Смена парадигмы современного менеджмента связана с новым пониманием роли работника в организации – как активного субъекта управления, равноправного партнера организации, содействующего ее успеху, лидера перемен, обладающего источниками и механизмами изменений. Речь идет о современных инновационных предприятиях, источниками преобразования и развития которых становятся лидерство, децентрализация решений, внутреннее предпринимательство, стремление работника к самореализации, его нацеленность на эффективность и достижение долгосрочных результатов, способность к самообучению и саморазвитию. При этом главной задачей организации становится выбор управленческих инструментов, обеспечивающих активизацию и развитие работника, создавая условия для актуализации и реализации его возможностей.

Понятие «self-development» в зарубежной литературе касается развития персонала, его компетенций, профессионализма и личностного роста [7]. Способность работника к саморазвитию проявляется через инициативность, ответственность, целеустремленность, адаптивность, нестандартность мышления, ориентацию на обучение. В результате формируется поведение, которое, по мнению М.А. Молодчик, характеризуется приверженностью ценностям и интересам организации, вовлеченностью в процессы изменений, поддержкой новых идей, творческим подходом к решению нетипичных задач, проявлением инициативы по улучшению деятельности компании, сплоченностью и готовностью к командной работе [3]. Такое поведение И.А. Эсаулова объясняет «наличием внутренней движущей силы, способной извлечь и задействовать потенциал работника в интересах организации», под которой понимается мотивация саморазвития как процесс сознательного обоснования и добровольного выбора работником способа поведения, направленного на улучшение деятельности организации [5, c. 69, 71]. Следовательно, саморазвитие работника происходит преимущественно на основе внутренней мотивации, когда самоинициирование приводит к самововлечению в рабочий процесс. Поэтому изучение причин и факторов, влияющих на формирование мотивации работника к саморазвитию, является актуальным направлением в науке и практике управления.

Исследование А. Крутовой и др. показывает, что гибкая структура, опирающаяся на лидерство на всех уровнях организации, децентрализацию управления и внутреннее предпринимательство, является важным фактором влияния на мотивацию персонала [2]. Не случайно новые концепции построения организации базируются на децентрализованных структурах управления, характерными особенностями которых, согласно Х. Виссема, являются «децентрализация интегральной предпринимательской ответственности; организационный проект; внутреннее предпринимательство через дерегулирование; децентрализация работ, ведущих к интеграции стратегической и оперативной ответственности; регулирование на контрактной основе; синергия стратегического управления; корпоративная культура самоизучающейся организации» [1, с. 27].

При децентрализации прав и ответственности лучше проявляются такие важные качества работников, как инициативность, творчество, стремление к собственному развитию, ответственность. Х. Виссема подчеркивает, что децентрализованная структура обеспечивает изменение поведения персонала от исполнительского к инициативному, так как в основе ее построения лежит постоянное повышение эффективности за счет инициативного предпринимательства [1]. Очевидно, что участие сотрудников в принятии решений (в том числе и финансовых), дает возможность проявить себя, почувствовать свою сопричастность к общему делу, значимость и профессионализм; формируются удовлетворенность работой, ответственность и приверженность по отношению к организации. Содержание работы, положительные эмоции напрямую связаны с общей удовлетворенностью трудом, что, безусловно, поддерживает инновационное поведение и формирует мотивацию к саморазвитию у персонала, так как, по мнению М. Блума и А.Е. Колберта, возможность участвовать в деятельности компании на равных создает положительный эмоциональный опыт, благодаря которому работники становятся более вовлеченными, заинтересованными и мотивированными [7].

В практике зарубежных и российских компаний известны различные подходы к усовершенствованию организационной структуры, способствующие повышению ответственности и результативности работников, усилению их желания развиваться во благо компании. Именно правильно сформированная структура управления создает предпринимательское пространство, где заявляет о себе способность работника принимать на себя риски, связанные с изменениями в своей повседневной работе и в организации в целом. Другими словами, гибкая, адаптивная организационная структура, предоставляющая определенную автономность для подразделений, групп и сотрудников позволяет создавать условия для самореализации и саморазвития персонала.

Как показывает опыт успешных компаний [3; 6] в результате структурных нововведений формируется внутреннее обязательство сотрудников внести полезный вклад в деятельность компании, что способствует проявлению инициативы, самостоятельности, инновационной активности.

Самообразование команд для решения проблем, реализации инициатив и творческих идей успешно реализуется в компании Morning Star, основой структуры которой являются так называемые «послания» или соглашения сотрудников друг с другом [4]. В компании Semco работа производственных подразделений организована по принципу взаимодействующих самоуправляющихся рабочих групп, что позволяет всем сотрудникам принимать активное участие в решении задач компании и достаточно короткие сроки значительно расширяет компетенции работников [3]. В российской компании Пакер, благодаря принципу работы «хоббистов», рост увлечений на 200 % открывает новые горизонты для саморазвития и самореализации в интересах организации, а «облегчение» структуры управления в компании АВТОВАЗ, позволяет преодолевать бюрократию в работе [6]. В бизнес-экосреде Drupal автономность реализуется при помощи особой формы коммуникаций «стигмержи» или принципа «муравьиного алгоритма», что позволяет увеличить скорость и эффективность реализации задач. Открытая возможность для любого сотрудника подключиться к обсуждению текущих задач компании формирует чувство сопричастности к общему делу, повышает его самооценку [3]. В рассмотренных компаниях за сотрудниками на всех уровнях признается право и предоставляется возможность для самоопределения, самосовершенствования и инициативы. То есть доминирующим принципом управления становится нацеленность на командный результат, когда работники не просто получают приказы, а, обладая заинтересованностью в достижении результата, по собственной инициативе занимаются поиском знаний, необходимых для улучшения деятельности предприятия, повышения эффективности процессов и роста производительности труда.

Таким образом, закладывая механизмы изменений в структуре управления, компания создает потенциал эффективного взаимодействия с персоналом – независимость, удовлетворение, самостоятельность, уважение, достижение, что является условием запуска мотивации саморазвития работника. Неограниченные возможности и свобода действий формируют дух предпринимательства внутри организации. Соответственно возникает качественно иной уровень свободы и ответственности сотрудников, которых объединяет новая философия бизнеса, новые возможности и принципы мотивации; детерминируется стремление к личностному и профессиональному росту, то есть к саморазвитию (табл.).

Таблица 1 – Влияние организационной структуры управления на мотивацию саморазвития персонала

Делегирование прав и ответственности для принятия управленческих решений является наиболее распространенным и простым механизмом, побуждающим возникновение мотивации к саморазвитию. Принимая на себя ответственность за самостоятельно принятые решения относительно выполняемой работы, сотрудник стремится довести их до нужного предприятию результата. Для этого он должен реализовать и развить свой потенциал, найти союзников, новые методы и идеи, прикладывая больше усилий в рамках более широких полномочий.

Функциональная гибкость подразделений является принципом построения адаптивной организационной структуры, а механизмом – непрерывные изменения. В этих условиях само рабочее место становится импульсом к саморазвитию. Новые процедуры, процессы и технологии требуют, чтобы работники обладали способностью и готовностью к изменению своих навыков. Но когда  сотрудники нацелены на саморазвитие, они сами инициируют изменения в структуре организации, направленные на повышение ее эффективности. Для этого они прилагают усилия для расширения профессиональных знаний и навыков, а личная заинтересованность повышает вовлеченность в рабочий процесс и деятельность организации, способствуя росту эффективности и производительности труда.

Уровень финансовой самостоятельности подразделений – важный параметр организационной структуры, в основе которого находится идея развития внутреннего предпринимательства. Наличие этого условия приводит к формированию поведения, описываемого как сопредпринимательство, когда работник воспринимает цели организации как свои собственные.

Таким образом, организационная структура, сформированная на принципах и механизмах, способствующих проявлению инициативы и творчества работника, интернализации целей организации в структуру его внутренних мотивов является условием и катализатором возникновения устойчивой долгосрочной мотивации саморазвития работника, которая становится основой инновационного поведения.

1. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в централизованной компании): пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996.
2. Крутова А.В., Молодчик М.А., Пустовойт К.С. Методические вопросы оценки процессов саморазвития организации // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2012, № 4. С. 160-169.
3. Молодчик М.А. Самоорганизация и саморазвитие компании: анализ успешных практик // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки [Электр. журнал]. 2012. Вып. 4.
4. Хэмел Г. Сначала увольте всех начальников // Harvard Business Review – Россия. 2012. № 1/2. С. 43-54.
5. Эсаулова И.А. Мотивационный механизм саморазвития сотрудников как фактор инновационного развития организации // Известия высших учебных заведений. Серия «Экономика, финансы и управление производством». 2014. № 1(19). С. 68-72.
6. Esaulova I., Semenova I. Self-deveioping Innovative Companies: Best Practice Analyses // Proceedings of the 3nd International Conference «Innovation Management and Company Sustainability», 21-22 May, 2015. Prague, 2015. С.27-38.
7. Bloom M., Colbert A.E. (2011), An Integration and Extension of Intrinsic Motivation Theories: The Role of Core Affect, in Aparna Joshi, Hui Liao, Joseph J. Martocchio (ed.) Research in Personnel and Human Resources Management (Research in Personnel and Human Resources Management, Volume 30), Emerald Group Publishing Limited, pp.73-114.

Все статьи автора «stillmay»