УДК 334

УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ДЕВЕЛОПЕРСКИХ ПРОЕКТОВ ПО МОДЕЛИ «DUPONT» НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ СКМ ГРУПП

Двойченков Павел Николаевич
Финансовый университет при Правительстве РФ
студент магистратуры, кафедра «Общий менеджмент»; ООО «АрДиАй» Специалист по планированию

Аннотация
В работе описывается значимость профессионального управления проектами для девелоперских компаний, раскрываются принципы эффективного управления проектами именно для девелоперских компаний. Проводится анализ структуры управления портфелем проектов в девелоперской компании СКМ групп, которая использует модель «DuPont» в своей работе.

Ключевые слова: «DuPont», инвестиции, менеджмент, портфель проектов


MANAGING DEVELOPMENT PORTFOLIO ON THE EXAMPLE OF SKM GROUP ON THE BASIS OF «DUPONT» MODEL

Dvoychenkov Pavel Nikolaevich
Financial University under the Government of the Russian Federation
Magistracy graduate student, chair "General Management"; "RDI" Ltd. Planning specialist

Abstract
The paper describes the significance of professional portfolio management for development companies, it is disclosed in the article principles of effective portfolio management for development companies. The analysis is taken for SKM Group's portfolio management structure based on «DuPont» system.

Keywords: development, investments, management, portfolio


Библиографическая ссылка на статью:
Двойченков П.Н. Управление портфелем девелоперских проектов по модели «DuPont» на примере компании СКМ Групп // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/05/8942 (дата обращения: 29.09.2017).

Научный руководитель Морозюк Юрий Витальевич, Финансовый университет при Правительстве РФ, Д.пс.н, доцент кафедры «Общий Менеджмент»

Тема формирования эффективных систем управления портфелями проектов становиться все более актуальной для девелоперских компаний, все больше и больше организаций уделяют этому вопросу большое внимание. Специалистами в области управления и стандартизации разработано большое количество стандартов по управлению проектами и портфелями проектов, к наиболее популярным относятся стандарты, разработанные институтом PMI – «PMBoK», «TheStandartForPortfoliomanagement». В основу стандартов заложена идея о том, что управление компанией подразделяется на четыре уровня – стратегический (управление портфелем), тактический (управление программой), операционный (управление проектом).

Для эффективного управления портфелем проектов девелоперской компании необходима эффективная организация двух основных бизнес-процессов – процесс формирования портфеля и процесс балансировки и управления портфелем. Основной теорией, описывающей методологию формирования инвестиционного портфеля является теория Г .Марковица, согласно которой инвестор выбирает инвестиционный портфель, анализируя показатели риска и доходности. Для эффективного управления портфелем проектов должна быть выстроена система управления, регламентированы бизнес процессы, позволяющие оперативно оценивать эффективность портфеля и принимать необходимые управленческие решения, направленные на снижение риска и максимизацию доходности портфеля. Управление портфелем проектов девелоперской компании возможно только в случае, если компания уже внедрила и использует методику проектного управления и управления программами. Оценкой эффективности разработанной системы управления портфелем проектов девелоперской компании является достижение целевых показателей компании, обозначенных стратегией компании, набор и значения которых могут изменяться по мере изменения стратегии развития компании и ее долгосрочных и краткосрочных целей. Как покажет практика, на примере инвестиционно-строительной компании СКМ Групп, внедрение подхода по управлению портфелем проектов  может повысить эффективность работы компании и способствовать достижению максимальных финансовых результатов.

Для создания эффективной системы управления портфелем проектов на этапе создания компании руководством должны быть сформулированы цели и задачи деятельности компании, и, соответственно, стратегия достижения этих целей. Сформулированная стратегия в большей части находит отражение в бизнес модели предприятия, которая может меняться по мере корректировки стратегии. Необходимо разработать долгосрочную и краткосрочную стратегию развития компании, отражающие цели и задачи, которые необходимо достичь предприятию за указанный срок. Стратегия компании подразделяется на несколько подстратегий в соответствии с направлениями деятельности компании. Можно выделить несколько видов подстратегий компании:

  • Инвестиционная;
  • Финансовая;
  • Маркетинговая;
  • Ресурсная;
  • PR стратегия.

Разработанная стратегия и бизнес-модель компании является отправной точкой формирования системы управления портфелем девелоперских проектов компании. В соответствии с выбранной стратегией компании утверждаются основные целевые показатели, учитывающие стадию развития компании, бизнес модель, рыночные тенденции, а также ряд других факторов, к таким показателям могут относится: коэффициенты финансовой стабильности, уровень финансового рычага компании, коэффициенты ликвидности, коэффициенты рентабельности. На основании сформулированной стратегии, целей и задач компании формулируются требования к девелоперским проектам, и, соответственно, устанавливаются критерии отбора проектов. Финансовые коэффициенты проектов и программ компании должны создавать такой средний баланс портфеля, который будет соответствовать целям и задачам стратегии компании. По мере смены стратегии развития компании будут меняться, целевые финансовые показатели компании, находящиеся под контролем у управляющего портфелем проектов, а также меняться критерии отбора новых проектов. Управление портфелем девелоперских проектов компании происходит путем постоянного контроля эффективности портфеля, его балансировки путем принятия ряда управленческих решений. Схема управлением проектом, программой и портфелем в значительной степени зависит от финансово-правовой схемы реализации проекта и компетенций, имеющихся в наличии у девелоперской компании.

Основными участниками девелоперского проекта являются – заказчик, застройщик, инвестор, генеральный подрядчик. В зависимости от структуры организации выстраивается модель взаимодействия между участниками девелоперского проекта, обязанности и условия взаимодействия регламентируются подписанными договорами. Необходимо ранжировать заказчиков по категориям, так как в зависимости от того, к какому типу относится заказчик, и какие функции в проекте он выполняет, определяется уровень ответственности участников проекта и формируется стратегия управления портфелем проектов. Принято выделять несколько основных категорий заказчиков, ранжированный по уровню имеющихся компетенций – активный и пассивный.

  • Активный – «Заказчик-застройщик» привлекает к реализации проекта проектировщиков, поставщиков материалов, нанимает генерального подрядчика, если таковой не входит в структуру организации.
  • Пассивный – «заказчик», не имеет в свой структуре «застройщика», для реализации этих функций привлекает «технического заказчика», который в свою очередь взаимодействует с генеральным подрядчиком, проектировщиками и другими участниками строительного процесса.

    Принято выделять два типа заказчиков – профессиональный и непрофессиональный заказчик.

  • Активный профессиональный заказчик – заказчик, имеющий полный набор компетенций и способный самостоятельно реализовать девелоперский проект.
  • Пассивный профессиональный заказчик – чаще всего компании занимающиеся спекулятивным девелопментом и привлекающие к реализации проекта сторонние компании
  • Активный непрофессиональный заказчик – компания, реализующая не профильный для ее деятельности девелоперский проект
  • Пассивный непрофессиональный заказчик – как правило государственные учреждения, а также компании для которых девелоперские проекты не являются профильными и не обладают необходимым набором компетенций.

При комплексном управлении портфелем проектов, проектный офис компании должен контролировать эффективность использования портфеля активов и портфеля ресурсов. Контроль эффективности портфеля девелоперских проектов осуществляется путем постоянного мониторинга отдельных критериев портфеля, к таковым критериям могут относится финансовые показатели портфеля проектов. На рисунке № 9 представлена схема сравнения плановых показателей критериев портфеля.

Рисунок № 9.


Источник: PMI

Для эффективного управления проектом необходимо осуществлять контроль за четырьмя основными моментами – сроки, качество, исполнение бюджета, наличие необходимых ресурсов – материальных, финансовых, трудовых.

Рассмотрим систему управления проектами и портфелем проектов на примере управляющей компании инвестиционно-строительного холдинга «SKM Group». Общая структура холдинга представлена на рисунке № 10.

Рисунок № 10.

Холдинг «СКМ Групп» был основан в 2006 году через слияние нескольких компаний. В настоящее время холдинг включает в себя более 30 компаний. Основной вид деятельности холдинга – строительство, девелопмент, инвестиции, услуги сопровождения сделок, осуществление проектов в сфере энергетики. Стратегия холдинга подразумевает полный цикл девелопмента: от выбора земельного участка до конечной реализации девелоперского проекта. Портфель проектов холдинга включает в себя более миллиона кв. м. жилой и коммерческой недвижимости в различных регионах России, в т.ч. и Москве и Московской области.

Для управления девелоперскими проектами компании была создана управляющая компания, являющаяся оператором проектов со стороны холдинга, и сформирована система управления портфелем девелоперских проектов. Управляющая компания включает в себя планово-экономический отдел, производственно-технический, отдел инжиниринга, проектирования и архитектуры, отдел управления проектами, отдел аналитики и экспертизы проектов. Управляющая компания выступает в роли активного профессионального заказчика и организует процесс реализации девелоперских проектов, взаимодействия со всеми контрагентами, принимающими участие в реализации проектов – проектировщиками, органами государственной власти, генеральным подрядчиком и другими структурами. На рисунке № 11 представлена укрупненная схема взаимодействия участников проектов.

Рисунок № 11.

Для эффективного управления проектами и портфелями проектов все бизнес-процессы были структурированы в соответствии с уровнем управления, алгоритмированы и автоматизированы с помощью различных IT продуктов, таких как OraclePrimavera, 1С Предприятие, Microsoft CRM и других программных продуктов. Общая схема алгоритмирования бизнес-процессов отображена на рисунке № 12.

Рисунок № 12.

Общая логика алгоритмирования процессов сводится к тому, что деятельность каждого отдела разбивается на процессы и подпроцессы, а затем и на процедуры, для каждой процедуры задается определенный алгоритм. Алгоритмы берутся за основу для схемы реализации проектов, а также создаются «стандарты» организации процессов. Данная схема управления проектами позволяет сделать бизнес-процессы прозрачными и повысить эффективность деятельности компании, позволяя оценивать все ключевые потоки бизнес-процессов – информационный, финансовый, материальный. Автоматизированные бизнес-процессы позволяют оценивать эффективность компании на всех уровнях – операционном, управлении проектами, управлении программами, и в итоге на управлении портфелем проектов.

Для оценки эффективности управления проектами компания постоянно контролирует большое количество финансовых показателей, в основе используя модель «DuPont», учитывающую три важнейшие составляющие – риски, динамика изменения рисков, стоимость капитала. Впервые данная модель была внедрена в одноименной компании «DuPont» в 1920 году. Модель представляет собой факторный анализ деятельности компании, которая может быть успешно применена в девелоперской компании, управляющей портфелем девелоперских проектов. Схема оценки финансовых показателей компании по модели «DuPont» продемонстрирована на рисунке № 13.

Рисунок № 13.

Кроме вышеуказанных показателей компания уделяет особое внимание таким показателям, как WACC (средневзвешенная стоимость капитала), коэффициент покрытия (отношение прибыли к процентам к выплате), уровень текущей ликвидности (отношение оборотных активов к краткосрочным обязательствам).


Библиографический список
  1. Лытнев, О. Н., Стратегичесий финансовый анализ с использованием модели компании Dupont. Управление корпоративными финансами, N.3, 2010. – С. 158-170.
  2. Павлов, А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. М. БИНОМ., Лаборатория знаний, 2011. – 208 с.
  3. Якухный, Е. М.Новый взгляд на теорию оптимального портфеля Марковица, Финансы и кредит, N.26, 2008. – С. 32-43.
  4. Российская энциклопедия по охране труда: В 3 т. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во НЦ ЭНАС,2007.
  5. ОГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»
  6. The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation «PRINCE2», «P3M3» – The Office of Government Commerce


Все статьи автора «Двойченков Павел Николаевич»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: