнять эту базу знаний от имени группы. Благодаря этому индивидуальные знания трансформируются в коллективные, что способствует проведению весьма эффективному обучению нового персонала прямо на рабочих местах. Экономия времени при получении таких навыков – это тоже залог будущего успеха.

В качестве еще одного примера рассмотрим такого нефтяного гиганта, как British Petroleum, который применяет современные инновационные технологии для совместного использования знаний всех сотрудников компании. В корпорации основной акцент делается не столько на передачу явных знаний по внутрикорпоративным сетям, сколько на распространение «скрытых» знаний. С этой целью в корпорации широко используются видеоконференции[5].

В данном случае «скрытое» знание в структуре организации изменяется на «явное», то есть в формат электронных документов, закрепленных процедур и т.п. Таким образом, происходит преобразование человеческого капитала в коллективный, который в дальнейшем будет доступен каждому сотруднику компании.

Подобное преобразование также имеет и отрицательные стороны. Из-за того, что в основе этого направление лежит широкое распространение «скрытых» знание, возникает риск утечки важной информации, и в следствии — обесценивание нематериального капитала. Трансформация некоторых знаний может быть неосуществима, поскольку для них не изобретено способов выражения[6]. Кроме того, выражение некоторых знаний может быть некорректным в социальном или политическом смысле[7].

Пятое направление основано на обмене знаниями между элементами

клиентского капитала и организационной структурой.  В основе этого направления лежат систематические опросы потребителей, проводится анализ их потребностей, образуются структурированные базы данных потребителей и их предпочтения. Полученная информация используется затем для совершенствования товаров и обслуживания, становится мощным фактором конкурентоспособности компании.

Пятое направление широко используется в целях повышения качества обслуживания потребителей. Примером здесь может служить организация, которая обслуживает клиентов в сети отелей Ritz Carlton. Во время обращения клиента к какому-либо сотруднику отеля — он заполняет данные о просьбе гостя, и вопросы, которые следует решить. Эти сведения вместе со всеми пожеланиями клиента заносятся в специальную базу данных с тем, чтобы при повторном визите гостя заранее учесть все его индивидуальные пожелания[8]. В некоторых ресторанах на основе похожей технологии внедряется индивидуальное обслуживание. О каждом посетителе в специальную базу данных вносятся сведения о его предпочтениях. При повторном визите клиенту предлагается индивидуальное обслуживание с учетом его предыдущего выбора.

В рамках данного направления осуществляется также сбор данных о продажах с целью рационализации производственного процесса, снижения потерь и оптимизации запасов. К примеру, на ОАО «АВТОВАЗ» сведения о предпочитаемой потребителями окраске автомобиля служат основанием для ежегодной корректировки используемого цветового набора.

Таким образом, знания из внешних структур переносятся во внутренние, приобретая вид мощного конкурентного преимущества.

Залог будущего успеха для серьезных компаний исходит от серьезной комплексной деятельности во всех перечисленных направлениях управления знаниями. Это зависит от способности фирмы предоставить возможность интеграции этих направлений в единую, сложную, стратегически ориентированную систему. При этом информационные технологии, на которые возлагали большие надежды первые исследователи в области управления знаниями, не могут служить такой объединяющей силой, поскольку пока не могут стать надежным средством обработки и передачи «скрытых» знаний.


Библиографический список
  1. Sveiby K. What is Knowledge Management [http://www.co-i-l.com/coil/knowledge-garden/kd/whatiskm.shtml]
  2. Cooper W., Muench M. Virtual Organizations: Practice and the Literature // Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce, September, 2000
  3. Sveiby K. What is Knowledge Management [http://www.co-i-l.com/coil/knowledge-garden/kd/whatiskm.shtml]
  4. Сайт компании McKinsey [http://www.mckinseyquarterly.com]
  5. Sveiby K. What is Knowledge Management
  6. http://www.co-i-l.com/coil/knowledge-garden/kd/whatiskm.shtml
  7. Davenport T., Eccles R., Prusak L. Information Politics // Sloan Management Review, Vol. 34, No.1, 1992
  8. Argyris C., Schon D. Organizational learning: A theory of action perspective. Reading: Addison-Wesley, 1978
  9. Garrett E.M. Cultivating quality the Ritz-Carlton // Hemispheres. January, 1994


Все статьи автора «Зубарев Максим Геннадьевич»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: