УДК 338.242

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЯПОНСКОГО ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ

Ломовцева Анна Витальевна1, Артемьева Татьяна Александровна2
1Нижегородский институт управления - филиал РАНХИГС при Президенте РФ, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Управления и маркетинга»
2Нижегородский институт управления - филиал РАНХИГС при Президенте РФ, студентка факультета «Государственное и муниципальное управление»

Аннотация
Рассмотрены принципы и особенности современного японского менеджмента и практическое применение японского опыта управления в российских организациях.

Ключевые слова: бенчмаркинг, Кайдзен, канбан, маркетинг., покаёкэ, точно вовремя, управление


THE USE OF THE JAPANESE MANAGEMENT EXPERIENCE IN RUSSIA

Lomovtseva Anna Vitalievna1, Artemyeva Tatyana Aleksandrovna2
1Nizhny Novgorod Institute of management - branch of RANEPA under the President of the Russian Federation, candidate of economic Sciences, docent of the Department "Management and marketing"
2Nizhny Novgorod Institute of management - branch of RANEPA under the President of the Russian Federation, student of the faculty "State and municipal management"

Abstract
The principles and features of modern Japanese management and the practical application of Japanese experience in management in the Russian organizations.

Keywords: 20 keys to business improvement PRPP, 20 ключей к совершенствованию бизнеса, experience, just in time, kaizen, management


Библиографическая ссылка на статью:
Ломовцева А.В., Артемьева Т.А. Использование японского опыта управления в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/02/10826 (дата обращения: 26.05.2017).

Японский менеджмент, как некая социальная структура, получил свое развитие совсем недавно – с середины 1970-х гг. Со времен «Холодной войны» и гонки вооружений, всегда считался, одним из самых развитых и успешных – американский подход к управлению организациями. Страны «первого локомотива» предпочитали ориентироваться на менеджмент США, но резкий скачек развития экономики Японии, поспособствовал перемене взглядов с запада на восток, где менеджеры учились лишь на своих ошибках, а способ управления подстраивался под менталитет местных жителей.

Современный японский способ управления, построенный на передовом американском опыте, но не являющийся его полноценной копией, а прошедший синтез национальных особенностей, имеет ряд своих особенностей и принципов. Японская экономика, на сегодняшний день является одной из самых развитых во всем мире, поэтому эта тема актуальна для рассмотрения с точки зрения использования концепций японского опыта менеджмента в российских условиях.

Чистота и организованный порядок на производстве являются залогом успеха японских предприятий, чем и пользуются японские менеджеры во время координации трудового дня.

На наш взгляд, современный японский менеджмент базируется на следующих концепциях:

1. «Кайдзен»

Концепция появилась в 1970-е гг. в компании «Тойота». В те годы, данной организацией руководил Тайити Оно, который верил в силы своих подчиненных – если делегировать им ряд некоторых полномочий, они обязательно справятся с поставленной задачей.

В соответствии с этой концепцией сотрудники компании за отдельное поощрение предлагают руководству ряд рационализаторских идей, причем заранее не обговаривается в какой области могут появиться предложения. Кайдзен предполагает стандартизацию рабочего процесса, при этом, «стандарт» не рассматривается как строгая рамка, а скорее наоборот, проблема состоит не в «стандарте», а в том, что меняется долгое время. Тем самым, сотрудников подталкивают на изменение и улучшение деятельности организации. [1, с. 70-73].

В ОАО «НПФ Согласие» (Нижегородский филиал), применяется техника японского менеджмента «Кайдзен», где осуществляется возможность исполнения пяти элементов принципа японского менеджмента:

Первый элемент – командная работа, которая подразумевает коллективное сотрудничество и достижение цели фирмы, путем реализации совместных усилий.

Второй элемент – персональная дисциплина, предполагает повышение самодисциплины сотрудника во всех сферах жизнедеятельности.

Третий элемент – психологическое состояние, включает в себя моральное поддержание духа в коллективе, в независимости от положения компании на рынке в текущий период, а также способы мотивации сотрудников.

Четвертый элемент – кружки качества, в которые входят все сотрудники, начиная с низшего, заканчивая высшим руководством. В этих кружках, сотрудники делятся опытом, технологиями и какими-либо разработками, вследствие чего, работники могут сравнить свою работу, с работой коллег, и улучшить свою сферу деятельности.

Пятый элемент – предложения по улучшению, которые исходят от работников независимо от их положения в компании. Абсолютно все предложения, даже самые необычные должны быть учтены и рассмотрены.

2. «Точно вовремя» (Just in time)

Данная модель появилась в 1950-х гг на концерне завода «Тойота». Эта логистическая концепция компании заключается в организации небольших партий поставок в сжатые сроки, при этом удовлетворяя потребности потребителя в данный конкретный момент и в необходимом количестве. Следует отметить, что внедрение концепции «точно вовремя» требует четкого планирования производства и слаженной работы всех подразделений компании.

Внутри данной концепции существует теория японского управления «Канбан». Смысл этой теории оперативно-производственного управления, заключается в отказе от точного планирования производства. В случае нехватки запасов, они пополняются на складе, тем самым делая производство более маневренным и сокращая расходы на «остатки». [2, c. 70-73]

Так, например, с недавнего времени завод ПАО «Северсталь» поставляет металлопрокат на комбинат ООО «Катерпиллар Тосно» в режиме «just in time», то есть в соответствии с необходимыми потребностями потребителя, в данном случае комбината ООО «Катерпиллар Тосно». Комбинат не имеет ресурсов «про запас», при этом ПАО «Северсталь» поставляет необходимые материалы за короткие сроки и в небольшом количестве, особенно относительно промышленного производства. Также, данная методика, способствует снижению остатков по производству. У ООО «Катерпиллар Тосно», снижаются остатки, которые не пригодны в данный момент времени, делая комбинат более мобильным.

В свою очередь, ПАО «Северсталь», может перенаправить «возможные излишки» на другое производство, где металлопрокат необходим в определенный промежуток времени. Скорость доставки ресурсов, делает имидж завода более привлекательным для партнеров, так как, в современном ритме жизни, для потенциальных акционеров и покупателей, немаловажную роль играет время доставки необходимого сырья.

3. «Практическая программа революционных преобразований на предприятиях (20 ключей к совершенствованию бизнеса: ППРПП)».

Автором данной концепции является Ивао Кобаяси, который для эффективности развития организации использует термин «бенчмаркинг» Данное выражение, изначально использовалось в Японии землемерами, которые считали это отметкой начала расчёта расстояний, для определения границ участка. В общем же смысле «бенчмаркинг» это нечто качественное, что можно рассматривать как «идеальное состояние».

Говоря о современном бенчмаркинге, можно сказать, что это процедура поиска и анализа, а также внедрения в деятельность фирмы методов, стандартов и технологий лучших компаний в данной отрасли.

Сам Ивао Кобаяси, проработав на заводе «Мицубиси» 35 лет и проделав путь от простого рабочего до руководителя, заложил принципы своей программы в концепции ППРПП.

Основные цели теории 20 ключей заключаются в: выявлении и ликвидации видов «убыточной» деятельности; создании условий для оптимального рабочего процесса; мотивации сотрудников предприятия; ориентированности компании как организации-самосовершенствования.

Достижение этого возможно, при использовании 20 областей: чистота и организация, оптимизация управления целями, работа коллектива по внедрению улучшений, сокращение времени и запасов на выполнение заказа,  быстрый переход производства к выпуску и реализации продукции, производственный анализ, безмониторинговый организационный процесс, единое производство, надежность оборудования, дисциплина, система управления качеством, надежные поставщики, удаление потерь, стимулирование работников к внедрению улучшений, перекрестное обучение, планирование производства, контроль производительности труда, использование информационных систем, рациональное использование ресурсов, оценка технологий, которые используются на предприятии.

Каждая такая область состоит из 5 систем, преодоление каждой такой системы оценивается в 1 балл, для получения одного ключа необходимо иметь 5 баллов. В свою очередь, обладание всеми ключами даст компании 100 баллов. Благодаря исследованию получения ключей фирмой, можно найти слабые стороны организации.

Организации необходимо преодолеть несколько уровней для получения, допустим, первого ключа – чистота и организация: на первом уровне – это освобождение рабочего места от захламления, на втором уровне – сортировка всех предметов по степени «необходимости», где от «ненужных» предметов следует избавится, на третьем уровне происходит налаживание оборудования и его подготовка к работе, на четвертом уровне – размещение «предметов труда» на положенных местах, которые нумеруются и получают свое название, и на пятом уровне рабочим следует навести порядок и включить уборку в процесс производства.

Следовательно, можно сказать, что программа 20 ключей позволяет организации выявить слабые и сильные стороны, и сделать акцент именно на вторых, вовлечь всех сотрудников в производственный процесс, повысить рост инициативных предложений и создать в организации центры «накопления опыта». [3, с. 244-248]

Программу 20 ключей активно применяют и российские организации, так, например, компания по изготовлению картонной упаковки для косметологических и фармацевтических отраслей ОАО «ПРОМИС». Как утверждают сами сотрудники ОАО «ПРОМИС», благодаря концепции ППРПП их предприятие стало более маневренным, адаптивным и мобильным. В процессе производства соблюдается порядок и строгая координация и контроль действий, что позволяет рабочим быстро ориентироваться в сложных ситуациях.

4. «Покаёкэ»

Концепция была разработана в 1960-х гг, на концерне «Тойота», японским менеджером – Сигэо Синго. «Покаёкэ» или «принцип нулевой ошибки» подразумевает предотвращение ошибок во время производства, то есть работу можно выполнить единственным правильным способом, благодаря поиску ошибок, их раскрытию и анализу, а также дальнейшему контролю с помощью простых и недорогостоящих устройств, которые способны выявить ошибки на стадии производства.

Так, например, в связи с низким уровнем чистой прибыли и увеличением расходов на производственные издержки в ОАО «АвтоВАЗ» назрела необходимость борьбы с данным перевесом в пользу увеличения дохода. Было принято решение, о внедрении в 2014 году методики японского управления.

В цехе шасси 9 МСП на участке обработки деталей переднего привода использовали методику «покаёкэ».  Согласной данной методике, необходимо аккуратно относиться к дорогостоящему оборудованию, вследствие чего можно избежать крупных дорогостоящих ошибок производства, тем самым снизив затраты производства.

Также, благодаря методике «покаёкэ» можно избежать появление дефектов во время технологического процесса, что увеличивает качество и конкурентоспособность отечественных деталей для автомобилей.

Ранее, если механизм выпускал необработанную деталь, то конвейер вставал в ступор, вследствие чего происходила серьезная ошибка оборудования, которая влекла за собой дорогостоящую замену детали, что вело к увеличению расходов на производстве. Но благодаря, концепции «покаёкэ» введен ограничитель, который не выпускал из конвейера не сделанную деталь, что способствовало уменьшению издержек. [4]

Следует отметить, что организации, которые внедрили в своей деятельности концепции японского управления, активно наращивают темпы своей деятельности на отечественном рынке, в различных сферах деятельности. Как правило, японские методы, представляют возможным сократить лишние издержки производства, увеличить качество работы и сделанной продукции или услуги, а также сделать компанию более мобильной и способной к адаптации от воздействия внешней среды, что позволяет современным организациям стать более конкурентоспособными, и в дальнейшем выйти на более высокий уровень, в том числе на международной экономической арене.


Библиографический список
  1. Кадышева М. А. Развитие теории и практики менеджмента в инновационной экономике: японский опыт. // Вестник московского государственного университета печати. – №3. – 2015.
  2. Куимова М. А. Развитие теории и практики менеджмента в инновационной экономике: японский опыт. // Вестник московского государственного университета печати. – №3. – 2015.
  3. Трещев А. М. Бенчмаркинг как инструмент управления организацией / Вестник КГУ им. Н. А. Некрасова. – №5-6.- 2011.
  4. Алексеева Е. На АвтоВАЗе внедрили японскую методику управления // За рулем. – 04.02.2014. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.zr.ru/content/news/613055-na-avtovaze-vnedryayut-yaponskuyu-metodiku-pokayoke/


Все статьи автора «Артемьева Татьяна Александровна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: