УДК 331.108.45

АКТУАЛЬНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ЛИНЕЙНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Бачин Дмитрий Александрович
Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов
аспирант кафедры экономики и управления

Аннотация
В статье дано описание основных задач стоящих перед линейными руководителями, очерчен перечень их обязанностей и зоны ответственности. Дано обоснование необходимости обучения линейных менеджеров, основанное на влиянии их компетентности на эффективность и результативность деятельности организации. Отмечены необходимые руководителям компетенции. Определены и пояснены методы их достижения.

Ключевые слова: линейные руководители, менеджмент, методы обучения, обучение и развитие персонала, управление персоналом


THE RELEVANCE OF LINE MANAGERS TRAINING

Bachin Dmitriy Aleksandrovich
Saint-Petersburg humanitarian University of trade unions
applicant for the degree of candidate of economic Sciences

Abstract
The article describes the main challenges for line management, outlined a list of their responsibilities. The substantiation is given the need for training of line managers based on impact their competency on the efficiency and effectiveness of the organization. Noting the leaders need for the competence. Defined and explained methods of it’s achieving.

Библиографическая ссылка на статью:
Бачин Д.А. Актуальность обучения линейных руководителей // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/03/7480 (дата обращения: 29.09.2017).

Линейный руководитель (линейный менеджер) – это сотрудник, осуществляющий руководство над персоналом, реализующим непосредственно рабочие функции. К такому персоналу относятся работники, осуществляющие производство продуктов, предоставление услуг или выполнение работ.

К линейным руководителям можно отнести руководителей занимающих должности начальников отделов, бюро, направлении и т.п. При этом линейные руководители находятся в непосредственном подчинении руководителей вышестоящих уровней.

Как правило, к обязанностям линейных руководителей относятся планирование организация, контроль и оценка работы исполнителей. Так же они должны уметь эффективно решать профессиональные задачи, не относящиеся непосредственно к руководству. Помимо этого к обязанностям линейных руководителей относятся, во-первых, выявление и способствование в реализации потребностей обучения сотрудников, работающих в подчиненном подразделении. Во-вторых, проведение консультаций с отделом по управлению персоналом, касательно программ обучения подчиненных сотрудников[7].

Как правило, именно линейные руководители являются основными наставниками в своих подразделениях (компании в целом), обучают и вдохновляют сотрудников на работу с максимальной отдачей, отвечают за дисциплину и производительность труда, организацию бизнес-процессов, удержание ценных кадров, развитие подчиненных. Линейные менеджеры должны принимать управленческие решения по формированию штата подчиненного им персонала. Понимать специфику подчиненных должностей, делать обоснованный выбор по отбору кандидатов и их адаптации[6].

Кроме того, в отличие от рядовых сотрудников-исполнителей, задачей которых является забота об эффективности и результативности личной работы в ближайшей перспективе, задачей руководителя является забота так же и о показателях компании в долгосрочной перспективе[4].

На линейных руководителях лежит особая ответственность за производство результатов (продукции или услуги), обуславливающих существование компании, поскольку линейные руководители управляют именно тем персоналом, который осуществляет производство этих результатов.

Таким образом, к факторам повышения компетентности руководителя можно отнести[3]:

  • Повышение лояльности обучаемых сотрудников;
  • Увеличение мотивации и повышение интереса к работе;
  • Повышение уверенности участников в своих силах;
  • Улучшение взаимодействия между отделами компании;
  • Повышение отдачи за счет осознания новых смыслов в работе, стремления к развитию и открытости к изменениям в работе.
  • Снижение издержек (за счет уменьшения количества бракованной продукции, доли продукции низкого качества и т.п.),
  • Увеличение производительности;
  • Улучшение отношений с клиентами;
  • Снижение текучести кадров;
  • Снижение сопротивления изменениям;
  • Повышение скорости принятия управленческих решений и другое.

Отсюда видно, что уровень подготовки линейных руководителей оказывает прямое влияние на эффективность и результативность деятельности организации. На наш взгляд, это является достаточной и исчерпывающей аргументацией необходимости обучения линейных руководителей. Тем не менее, приведем другие возможные цели обучения[8]:

  • Получение новых, или развитие имеющихся компетенций, необходимых в работе;
  • Поддержание профессионального уровня;
  • Подготовка к ротациям или замещению коллег;
  • Подготовка к продвижению по службе;
  • Знакомство со стандартами работы в компании, стратегией развития, технологией деятельности;
  • Поддержание и повышение позитивного отношения к работе;
  • Формирование чувства причастности к компании, мотивации и лояльности.

Важный элемент определения необходимости обучения, как линейных менеджеров, так и персонала вообще – выстроенная и отработанная система оценки персонала. При ее наличии, вне зависимости от способов проведения оценки, ее результаты могут быть использованы в качестве базы принятия управленческих решений. На основании этих данных может быть построен обоснованный план обучения, применимый для всей компании[2,5].

В этом вопросе особенно важен системный подход к обучению, поскольку все приобретаемые или обновляемые навыки должны сочетаться со стратегией развития компании, с принятыми технологиями работы и системой ее контроля.

В тех случаях, когда система оценки персонала не построена, ответственность за решения по обучению персонала может быть возложена на руководителей соответствующего персонала. В подобных ситуациях имеет место высокое влияние субъективного фактора, может быть мала связь со стратегией развития компании, ее целями и задачами. Существенно осложняется контролирование и структурирование бюджета на обучение.

Так же уместным может оказаться подход, согласно которому необходимо проводить обучение для всех линейных руководителей, недавно занявших свой пост. Данный подход основан на предположении о том, что большинство назначений на руководящие позиции происходит путем должностного повышения специалистов отдела, ранее руководящих должностей не занимавших. В совершенстве владея профессиональными компетенциями, такие люди могут быть не достаточно компетентными в области управления[9].

Для того чтобы правильно управлять подчиненными, оперативно планировать свою работу, анализировать результаты подразделения, грамотно ставить задачи подчиненным или делегировать свои полномочия, руководителям нужно соответствовать ряду компетенций, которые следует развивать.

Все компетенции, необходимые линейным руководителям, можно разделить на четыре группы: профильные компетенции, коммуникативные компетенции, личностные компетенции и управленческие компетенции.

К профильным компетенциям относится обладание специальными знаниями, владение вопросами развития отрасли компании, рынка, понимание запросов и предпочтений клиентов (покупателей) и т.п.

Коммуникативные компетенции подразумевают умение общаться с людьми, убеждать, вести за собой, четко выражать свои мысли, понимать других людей, уметь слушать и слышать их. К таким компетенция относятся межличностное понимание, работа в команде, убедительные коммуникации, построение взаимоотношений, умение мотивировать, вдохновлять, убеждать.

Личностные компетенции являются самым объемным блоком, который включает в себя трудно развиваемые черты, зависящие в большей степени от личности человека.  К таким компетенциям относятся: стрессоустойчивость, адаптивность, ответственность, позитивное мышление, целеустремлённость, перспективное и системное мышление, обучаемость, инициативность, амбициозность, умение работать с информацией и нацеленность на результат.

Управленческие компетенции, это компетенции, требующие подготовки в области теории управления, экономической теории, управленческих решений и т.п. К таким компетенциям относятся: планирование и организация, управление людьми, развитие подчиненных, лидерство, эффективное целеполагание, тайм-менеджмент, делегирование, умение подбирать ключевых сотрудников.

Сгруппируем все необходимые в работе линейных руководителей компетенций в таблицу 1, разделив их по четырем отмеченным блокам.

Таблица 1. Компетенции линейных руководителей

Блок компетенций

Примеры компетенций

1 Профильные компетенции

 

Обладание специальными знаниями, разбираться в вопросах развития отрасли экономики, в которой работает компания, рынка, понимать запросы и предпочтения клиентов (покупателей) и т.п.
2 Коммуникативные компетенции межличностное понимание, работа в команде, убедительные коммуникации, построение взаимоотношений, умение мотивировать, вдохновлять, убеждать.
3 Личностные компетенции

 

стрессоустойчивость, адаптивность, ответственность, позитивное мышление, целеустремлённость, перспективное и системное мышление, обучаемость, инициативность, амбициозность, умение работать с информацией и нацеленность на результат.
4 Управленческие компетенции

 

планирование и организация, управление людьми, развитие подчиненных, лидерство, эффективное целеполагание, тайм-менеджмент, делегирование, умение подбирать ключевых сотрудников.

Важно отметить, что линейному руководителю необходимо обладать всеми необходимыми видами компетенций, поскольку отсутствие каких-либо из них может повлечь за собой пагубные последствия. Например, отсутствие профильных компетенций может отрицательно сказаться на снижении результативности компании, а отсутствие управленческих компетенций привести к снижению мотивации сотрудников и ухудшению психологического климата.

К возможным методам обучения линейных менеджеров относятся

  • Самообразование;
  • Долгосрочное обучение с отрывом от производства (длительные курсы, получение высшего образования и т.п.);
  • Краткосрочное обучение с отрывом от производства (лекции, тренинги и т.п.);
  • Безотрывное обучение.

Самообразование включает в себя изучение специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию профессиональной информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования заключается в том, что оно, как правило, не носит систематического характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.

Долгосрочное обучение с отрывом от производства предполагает получение второго высшего образования, степени MBA, повышение квалификации, участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. Оно связанно со стратегическими задачами компании, как правило, планируется HR-подразделением на годы и основывается на показателях эффективности персонала. С точки зрения бизнеса такие мероприятия можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время[1,10].

Краткосрочное обучение с отрывом от производства это большой спектр различных мероприятий, необходимых для эффективного оперативного управления, связанных со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят тренинги, семинары, тренинги, выставки, конференции и т.п., что представляет интерес для компании на текущем или перспективных этапах развития.

Безотрывное обучение представляет собой наиболее востребованное, хотя и не всегда простое в организации обучение. Высокий уровень восстребованности объясняется тем, что при выполнении обучающей функции не требуется отвлечение сотрудников от непосредственно рабочей деятельности. К этой категории относятся наставничество и обучение действием.

Таким образом, в этой статье мы обосновали необходимость обучения и развития линейных руководителей, очертили необходимые в их работе компетенции и методы их достижения.


Библиографический список
  1. Бачин Д.А. Обзор современных методов оценки эффективности обучения персонала. Журнал «Современные научные исследования и инновации» № 23, 2013
  2. Большаков А.С.Шлафман А.И.Михайлов В.И. Современный менеджмент организаций: теория и практика. СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2011. -270 с.
  3. Коробенко Татьяна, Зачем обучать кадры или нужны ли тренинги? – http://v-b.com.ua/news/view/222/2009/08/01/
  4. Типатов Николай – Зачем обучать линейных менеджеров / аргументы «за» - http://subscribe.ru/group/onlajn-testyi-psihologiya-i-samopoznanie/2535114/
  5. Шлафман А.И. Предпринимательские инновации // Ученые записки Международного банковского института. №8 2014. Издательство: Автономная некоммерческая организация высшего профессионального образования «Международный банковский институт» (Санкт-Петербург).2014 г. стр. 236-238.
  6. “International human resource management”. Hilary Harris, Chris Brewster, Paul Sparrow. Retrieved 2009-09-03.
  7. “Making enterprise risk management pay off”. Thomas L. Barton, William G. Shenkir, Paul L. Walker. Retrieved 2009-07-10.
  8. edu.jobsmarket.ru/glossary/hr/1902/
  9. hrm.ru/obuchenie-personala-metody-obuchenija-personala
  10. v-b.com.ua/news/view/222/2009/08/01/


Все статьи автора «Шлафман Александр Изевич»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: