“Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие,
при помощи которого современное предприятие
в состоянии противостоять меняющимся условиям.
Но использование и внедрение этого непростого орудия
обходятся недешево. Однако мы располагаем убедительными
доказательствами того, что оно окупается с лихвой”.
И. Ансофф
В настоящее время, ничто не стоит на месте. Сегодня активным элементом всех сфер деятельности общества являются инновации. Сегодняшний мир мы не можем представить как без уже осуществившихся и ставших привычными инноваций, так и без предстоящих, которые поспособствуют дальнейшей эволюции. Многие ученые утверждают, что инновации превратились в движущую силу социального и экономического развития. Инновационная деятельность вывела мировое сообщество к более высокой ступени развития.
Родоначальником инновационной теории считают Йозефа Шумпетера. Он рассматривал «новые комбинации» как орудие предпринимательской деятельности для получения прибыли.
В отечественной науке в изучении инноваций большой вклад внес Кондратьев Н.Д., обосновав теорию больших циклов длительностью 50-60 лет. Переход к следующему циклу, он связывал с техническим прогрессом. Важнейшую роль в трансформациях экономической жизни Кондратьев Н.Д. отводил общества научно-техническим новациям.
Для эффективного управления инновациями необходимо ясно понимать значение и смысл термина «инновация».
Термин «инновация» в мировых экономических трудах рассматривается как переход научно-технического прогресса от потенциального к реальному, материализующийся в новых технологиях и продуктах.
Известно, что основным критерием измерения инноваций является инновационный потенциал. Инновационный потенциал – это комплекс материально-технических возможностей, информационных, финансовых, кадровых и других ресурсов, нужных для реализации инновационной деятельности. Коллектив ученых (под руководством Завлина П.Н.) считает, что «инновационный потенциал» ‑ это способность и готовность предприятия (организации) осуществить и воспринять (воспроизвести) нововведение. [4]
В основе инновационного потенциала находится комплексное ресурсное обеспечение. Из этого можно заключить – инновационный потенциал включает неиспользованные, потенциальные, скрытые возможности совокупных ресурсов, которые возможно использовать для достижения целей предприятия.
Учитывая данное толкование можно сделать заключение о том, что инновационный потенциал есть у всех предприятий, но обычно находится в одной из представленных ситуаций:
- не развитый инновационный потенциал - не направленный на приспособление к влияниям внешней среды (ресурсы, не связанные целевой направленностью);
- развитый инновационный потенциал, который дает возможность делать такие изменения, которые обеспечат стабильность бизнеса в условиях конкуренции (производится модификация продукции, внедряются новые методы управления, обновляется технологическая и техническая база и т.д.).
Современная экономика не терпит быстрых и поспешных решений. Но, так же, она не терпит замедления и слабой реакции на внешние факторы. Нужно совмещать быстроту принятия решений и хорошо проанализированную внутреннюю и внешнюю среду предприятия. В этом помогает стратегическое планирование.
Инновационная стратегия — это качественное, долгосрочное направление инновационного развития организации, ведущее ее к установленным целям. Она затрагивает средства и виды деятельности, взаимосвязи внутри организации, положение на рынке. Майкл Портер, известный ученый в области исследования экономической конкуренции, выделил основные подходы к разработке инновационных стратегий стратегии:
- Лидерство в минимизации издержек.
- Специализация в производстве продукции.
- Фиксация сегмента рынка и концентрация усилий на нем.
Наиболее известные, применяемые на практике и обширно разъясненные в экономических трудах стратегии инновационного развития предприятия как правило называются эталонными. Они различают четыре подхода к развитию предприятия и тесно связаны с изменением одного или нескольких элементов: технология, продукт, отрасль, рынок.
Группы эталонных стратегий, для легкого восприятия, представленны в табл. 1, в которой показана систематизация типов и групп стратегий.
Таблица 1 – Группы и типы стратегий
Группы стратегий | Типы стратегий | |||
1. Стратегии концентри-рованного роста. | Стратегия усиления позиций на рынке | Стратегия развития рынка | Стратегия развития продукта | - |
2. Стратегии интегрированного роста | Стратегия обратной вертикальной интеграции | Стратегия прямой вертикальной интеграции | - | - |
3. Стратегия диверсифи-цированного
роста |
Стратегия центриро-ванной диверсии-фикации | Стратегия горизон-тальной диверсии-фикации | Стратегия конгламе-ративной диверсии-фикации | - |
4. Стратегии сокращения | Стратегия ликвидации | Стратегия «сборки урожая» | Стратегия сокращения | Стратегия сокращения расходов |
Как показывает практика, одновременно предприятие, безусловно, должно реализовывать несколько стратегий. В случае использования только одной из представленных стратегий, не получится добиться успеха на рынке. Но все же, принимать эти стратегии как однозначную инструкцию не стоит. Предприятие должно грамотно совмещать, дополнять, и вовремя менять стратегии, основываясь на том положении, в котором оно находиться сегодня и намеревается находиться в перспективе. Даже, те предприятия, которые очень схожие по своей деятельности и развитию, применяя совершенно различные стратегии, получают от этого разный экономический результат. Кроме сочетания этих стратегий и направлений возможно проведение и определенной последовательности в реализации представленных стратегий. Как правило, это называется комбинированной стратегией. Именно эти стратегии являются главным фактором успеха предприятия.
При разработке инновационной стратегии нужно учитывать ряд моментов, которые позволяют эффективно справляться с имеющимися трудностями управления нововведениями.
Содержание инновационной стратегии рассматриваемого экономического объекта и ее структура определяется следующими факторами:
- уровнем и особенностями его развития в прошлые периоды;
- вариантами использования инновационного потенциала;
- ролью и местом в системе связей с конкурентами;
- поставщиками и потребителями.
Таким образом, сначала, здесь нужно учесть специфику и сложность инновационного цикла определенной отрасли. Механизм осуществления инновационной стратегии обязан быть устремлен не только на создание оригинальных идей, их практическую реализацию и производство более качественного конкурентоспособного изделия, но и на распространение и приспособление этого изделия в других сферах и отраслях применения, основание новых для производителя секторов рынка. [7]
Реальные конкурентные преимущества производителя товара на рынке зависят от факторов частного и общего порядка. Хоть они и относительно разнообразны, есть возможность утверждать, что наиважнейшими являются факторы, которые обусловливают обстоятельства выбора конкурентной стратегии развития предприятия и особенности процесса ее воплощения в жизнь.
В зависимости от условий макро- и микросреды, предприятие в праве выбрать один из ключевых видов инновационной стратегии:
- оборонительный, адаптационный, пассивный
- наступательный, творческий, активный. [8]
Сущность адаптационной стратегии заключается в проведении некоторых изменений, дающих возможность улучшить ранее освоенные рынки, технологические процессы, изделия, в рамках уже сложившихся на предприятии тенденций и структур деятельности. Инновации, в таком случае, трактуются как вид необходимой ответной реакции на нестабильность внешней среды предприятия, содействующую сохранению ранее достигнутых рыночных позиций.
В адаптационной стратегии можно выделить:
- выжидающая стратегия;
- стратегия инновационной имитации;
- стратегия защиты;
- стратегия непосредственного реагирования.
При условии нормальных товарно-денежных отношений, инновации, обычно, являются исходной основой для увеличения конкурентоспособности изделий, расширения и укрепления позиций на рынке, овладение новыми сферами применения продукции, т.е. таким средством, которое составляет содержание наступательной, творческой стратегии. В представленном классе инновационной стратегии разделяют на:
- активные НИОКР;
- стратегия, которая направлена на управление;
- стратегия приобретений и слияний. [6]
Выбор определенного типа инновационной стратегии, зависит от набора факторов, наиглавнейшими из которых принято считать технологические возможности предприятия и позиция среди конкурентов. [8]
Технологические возможности предприятия определяются внешними параметрами инновационной деятельности и внутренними. К внутренним можно отнести ранее сформировавшиеся технико-технологический и научный потенциал, частями которого являются портфель патентов и кадры. Внешними проявлениями технологических возможностей организации являются: масштаб распространения и наличие лицензий, характер и формы взаимоотношений с потребителями и поставщиками.
Конкурентные возможности содержат показатели: возможность своевременно реагировать на изменения рыночных структур, контролируемая предприятием доля рынка и, в следствии чего, гибкий подход к целям инновационной стратегии предприятия.
Следовательно, определенный тип инновационной стратегии, в первую очередь, зависит от положения взаимодействующий процессов производителя товара с внешней средой. [2]
Инновационные стратегии создают особые условия для проектного, корпоративного и фирменного менеджмента. К таким условиям относятся:
- увеличение уровня неопределенности результатов;
- увеличение инвестиционных рисков проектов;
- увеличение потока изменений на предприятии в связи с инновационной реструктуризацией;
- появление противоречий в руководстве предприятия.
Создание инновационной стратегии предприятия предполагает выбор и обоснование путей инновационной деятельности, структуры и объема инновационных проектов, обстоятельств сдачи заказчику и сроков выполнения, оценку состояния структур управления нововведениями. [1]
Процедура определения наиболее адекватной инновационной стратегии, как правило, опирается на результаты оценки всех форм инновационной деятельности. Основная трудность заключается в том, что инновационная деятельность охватывает всю деятельность предприятия и является составной частью каждой производственной или функциональной подсистемы. К примеру, в число основных целей предприятия входят:
- выпуск изделий высокого качества определенного количества и вида в заданные сроки;
- улучшение результативности применения научно-производственного потенциала;
- активная внешнеэкономическая деятельность;
- экологическая безопасность производственного процесса и устранение негативных последствий хозяйственной деятельности и т.д.
Перечисленные аспекты основной деятельности предприятия в разной степени выявляются в инновационном процессе. Их обычно рассматривают в качестве своеобразных объектов управления при создании инновационной стратегии. [5]
В практике управления инновациями используются всевозможные методы и приемы определения стратегии для предприятия. Наиболее применяемым является системный подход. Использование его методов в создании инновационной стратегии дает возможность выделить в качестве ее основных элементов следующие процессы:
- улучшение освоенных ранее технологий и продуктов;
- использование, создание и освоение новых процессов и продуктов;
- повышение уровня качества технико-технологической базы производства;
- увеличение уровня качества научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы;
- повышение результативности использования информационного и кадрового потенциала;
- улучшение управления и организации инновационной деятельностью;
- рациональное использование ресурсной базы;
- обеспечение экологической безопасности при реализации инновационной деятельности;
- создание конкурентных преимуществ инновационного продукта перед схожими продуктами на внешнем и внутреннем рынках.
Предприятия совершенно не имеют свободы при выборе инновационной стратегии. «Свобода выбора» ограничивается опытом накопленным в инновационной деятельности, результатами применения методов и приемов выбора стратегии для отдельных инновационных проектов.
Перед тем, как выбрать определённый тип инновационной стратегии предприятия о выпуске новой продукции, необходимо провести полное исследование основных аспектов работоспособности производства для получения обработанной информации о потенциальных возможностях и реальном состоянии.
На базе этого исследования вырабатывается окончательный вывод о конкурентоспособности новой продукции предполагаемой к выпуску и принимается решение о производстве товара. [1]
Полученные результаты оценки не обязательно соответствуют уровню реальной конкурентоспособности. Этому могут способствовать следующие причины:
• отраслевые особенности использования продукции общепроизводственного назначения;
• отсутствие единой информационной базы, включающей сведения о результатах исследований в области создания новшеств спецназначения в зарубежной и российской практике;
• ограниченность системы показателей, предусматриваемая действующими методиками оценки конкурентоспособности продукции, и др.
Уникальность критериев оценки инноваций заключается в том, что для них в наибольшей мере, проблематично обеспечение надежности конечных результатов, их достоверности и реальности. В данной ситуации на первый план выступает такая отличительная черта, как неопределенность, которая тесно объединена с категорией риска.
Практика управления проектами показывает, что выбор условий оценки инноваций, инновационных стратегий и проектов, их конкретный перечень зависят от характерных черт объекта, условий, оценки, организационных и технических возможностей. В любом случае, в их состав обязаны входить показатели оценки социальных, экономических и других неэкономических последствий рассматриваемых результатов, дающих возможность проводить диагностику и наблюдение состояния инновационной деятельности предприятия.
Сложность при проведении анализа инновационного развития организации подразумевает сочетание статистических методов оценки с эвристическими, например, метод экономико-математических моделей, позволяющий обнаружить наиважнейшие факторы, обусловливающие результативность инновационной стратегии организации, и абстрагироваться от деталей и частностей, не значительных для ее анализа. Экономико-математические модели оценки инновационной стратегии организации — это гомоморфные отражения ее в виде совокупности логических неравенств, отношений, графиков, уравнений. Эти методы объединяют группы отношений элементов инновационной стратегии организации в аналогичные отношения элементов ее модели. Главное преимущество использования таких моделей состоит в вероятности получения с их помощью подкреплённых расчетами выводов об общих особенностях инновационного развития организации. [3]
Для создания модели оценки инновационной стратегии организации нужен надлежащий расчетно-аналитический инструментарий, которым могут выступать разнообразные методы, важнейшими среди которых следующие:
1. Математического анализа, позволяющие найти оптимальные значения параметров и функциональные зависимости деятельности организации. Такие методы используют с известными детерминированными значениями переменных, между которыми существует математически вычисляемая зависимость.
2. Линейного программирования — применяются для поиска комбинации переменных параметров, которые соответствуют наилучшему значению первичного параметра — целевой функции. При этом она является линейной, значения коэффициентов детерминированы и известны, а на комбинации переменных накладываются ограничения, показывающие количество существующих в распоряжении ресурсов или минимальные требования по их использованию.
3. Динамическое программирование — используют, когда принятие решения возможно представить в виде n-шагового процесса управления инновационным развитием предприятия.
4. Теории игр – используются для решения конфликтных ситуаций, в которых два или более субъектов хозяйствования преследуют различные цели, а итоги любого решения каждого из них зависят от мероприятий партнера.
5. Теория массового обслуживания — построение математической модели, объединяющей данные условия работы организации с показателями ее эффективности, характеризующими его способность справляться с потоком заявок.
6. Теория вероятностей — дает возможность построить модель для описания случайных событий, т.е. тех, для которых невозможно точно предсказать, как они будут происходить.
7. Стохастическое программирование — набор методов решения оптимизационных задач вероятностного характера.
8. Параметрическое программирование — анализирует экстремальные ситуации с ограничениями и целевыми функциями, зависящими от параметров, разрабатывает методы нахождения оптимальных решений для значений параметров. [6]
Применение перечисленных методов предполагает реализацию расчетов с разными вариантами с целью количественной оценки состояния, в которое предприятие перейдет при использовании инновационной стратегии.
Использование разнообразных методов оценки инновационных стратегий предприятия дает возможность найти самый оптимальный вариант, что способствует форсированию инновационного развития предприятия и увеличению его экономической эффективности.
Рассмотрев теоретический материал, посвящённый вопросам инновационных стратегий, мы пришли к выводу о необходимости системного использования всех указанных приемов на различных уровнях управления. Вне зависимости от выбранной стратегии и намерения инновационная стратегия должна быть последовательной, во избежание неудач, связанных с непредвиденными обстоятельствами, в процессе ее реализации.
Библиографический список
- Веснин В.Р., Основы менеджмента. М.: ИМП, 2011
- Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995
- Игнатьева А.В., Максимцов М.М. следование систем управления. Учебное пособие. – М:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 157 с
- Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений : учебное пособие. – М. : Русская Деловая Литература, 1998. – 180 с
- Кинг У., Клиланд Д. Инновационое планирование и хозяйственная политика: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1982. – 235 с.
- Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело, 1995. – 702 с
- Савушкин М. Анализ финансового состояния фирмы – один из этапов маркетинговой стратегии // Маркетинг.2000. № 1. С 54-56
- Стоянова Е.С., Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник. / 5-е изд., перераб. и доп. — М.: «Перспектива», 2003