УДК 338

ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ БЮДЖЕТНОЙ МОДЕЛИ ДЛЯ ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Ковшиков Егор Михайлович
Южно-Уральский Государственный университет

Аннотация
В статье рассматриваются основы формирования бюджетной модели для проектно-ориентированных предприятий.

Ключевые слова: бюджетная модель, предприятие


FOUNDATIONS FOR A BUDGET MODEL FOR PROJECT-ORIENTED COMPANIES

Kovshikov Egor Michailovich
South Ural State University

Abstract
This article is about foundations for a budget model for project-oriented companies.

Библиографическая ссылка на статью:
Ковшиков Е.М. Основы формирования бюджетной модели для проектно-ориентированных предприятий // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/12/10548 (дата обращения: 30.09.2017).

Система бюджетирования для каждого предприятия должна быть уникальна, поскольку зависит от его специфики. При этом необходимо адаптировать теоретические бюджетные модели к потребностям конкретной компании и учитывать факторы при разработке бюджетной модели.

Основой системы бюджетирования на предприятии является финансовая структура, от которой в значительной степени зависит успешность ее функционирования [8, c.81]. Система центров финансовой ответственности и представляет собой финансовую структуру, считающуюся фундаментом системы бюджетирования. Каждый центр отвечает за определенный финансовый результат.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – это часть, одно или несколько структурных подразделений, проектов предприятия, выполняющих определенный круг хозяйственных операций и непосредственно влияющих на те или иные финансовые показатели этих операций, таким образом, отвечая за достижение поставленных перед ними целей [5, c.145].

Так, можно дифференцировать следующие типы центров финансовой ответственности.

1.      Центр затрат. Данный центр расходует различные ресурсы для осуществления своих функциональных обязанностей, оказывая, таким образом, влияние на затраты, и в рамках выделенного бюджета отвечает за выполнение необходимого объема работ с требуемым качеством. Объем затрат при выполнении работ является основным финансовым показателем, за который центр затрат несет ответственность.

2.      Центр доходов. Центр финансовой ответственности отвечает за сбор доходов и определяет доходную часть бюджета. Подразделение предприятия, занимающееся реализацией готовой продукции, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки, может взять на себя функции центра доходов. Соответственно объем доходов будет основным финансовым показателем, за который несет ответственность центр доходов.

3.      Центр маржинального дохода. Центр финансовой ответственности, контролирующий расходную и доходную части деятельности, связан с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов предприятия. В данном случае величина маржинального дохода является основным финансовым показателем, за который центр маржинального дохода несет ответственность.

4.      Центр прибыли. Центр контролирует расходную и доходную стороны своей деятельности, но в масштабах всего предприятия в целом, а не отдельного направления и отвечает за прибыль с вычетом всех затрат. Центр прибыли – это комплекс всех центров доходов и центров затрат (для монопредприятий) либо нескольких центров маржинальных доходов и общефирменных центров затрат (для диверсифицированных предприятий).

5.      Центр инвестиций. Данный центр имеет полномочия управлять внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами), помимо оборотного капитала и ответственности за величину полученной прибыли. Центр инвестиций вправе принимать решения и в больших масштабах (покупка или продажа бизнеса), и в меньших: внедрение нового проекта, создание или построение нового цеха, замена устаревшего оборудования, закупка или приобретение нового программного обеспечения. Центр инвестиций несет ответственность за показатели эффективности реализованных инвестиционных проектов центра.

6.      Центр стоимости. Это центр, в зону ответственности которого входит максимизация стоимости бизнеса.

Один из самых сложных и ответственных моментов постановки бюджетирования на предприятии является построение финансовой структуры. Просчеты, допущенные на этом этапе, приведут к тому, что эффект от внедрения бюджетной системы будет ниже ожидаемого.

В процессе разработки финансовой структуры необходимо придерживаться определенных этапов, что представлено на рисунке 1.

Рисунок 1- Этапы разработки финансовой структуры [1, c.23]

Построение финансовой структуры начинается с определения основных видов деятельности предприятия. После определения основных направлений деятельности необходимо установить их связь с подразделениями.

Цель этапа распределения подразделей по типам ЦФО — для каждого подразделения установить тип ЦФО. Это самый сложный момент построения финансовой структуры. Для определения типа ЦФО необходимо оценить степень полномочий каждого отдела. Для правильного формирования финансовой структуры необходимо в рамках отдельных ЦФО сконцентрировать все доходы и расходы, связанные именно с конкретными видами деятельности предприятия. При этом подразделение отвечает за все доходы (расходы), связанные с той деятельностью, которой оно занимается.

Поскольку сложность всей системы бюджетирования определяется бюджетной моделью, то именно она является вторым важным элементом бюджетирования. Стоимость внедрения системы, сроки, возможность последующего расширения модели – все это зависит от качества разработанной бюджетной модели, которая включает в себя определенные элементы, которые представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Элементы бюджетной модели предприятия [7, c.82]

Уникальность бюджетной модели каждого предприятия очевидна, и разработка такой модели является одной из основных задач внедрения системы бюджетирования. Только тогда система становится эффективным инструментом управления, когда она отражает специфику бизнес-процессов предприятия.

Конструирование бюджетной модели предприятия нужно начинать с установления и оценки влияния наиболее ощутимых ограничений, предопределяющих результаты деятельности. Выделяются ограничения при построении бюджетной модели, что представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Ограничения бюджетной модели [6, c.200]

Вид деятельности предприятия существенным образом влияет на его бюджетную модель. Финансовая часть сводного бюджета будет одинаковой для всех предприятий, а состав операционных бюджетов и взаимосвязи между ними может существенно различаться в зависимости от направленности деятельности предприятия, для которого строится бюджетная модель [2, C.62].

Бюджетная модель призвана отвечать информационным потребностям менеджмента и собственников предприятия. На разных ступенях развития предприятия менеджмент пристальное внимание уделяет различным видам бюджетов. Например, при выходе на новый для предприятия рынок или на стадии роста акцент делается на доходной части бюджета. Это период инвестиций, с одной стороны, и период максимизации объема продаж – с другой. Такой подход ведет к разделению единого сводного бюджета предприятия на бюджеты проектов и бюджеты по уже освоенным рынкам. «Зрелые» предприятия уделяют внимание минимизации расходов, что выражено в максимальной детализации расходных статей и формировании отдельного для каждого ЦФО бюджета.

Непосредственное влияние на бюджетную модель оказывает и размер предприятия. Масштабные компании для усовершенствования планирования деятельности формируют бюджеты отдельно по затратам с наибольшим удельным весом в себестоимости продукции.

В методологии формирования бюджетов должна быть предусмотрена возможность внесения и регулярных, и экстренных корректировок, для чего необходим проработанный механизм.

Чтобы такой инструмент управления, как система бюджетирования, полноценно и эффективно работал, необходимо осуществлять контроль за исполнением бюджетов в оперативном режиме. Это означает, что по поступающим ежедневным данным нужно принимать решения, корректирующие вскрываемые систематические отклонения от бюджета, не дожидаясь окончания бюджетного периода. К примеру, каждый подготовленный к заключению договор следует соотнести с соответствующими бюджетными статьями определенного ЦФО. А перед внесением оплаты за такой договор финансовый контролер предприятия обязан проверить, что оплата предусмотрена бюджетом на данный период. Выполнимость такого режима работы не будет обеспечена без соответствующей методологии контроля за исполнением бюджетов, поскольку, если отчетность об исполнении бюджетов формируется после окончания бюджетного периода, то оперативный контроль уже невозможен.

Еще одним важным методологическим фактором бюджетного процесса является разработка точной методологии изучения бюджетов. Наиболее целесообразно в этом случае использование теории гибкого бюджета. Суть ее заключается в следующем: при возникновении отклонений фактических показателей бюджетов от запланированных необходимо выполнить сравнение фактических показателей с запланированными значениями, соответствующими реальному уровню деятельности предприятия или подразделения. Например, предприятием произведено изделий в два раза больше, чем было запланировано изначально, однако затраты возросли не вдвое, а всего на 50%. Применив классический план-факт-анализ, эксперты определят, что затраты превысили запланированные значения. Но обращение к теории гибкого бюджета покажет, что реальные затраты на одно изделие окажутся ниже запланированных, и это будет отражать рост рентабельности производства данного предприятия или подразделения.

Таким образом, оптимальное соотношение затрат на внедрение бюджетирования и получаемых организационных и экономических эффектов обусловлено разработкой соответствующей предприятию бюджетной модели на этапе внедрения системы бюджетирования. Эффекты выражаются в повышении значений финансовых показателей и в росте прозрачности бизнеса в кратчайшие сроки. Очень сложная и запутанная модель будет существенно мешать и процедуре формирования бюджетов и их возможной последующей корректировке.


Библиографический список
  1. Боровков П. Финансовая структура – шаг к бюджетам или к бюджетированию? // Финансовый директор. – 2010.  - № 12.
  2. Ельчанинова Ю.В., Медведев В.И., Манухов Г.О., Сырцов В.А. Особенности бюджетирования при управлении бизнес-проектами // Вестник Воронежского государственного технического университета. – 2010. – Т. 6. – № 3. – С. 60-62.
  3. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 1024 с.
  4. Колчина Н.В. Финансовый менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013 – 410 с.
  5. Литке Х-Д. Управление проектами Х-Д. Литке и И. Кунов: пер. с нем. М.Э. Реш. М Изд-во Омега-Л, 2010.
  6. Михайлова Э.А., Ремизова Н.А. Формирование комплексной системы бюджетирования для проектных организаций // Вестник Рыбинской государственной авиационной технологической академии им. П.А. Соловьева. – 2011. – № 1.-  С. 199-208.
  7. Траченко М.Б. Развитие методологии процессно-ориентированного и проектно-ориентированного бюджетирования // Вестник Поволжского государственного технологического университета. Серия: Экономика и управление. – 2011. – № 3. – С. 81-88.
  8. Цапко К.А. Организация процесса бюджетирования проектов в проектно-изыскательских организациях // Интернет-журнал Науковедение. – 2015. – Т. 7. – № 4. – С. 57.


Все статьи автора «Ковшиков Егор Михайлович»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: