Кризис 90х годов резко сократил инвестиции в промышленные предприятия, что привело к моральному старению и высокому износу основных производственных фондов, а следовательно ухудшению качества продукции, повышения издержек и снижению конкурентоспособности промышленных предприятий. Необходимо отметить, что несоответствие выпускаемой продукции, отечественных предприятий, современным требованиям ставит под угрозу экономическую безопасность страны. В современных условиях отечественным предприятиям необходимо повышать конкурентоспособность и производительность труда, а возобновление конкуренции с импортными производителями невозможно без осуществления модернизации. Процесс модернизации предполагает техническое переоснащение производства в соответствии с современными требованиями к технике, технологиям и продукции.
Основными вопросами модернизации производства является оценка ожидаемой эффективности от реализации проекта и сопоставления выгод и затрат, оценка рисков реализации проекта и учет жизненного цикла продукции и технологии на основании технических, экономических и технологических экспертиз. В результате менеджмент предприятия должен выбрать приоритетные для реализации проекты с наибольшим планируемым экономическим эффектом и сосредоточить на них основные ресурсы.
Основными инициаторами и исполнителями проектов модернизации являются производственные службы предприятия. Решения по модернизациям принимаются специальным органом, принимающим решения, касающиеся инвестиционной деятельности предприятия, например инвестиционным комитетом.
Рассматривая осуществление модернизации в контексте теории управления проектами можно выделить 5 этапов, представленных на схеме ниже.
Рисунок 1. Этапы управления проектом модернизации.
1) Обоснование.
Для включения проекта в годовую инвестиционную программу, инициатор проекта готовит предварительное технико-экономическое обоснование (ПТЭО). ПТЭО формируется на основании исходных данных, имеющихся в наличии у инициатора проекта модернизации на момент подготовки ПТЭО (предварительные разработки, экспертные оценки, предварительные сметные расчеты, подготовленные функциональными службами).
В случае принятия положительного решения по проекту на основании ПТЭО, органом инвестиционной деятельности предприятия формируются органы управления проектом (рабочая группа проекта и управляющий проектом).
Управляющий проектом готовит техническое задание на выполнение ТЭО проекта, а так же проводит выбор исполнителя работ по выполнению ТЭО. После окончания разработки ТЭО, управляющий проектом совместно с рабочей группой проекта готовят окончательный пакет документов для утверждения проекта, и выносит его на рассмотрение органом инвестиционной деятельности предприятия.
В отдельных случаях выполнение ТЭО может быть признано нецелесообразным. Например, по проектам по поддержанию, типовым проектам уже выполнявшимся на предприятии, мелким инвестиционным проектам. В таком случае принимается решение о начале проектно-изыскательных работ или реализации проекта, минуя стадию ТЭО.
Завершением этапа обоснования проекта модернизации является решение органа инвестиционной деятельности предприятия об утверждении и начале реализации проекта.
2) Планирование.
Рабочая группа и управляющий проектом модернизации готовят план-график выполнения работ по проекту и график финансирования, которые могут быть реализованы в виде календарно-сетевого графика. План-график выполнения работ обязательно должен содержать следующие разделы:
- график выполнения проектно-изыскательских работ (включая график проведения тендерных процедур, заключения договоров и график выдачи проектно-сметной документации;
- календарный график производства строительно-монтажных работ с разделением по объектам строительства;
- календарный график поставки оборудования.
Ответственный, из рабочей группы проекта, за ведение планов вносит в график все изменения, возникающие по ходу реализации проекта: корректировка сроков и объемов поставки оборудования и материалов по мере проведения процедур по выбору контрагента и заключения договоров, изменение сроков и объемов строительно-монтажных работ по мере готовности проектно-сметной документации и выполнения работ.
3) Реализация и отчетность.
Отчетность об исполнении планов реализации проекта модернизации готовится управляющим проектом и рабочей группой, предоставляется в соответствующий орган инвестиционной деятельности для контроля реализации проекта. Текущий отчет об исполнении графика работ и финансирования формируется ежемесячно и содержит следующую обязательную информацию:
- общая сумма договора (оценка стоимости работ выполняемых определенным исполнителем);
- объем выполненных работ в стоимостном выражении, накопительным итогом на начало отчетного периода;
- объем работ, запланированный на отчетный период;
- сумма запланированных оплат согласно утвержденному графику;
- сумма фактических оплат по состоянию на начало отчетного периода;
- сумма фактических оплат за отчетный период.
В случае если по результатам текущей отчетности произошли изменения, которые могут вызвать задержку реализации проекта более чем на 20% по длительности и/или привести к увеличению сметной стоимости проекта более чем на 10%, если возникли обстоятельства, ставящие под угрозу получение ранее заявленного эффекта или его снижение более чем на 20%, управляющий проектом обязан вместе с ежемесячным отчетом представить доклад в курирующий орган по инвестиционной деятельности, о причинах, вызвавших изменения и предложениях по устранению данных причин.
4) Завершение.
Проект считается полностью завершенным, когда завершены все мероприятия и объекты, предусмотренные утвержденным графиком и проектно-сметной документацией.
Датой завершения проекта является окончание горячих испытаний (испытаний под нагрузкой).
Основными документами завершающими капитальное строительство по проекту модернизации являются:
- акт об успешном прохождении технологических испытаний (холодного пуска);
- акт приема-передачи законченного строительством объекта;
- положительное заключение технадзора о соответствии построенного объекта утвержденному проекту строительства;
- разрешение на ввод в действие построенного объекта местного органа исполнительной власти.
После завершения проекта управляющий проектом готовит отчет о завершении проекта, в котором содержится сопоставление параметров, утвержденных на этапе обоснования, а также в техническом задании, с фактически полученными результатами реализации проекта модернизации с описанием корректировок, производимых в ходе реализации.
5) Мониторинг.
Мониторинг проекта осуществляется с момента начала производственной деятельности на объекте инвестиций, отчет по мониторингу предоставляется не реже чем раз в 6 месяцев и заканчивается при достижении проектом периода окупаемости.
В формате мониторинга производится контроль соответствия фактических показателей функционирования объекта инвестирования, запланированным при обосновании.
Момент достижения периода окупаемости определяется по текущему исполнению плановых показателей проекта, определяемому в отчетах каждые 6 мес. В случае исполнения плановых показателей момент окупаемости проекта должен совпадать с плановым сроком окупаемости.
В случае достижения периода окупаемости готовится документ с расчетом фактической эффективности, подтверждающий фактическую окупаемость проекта и завершающий мониторинг по проекту.
В случае если расчет эффективности строился на сравнении вариантов «до» и «после», вариант «до», для расчета фактического эффекта моделируется на основании предположения о дальнейшем существовании объекта в состоянии «до реализации проекта модернизации».
Управление проектом модернизации осуществляет управляющий и рабочая группа проекта. Кандидатура управляющего проектом представляется органом инвестиционной деятельности, который принимает решение о начале реализации проекта модернизации. Состав рабочей группы проекта представляется управляющим проектом.
Основные функциональные участники проекта модернизации и их функции:
1) Экономическая служба.
- расчет экономических показателей проекта модернизации;
- подготовка экспертных и иных заключений по проекту;
- согласование планов капитальных вложений;
- внесение предложений по формированию инвестиционной программы и анализ исполнения инвестиционной программы;
- анализ ситуации и мониторинг по проектам, внесение предложений по корректирующим воздействиям по результатам мониторинга.
2) Служба по работе с денежными потоками проекта.
- согласование и контроль платежей на всем жизненном цикле проекта;
- определение и планирование источников финансирования;
- координация и обеспечение процесса получения внешнего финансирования;
- контроль целевого финансирования проектов.
3) Служба капитального строительства – отдельное функциональное подразделение, определяющее капитальные затраты на проект и отвечающее за планирование, выполнение, текущий контроль и приемку объекта в эксплуатацию.
- определение мероприятий и составление сметы капитальных затрат по проекту;
- составление и мониторинг календарно-сетевого графика выполнения работ;
- подготовка экспертных и иных заключений по проекту, анализ ситуации и мониторинг;
- согласование, контроль и отчетность по затратам и платежам по проекту;
- подготовка и согласование планов капитальных вложений;
- анализ фактического исполнения планов капитальных вложений;
- заключение договоров, контроль хода их исполнения;
- приемка объекта в эксплуатацию;
4) Производственно-технические службы – основные инициаторы инвестиционных проектов, определяющие технические параметры проекта и отвечающие за достижение установленных показателей проекта.
- выработка идей для создания инвестиционного проекта;
- подготовка технических заданий;
- технико-экономическое обоснование инвестиций и технологические расчеты на этапе планирования;
- подготовка экспертных и иных заключений по проекту, анализ ситуации и мониторинг;
- приемка объекта в эксплуатацию, эксплуатация объекта после реализации;
- технический мониторинг проекта, выработка предложений по корректировке проекта.
5) Коммерческая служба.
- выработка идей для создания инвестиционного проекта через исследование рынка, корректировка вводных для проекта по ходу реализации;
- прогнозирование объемов реализации продукции и услуг;
- прогнозирование цен реализации готовой продукции и услуг по проекту;
- прогнозирование цен приобретения сырья и материалов, энергоресурсов и услуг по проекту;
- прогноз макроэкономических показателей развития рынков (курсов валют, уровня инфляции);
- подготовка заключений по проекту, анализ ситуации и мониторинг.
6) Юридическая служба – проводит правовую экспертизу договоров на соответствие действующему законодательству и минимизации правовых рисков в соответствии с локальными нормативными актами, регулирующими деятельность соответствующей службы.
7) Управление бухгалтерского и налогового учета
- проводит анализ договоров на наличие налоговых рисков;
- проводит расчет и согласование бюджетных эффектов от реализации проекта.
Для того чтобы получить желаемый результат от модернизации производства необходимо применить целый комплекс мер и одной из главных является формирование рациональной структуры источников финансирования модернизации на предприятии. Внутренними источниками финансирования являются прибыль и амортизация. Внешними источниками являются государственная политика, заемные средства, лизинг.
Государственная политика в этой области строится на необходимости формирования и реализации важнейших инновационных проектов государственного значения по приоритетным направлениям, на исполнение которых концентрируются ресурсы и которые обеспечиваются государственной поддержкой.
Создание государством благоприятной инвестиционной среды, прямое бюджетное финансирование, поощрение капиталовложений в проекты модернизации и обеспечение необходимых для этого экономических условий, предоставление государством гарантированных займов или акционерное участие в бизнесе, безусловно, повышает объём частных инвестиций, так как государство не может быть единственным (и доминирующим) источником финансовых ресурсов для предприятий промышленности в силу того, что оно не обладает достаточной информацией и мотивацией для их развития [1].
Анализируя процессы модернизации на промышленных предприятиях РФ в современных реалиях – можно выделить главную проблему: нехватку денежных средств на осуществление своих планов. Отсутствие собственных средств не позволяет предприятиям приобретать современное оборудование для реализации проектов модернизации, а позволяет только устранять неисправности в действующем производстве, тем самым «удерживая предприятие на плаву». После событий декабря 2014 года и так, трудно получаемое, банковское кредитование стало практически недоступным. Тем более когда речь идет о инвестиционных проектах, ведь это высокий риск для банка, а значит еще более высокие процентные ставки и необходимость предоставления залога. В данной ситуации первостепенно необходимо усовершенствовать производственные процессы предприятия, исключая потери и используя другие не капиталоемкие средства повышения производительности, а так же развивать кадровый потенциал работников путем профессионального и производственного обучения.
Библиографический список
- Ефимычев Ю.И., Трофимов О.В., Ломовцева А.В., Шипилов А.Г. Модернизация предприятия как источник повышения его конкурентоспособности.// УЭкС. №10 2013. URL: http://uecs.ru/marketing/item/2438-2013-10-17-08-12-19. (дата обращения: 19.12.2015).