УДК 159.99

ЭКОНОМИКО- ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ОЦЕНКИ ЕЕ ВЛИЯНИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Спасенников Валерий Валентинович1, Квернадзе Анна Владимировна2, Середнева Валерия Владимировна3
1Московский Государственный Университет Экономики, Статистики и Информатики «МЭСИ», профессор кафедры организационной психологии
2Московский Государственный Университет Экономики, Статистики и Информатики «МЭСИ», магистрант кафедры организационной психологии
3Московский Государственный Университет Экономики, Статистики и Информатики «МЭСИ», магистрант кафедры организационной психологии

Аннотация
Показано, что диагностика и развитие корпоративной культуры связано с выделением ее базовых структурных уровней. Выделены компоненты и показатели, используемые в экономико- психологических исследованиях для оценки корпоративной культуры организации. Приведен алгоритм пошаговой поэтапной оценки корпоративной культуры организации. Осуществлена оценка влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности производственной организации.

Ключевые слова: диагностика, корпоративная культура, планирование эксперимента, поведение, связь корпоративной культуры и эффективности деятельности, ценности и мораль


ECONOMIC-PSYCHOLOGY FORMING CORPORATIATE CULTYRE AND EFFICIENCY ACTIVITY ORGANIZATOIN

Spasennikov Valerii Valentinovich1, Kvernadze Anna Vladimirovna2, Seredneva Valeriya Vladimirovna3
1Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics "MESI", Professor of organizational psychology
2Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics "MESI", Master student of the Department of organizational psychology
3Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics "MESI", Master student of the Department of organizational psychology

Abstract
It is shown that the diagnosis and development of corporate culture is associated with the release of her basic structural levels. The selected components and the indicators used in the economic - psychological research to assess the corporate culture of the organization. The algorithm step-by-step stepwise assessment of corporate culture. Estimation of the impact of corporate culture on the effectiveness of industrial organization.

Keywords: behavior, corporate culture, diagnosis, planning of the experiment, relationship of corporate culture and performance, values and morals


Библиографическая ссылка на статью:
Спасенников В.В., Квернадзе А.В., Середнева В.В. Экономико- психологические особенности формирования короративной культуры и оценки ее влияния на эффективность деятельности организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/01/6828 (дата обращения: 29.09.2017).

В исследованиях по институциональной экономике, экономике труда и экономической психологии не существует единого подхода к определению сущности корпоративной культуры, что в первую очередь связано с широтой трактовки содержания указанного понятия. (Г.Л. Барднер,2014[1], А. Н. Занковский,2000[3], К.Камерон, Р. Куинн,2001 [5], Д.А. Щербинина,2014 [10], A. Pettigrew, 1979 [15], E. Schein,1991 [16] и др.)

В трудах некоторых ученых допускается смещение собственно корпоративной (организационной) культуры и их проявлений, что можно рассматривать как дублирование различных структурных уровней исследуемого феномена (Н.Л. Иванова, В.В. Михайлова, В.А. Штроо,2008 [4]).

Как показано в целом ряде отечественных и зарубежных экономико-психологических исследований, корпоративная культура является важным элементом каждой организации- независимо от ее сферы деятельности и размеров. Международная практика подтверждает это. В западных странах уже накоплен большой опыт по теории и практике построения корпоративной культуры в организациях самого разного типа, при этом следует отметить, что оценка влияния корпоративной культуры на эффективность производственных (коммерческих) организаций в основном осуществляется на основе качественных методов анализа (P. Anand,C.J. Cowton,1993 [11], D. Bobek, R. Hatfield,2003[12], A. Pettigrew,1979[15]  и др).

Концепция структурирования корпоративной культуры наиболее четко прослеживается в работах Э. Шейна (E.H. Schein), который выделяет три базовых структурных уровня корпоративной культуры [16. С. 239].

  • Артефакты (artifacts) (поверхностный уровень) – конкретные видимые элементы культуры, такие как язык, форма приветствия, одежда и т.д.
  • Поведение (Behaviours) (средний уровень) – устойчивые стереотипы поведения, включающие методы принятия решений, отношения к проблемам  и их решению и т.д.
  • Ценности и мораль (Core morals) (глубинный уровень)-совокупность ценностных суждений сотрудников организации.

Несмотря на имеющиеся сложности в разделении собственно корпоративной культуры от ее проявлений авторы экономико-психологических исследований сходятся во мнении, что корпоративная культура представляет собой совокупность ценностных отношений, присущих рассматриваемым социально-экономическим системам и детерминирующим их поведение, направленное на достижение поставленных целей(Д.В. Ерохин, В.В. Спасенников,2013 [2]).

Корпоративная культура, как показано в экономико-психологических исследованиях, может рассматриваться на двух уровнях: собственно культура как совокупность ценностей (социальный уровень) и проявление культуры (материальный уровень), способные выступать объектами прогностической модели может быть осуществлена в различных аспектах функционирования организации. Так В.В. Спасенников, говоря об оценке организационного поведения, отмечает: «климат как интегральная характеристика социально психологического состояния трудового коллектива не  может  быть  изучен непосредственно, поэтому  его  приходится изучать опосредованно, через проявления  в отдельных аспектах жизнедеятельности, например при слиянии  и поглощении компании…» [7,c.13].

К.Камерон и  Р.Куиин высказывают мнение   о  том, что корпоративная (организационная)культура по  своей природе  является сложным феноменом, интегрирующим в своих рамках при укрепленных блоках [5]:

1.  Индивидуальные  ценностные  организации  людей,  входящих  в      структуру рассматриваемой социальной системы

2.  Комплекс ценностных отношении, присущих среде, в которых компания функционирует

3. Собственно системные ценности, как атрибуты целого

Ссылаясь  на проведенный нами ранее более глубокий анализ существующих определений и описаний корпоративной (организационной) культуры в контексте психолоrических знаний, добавим, что можно говорить о двух путях (механизмах) формирования организационной культуры в фирме[6]:

- через осознание сотрудниками своей принадлежиости к фирме, принятие (активное или пассивное, вынужденное) ее стратегической линии развития и методов ее деятельности; это осознание идет по всем основным компонентам структуры сознания и может приводить к целому ряду негативных эффектов (например, к формированию элитарной, роботизированной, манипулятивной, порабощающей, утилитарно-выжидательной,

Разобщенной организационной культуры, а также организационной культуры выживания):

через управление неосознаваемыми компонентами поведения сотрудников; то есть искусственное создание ситуаций , проведение  специальных мероприятий, формирование  психологической  атмосферы, в которой ценности и нормы организации будут усваиваться и разделяться сотрудниками естественным путем.

Для того чтобы убедиться в том, что логика формирования корпоративной культуры сочетает в себе два полюса (целенаправленные действия руководства и спонтанные проявления  интересов персонала) проведем сравнительный анализ нескольких распространенных классификаций видов корпоративной культуры. Цель такого анализа- выявление универсальных  (то есть, общих) классификационных критериев. Продемонстрируем результаты проведенного анализа на примере двух классификаций- Д. Зонненфельда и К.Кэмероина- Р. Куинна [5,10].

Д. Зонненфельд выделяет четыре вида корпоративной культуры и обозначает их следующими терминами: бейсбольная команда, клубная культура, академическая культура, оборонная культура или “крепость”[6].

1. Бейсбольная команда. В этом типе корпоративной культуры наблюдается некоторое количество «звездных работников». Они успешны, инициативны, зачастую профессионалы своего дела, их имена знакомы как в своей компании, так и за ее пределами, они обладатели ярких, креативных идей. Каждый  имеет свой блок работы, работа чаще проектная. В такой культуре работники с невысокими личностными и профессиональными показателями как правило не приживаются, их чаше всего работодатели быстро увольняют, так как на фоне своих успешных коллег они смотрятся серыми мышками. Реализуется немедленная  и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. Однако  этот тип корпоративной  культуры подходит  только небольшим  компаниям, из-за того, что важен индивидуализм каждого из состава этой организации. «Бейсбольная  команда» может быстро принимать решения, поэтому  лучше других адаптируется  к кризисным  ситуациям.  Этот тип характерен для быстроразвивающихся рынков, таких как шоу-бизнес, IТ-технологии, реклама PR.

2. Клубная культура  (англ.  сlub culture). Этот  тип культуры  характерен для стабильных компаний.  Каждый работник начинает  с низов,  проходя весь  карьерный  путь, тем самым  расширяет свой профессиональный кругозор на каждой ступени и узнает все тонкости  работы. Работники лояльны к организации и ее руководству, так как работают чаще всего  много лет. Ценятся – самоотверженность, сплоченность, преданность, командная работа и трудовой стаж. Текучесть кадров минимальна, редко берут специалиста извне на высокие должности. Руководство может  отказаться от выгодных  предложений в силу приверженности к своему «клубу». Изменения происходят медленно и постепенно, как и карьерный  рост. Данный тип культуры может

встречаться в компаниях любого размера и занятых в различных сферах (чаще военный и юридической направленности).

3. Академическая культура  (англ.  academy).  Академическая культура встречается в старых, стабильных компаниях, предполагает постепенный карьерный рост. Такие компании  в основном  берут молодые кадры без опыта и «выращивают» своих специалистов. Работники редко переходят из одного отдела в другой {разных направлениях) -возможен    только   вертикальный рост, они накапливают свой творческий и профессиональный потенциал только в одной сфере, имеют высокую квалификацию, но компания ограничивает  развитие личности сотрудника. Главной ценностью является соблюдение традиций. Данный тип культуры характерен для больниц, крупных западных корпораций, университетов.                                     .

4. Оборонная культура (aнrл.fortress). Возникает при кризисе в сегменте рынка или в самой компании. Такая корпоративная культура зависит от внешних воздействий, характеризуется постоянными сокращениями персонала, отсутствием традиций и ценностей, где практически нет возможности для постепенного карьерного роста, часто подвергается массивной реорганизации. Данный тип культуры губителен для работников, но может дать шанс быстро получить место руководителя (и также быстро его потерять).

Сравнивая типы корпоративной  культуры, предложенные Д. Зонненфельдом можно выделить  главные отличительные  черты  каждой  из  них. Так  «клубная  культура»  отражает  преимущественно лояльность  персонала  к  руководству  и организации  в целом, «академическая   культура» – руководитель сам «выращивает» специалистов, «бейсбольная  команда» – обладает высоким  профессионализмом и стойкостью в кризисных ситуациях.  Оборонная  культура – зависит  от внешних  воздействий,  характеризуется  постоянными сокращениями персонала, отсутствием традиций и ценностей, где практически нет возможности для постепенного карьерного роста, часто подвергается массивной реорганизации.

Камерон и Куинн выделяют следующие типы корпоративной культуры: клановая (семейная) культура, адхократическая культура, рыночная (предпринимательская) культура, иерархическая(бюрократическая) культура [5].

1. Клановая или семейная культура. Организация с клановым типом культуры является одной большой семьей, в которой ценятся взаимоуважение, забота друг о друге, преданность, взаимное доверие, командный дух. Организация держится благодаря общим ценностям, сплоченности и традициям, а также уважению и заботе о потребителе. Учитываются индивидуальные особенности каждого сотрудника. Руководитель воспринимается, как воспитатель или родитель. В этой культуре выделяются два типа лидер-наставник и пособник. Наставник- заботливый и участвующий во всех делах компании лидер, активно поощряющий преданность делу и следование моральным принципам. Пособник ориентирован на людей и процессы компании; лидер, который улаживает конфликты, вовлекает сотрудников в принятие решений и разрешения проблем, активно поощряется участие в бизнесе и открытость. чаще всего это организации, которые работают на клиентском рынке- розничная торговля, услуги.

2. Адрократическая культура. Это быстро изменяющаяся адаптивная культура. Эта культура также уделяет большое внимание индивидуальности сотрудников и потребителей, но при этом ориентирована на внешние позиции компании на рынке. Имеет высокую гибкость в решении задач. Ценятся новаторство, риск, креатив.  Лидер с такой культурой- стратегический новатор, способный предвидеть изменения. Чаще всего такой культурой обладают высокотехнологичные производственные компании.

3. Рыночная (предпринимательская) культура. В этой культуре уделяют большое внимание контролю и формальностям, но она ориентирована на результаты и внешние коммуникации. Основная идея- добиться целей любой ценой, занять свою нишу на рынке и поддерживать рентабельность компании. Поощряется конкуренция среди работников, продуктивность и целеустремленность. Лидер такой организации – решительный, строгий, твердый и агрессивный. Такая корпоративная культура присуща организациям, занимающимся оптовой торговлей.

4. Иерархическая (бюрократическая) культура. Такой тип организационной культуры присущ структурированным и формализованным компаниям, которые придерживаются строгих правил и официально политики. Характеризуются регламентированными  упорядоченными процессами, высоким уровнем контроля. Лидер в таких компаниях исполняет роль координатора либо инструктора. Инструктор- человек очень внимательный к деталям и своему делу, все процессы документирует. Координатор в свою очередь- это человек заслуживающий доверия и надежный, личность поддерживающая рабочий поток, активно поощряющая стабильность и контроль. К такому типу культуры относятся государственные структуры и предприятия.

В работе [1] предлагается выделить наиболее общие признаки каждого из перечисленных типов культур. Так, клановая (семейная) культура отличается тем, что в ней руководитель воспринимается как воспитатель и родитель. Особенность адхократической культуры в ее высокой гибкости, ориентации на новаторство, риск, креатив. В рыночной культуре уделяют большое внимание контролю и формальностям, она ориентирована на результаты и внешние коммуникации. Иерархический (бюрократический) тип организационной культуры присущ структурированным и формализованным компаниям, которые придерживаются строгих правил и официальной политики. Так как этот тип культуры больше подходит для государственных организаций, для коммерческих он будет, вероятно, не столь эффективным.

Если сравнивать две описанные типологии, то можно найти в них определенные черты сходства. Так, в частности, целесообразно соотносить перечисленные типы культур следующим образом(табл.1)

Таблица 1. Соотношение типологий корпоративной культуры Зонненфильда и Кэмерона-Куинна

№ п/п Типы культуры по Зонненфельду Основные признаки Типы культуры по Кэмерону-Куинну Основные признаки
Бейсбольная команда Высокий профессионализм и стойкость в кризисных ситуациях Адхократическая культура Гибкость, ориентация на новаторство, риск, креатив
Клубная культура Лояльность персонала к руководству и организации в целом Рыночная культура Большое внимание к контролю и формальностям, ориентация на результаты и внешние коммуникации
Академическая культура Руководитель сам «выращивает» специалистов Клановая культура Руководитель воспринимается как воспитатель или родитель
Оборонная культура Зависит от внешних воздействий, часто подвергается массивной реорганизации Иерархическая культура Строгие правила, официальная политика; не эффективен для коммерческих организаций

Из таблицы видно, что анализируемые классификации по своей сути совпадают. Если ориентироваться на предполагаемую логику формирования каждого типа, то по сочетанию влияний со стороны руководства и выражению “собственных”, личных интересов персонала эти типы можно обозначить так: 1) преобладание интересов персонала- стратегия дивергенции; 2) компромисс-стратегия взаимоуступок и стремлении к тотолетарности; 3) преобладание влияний руководства- стратегия конвергенции; 4) избегание- внутрикорпоративная «маргинализация». Логика подсказывает, что должен существовать еще один, пятый вид корпоративной культуры- полное сочетание (совпадение) интересов персонала и влияний руководства – стратегия взаимопринятия. Это, конечно возможно лишь в том случае, когда руководитель и лидер коллектива «играют в один ворота». Этот тип корпоративной культуры можно рассматривать как некий идеал, к которому можно стремиться (Г.Л. Барднер,2014) [1].

И последний шаг теоретического анализа – это попытка обозначить возможные логические траектории трансформации корпоративной культуры, то есть, перехода одного ее вида в другой.

Уже было отмечено, что наиболее конструктивной трансформацией разумно считать переход (приближение) любого из четырех видов корпоративной культуры к пятому- к взаимопониманию. Следующий по степени конструктивности является стратегия взаимоуступок (компромисс). Наименее конструктивна стратегия избегания, поскольку организация с таким типом корпоративной культуры вряд ли будет успешной в своей профессиональной деятельности. Взаимопереходы видов корпоративной культуры, ориентированных на конвергентность- дивергентность, очень сложны. Они, как правило, сопровождаются серьезной психологической ломкой.  И результат этой ломки бывает, как правило, не утешительным. В частности, именно трансформации приводят к упомянутым негативным эффектам [1].

Д.В. Ерахин и В.В. Спасенников в своей работе [2] показали, что в процессе диагностики корпоративной культуры, как и в процессе маркетинговых исследований целесообразно выделять две базовых методологических альтернативы:

  1. Формализованный подход, базирующийся на получении количественных характеристик отдельных проявлений культуры организации посредством анкетного опроса персонала компании, являющегося носителем корпоративной культуры.
  2. Идиографический подход, предполагающий осуществление оценки корпоративной культуры посредством качественного анализа информации, проведения глубинных интервью и использования проективных психодиагностических техник.

Преимущества идиографического подхода заключается в том, что он, во-первых,           обеспечивает целостность полученных характеристик и, во-вторых, позволяет получить      оценки по своей природе максимально приближенные  к сущности оцениваемого феномена, то есть минимизирует возможные искажения.Использование формального подхода  сопряжено с  операционализацией ряда характеристик   объекта оценки с определенной степенью субъективных искажений оцениваемых параметров.

Для того, чтобы оценить влияние корпоративной культуры предприятия на эффективность его производственной лояльности, необходимо диагностировать состояние ее структурных элементов, характеризующих реальные возможности формирования культурного пространства- определенного порядка осушествления производственной деятельности предприятия, способствующего повышению целеустремленности социальной системы и тем самым повышению эффективности функционирования.

В основе разработанной нами методики лежит понимание корпоративной культуры как «системы духовных и материальных элементов, взаимодействующих между собой и присущих только одному предприятию, в формировании которых существенную роль играет культура внутренних субъектов и факторы внешней среды и на основе которых формируется системный подход к управлению всеми факторами производства путем создания целостной стратегии функционирования и развития предприятия и непосредственной ее реализации в процессе осуществления производственной деятельности» (Т.В. Кожановская, М.М.Новиков, В.В. Спасенников,2012) [8, с. 79].

Такое определение корпоративной культуры позволяет акцентировать внимание на двух важнейших аспектах- на составляющих культуру элементах и степени их влияния на функционирование предприятия. С учетом как материального, так и социального уровней культуры [6].

Взаимосвязь между совокупностью возможностей производственной системы, порождаемых наличием у нее корпоративной культуры как их источника, и характеристиками данного источника может быть представлены в виду следующей функциональной зависимости:

V_{KK}=intleft ( Vfrac{MAT}{KK}  ,Vfrac{SOC}{KK} right ) ,

где V_{KK}  – обобщенная оценка возможностей, порождаемых корпоративной культурой системы;

Vfrac{MAT}{KK}– обобщенная оценка возможностей, порождаемых материальным уровнем корпоративной культуры;

Vfrac{SOC}{KK}– обобщенная оценка возможностей, порождаемых социальным уровнем корпоративной культуры.

Для количественного измерения организационной культуры предприятия была разработана анкета, окончательная версия которой включала 120 утверждений. Каждое из них измеряет состояние одного из 12 элементов организационной культуры. Анкета была апробирована в 18 организациях Брянской области. Поскольку специфика каждой отрасли промышленности или сферы услуг обусловливает особенности корпоративной культуры организации, а также влияет на показатели эффективности деятельности, были выбраны предприятия пищевой промышленности, распространяющие свою продукцию на рынке Брянской области. Тем самым была повышена сопоставимость результатов в выборке. Предприятия, различные по размерам и экономическим показателям, были выбраны намеренно, поскольку важно было доказать, что культура организации оказывает влияние на результаты ее деятельности.

Количество работников, заполнивших анкеты на каждом предприятии, варьировалось от 50 до 100. Поскольку средняя численность работников исследованных организаций находится в пределах полусотни-сотни человек, то размер выборки позволяет дать достаточно объективную оценку корпоративной культуры. Анкетировались работники, принадлежащие 1) управленческому персоналу; 2) среднему административному звену; 3) работникам, непосредственно занятым в производственном процессе. Для каждого исследуемого предприятия было определено среднее значение условного показателя корпоративной культуры в расчете на каждого работника. По результатам опроса была оценена степень однородности структурных элементов корпоративной культуры и рассчитано среднее значение каждого из них.

Величина показателя варьирует от 422,25 до 553,40 баллов (коэффициент вариации 7,78%). Среднее значение организационной культуры по всем предприятиям равно 485,62 балла, среднее квадратическое отклонение 37,79 балла.

Чтобы определить степень надежности составленной анкеты, был рассчитан коэффициент а-Кронбаха, измерявший в данном случае степень внутренней непротиворечивости всех вопросов. Все значения коэффициента а-Кронбаха для каждой группы вопросов оказались не меньше 0,7. Следовательно, используемая анкета оказалась надежной.

Для расчета абсолютного влияния (в баллах) одного элемента организационной культуры на другой были оценены парные линейные регрессии. Математически задача свелась к нахождению аналитического выражения, наилучшим образом описывающего связь одного элемента организационной культуры с другим в виде

y = a + bx,                                                                                   (1)

где у – результативный признак, х – факторный признак. Коэффициент b показывает, на сколько баллов изменяется результативный признак при увеличении факторного признака на балл.

Например, для элемента 1 «ясность целей и ориентация на их достижение» факторными признаками являются элемент 2 – «сфокусированность производственной деятельности», элемент 8 – «участие работников в принятии решений» и элемент  12 – «управление системой ценностей». Матрица парных коэффициентов корреляций позволила также ответить, какие элементы в большей степени определяют организационную культуру предприятия.

В основе роста всех элементов лежат два независимых признака: элемент 11 – «ориентация на потребителя» и элемент 10 – «ориентация на персонал». Это доказывает важность данных элементов организационной культуры при  ее формировании.

Другим независимым элементом является элемент 7 – «уровень формальности». Уровень формальности, определяется такими элементами, как стиль управления, ориентация на потребителя, на персонал, однако достоверной статистической взаимосвязи выявлено не было.

В соответствии с принципами корреляционно-регрессионного анализа, чтобы отобрать факторные признаки, был проведен статистический анализ с помощью пошаговой регрессии. В результате было получено уравнение вида [6]:

К =      a_{0}+a_{1}E_{1}+a_{7}E_{7}+a_{12}E_{12}                                                                    (2)

где К – корпоративная культура предприятия, a_{0 } – константа, a_{1} ,a_{7},a_{12} – коэффициенты регрессии,  E_{1},E_{7}, E_{12}– элементы, определяющие корпоративную культуру (факторные признаки).

Уравнение зависимости корпоративной культуры от факторных признаков приняло следующий вид:

С = -15,04+5,12E_{1}+5,12E_{7}+5,12E_{12}                                            (3)

Анализ трехфакторного регрессионного уравнения показывает, что существует высокая сила связи между выбранными факторными признаками и корпоративной культурой предприятия, поскольку множественный коэффициент корреляции г=0,98. При этом 96,5% изменения корпоративной культуры предприятия обусловлено изменением ведущих факторов: элемента 1 – «ясность целей и ориентация на их достижение», элемента 7 –«способность предприятия реагировать на изменения» и элемента 12 –«технический уровень производства».

При проверке значимости уравнения на основе многовременного аналога критерия Фишера, в частности при сравнении расчетного значения F_{rasch} = 82,9 и критического значения  F_{krit}= 3,89 для уровня значимости 0,05, было установлено, что уравнение значимо и связь признается существенной. При оценке значимости коэффициентов регрессии на основе t-критерия Стьюдента было установлено, что все они значимы на уровне 0,05. Поскольку теоретическое и эмпирическое значения организационной культуры предприятий очень близки, данное уравнение можно использовать для осуществления прогнозов.

Выявленные факторы являются результативными признаками для оставшихся 9 элементов корпоративной культуры.

Статистическая значимость влияния корпоративной культуры предприятия на показатели эффективности производственной деятельности была оценена на основе анализа производительности труда, рентабельности основной деятельности и рентабельности продаж. Уравнения парной линейной регрессии позволяют установить, в каком направлении и на какую величину изменяется результативный признак (производительность труда, рентабельность основной деятельности и рентабельности продаж) при изменении факторного признака (корпоративная культура предприятия) на балл.

Корпоративная культура тесно связана с производительностью труда (r = 0,68), рентабельностью основной деятельности (r =0,71) и рентабельностью продаж (r = 0,73). При этом 45% изменения производительности труда, 50% изменения рентабельности основной деятельности и 55% изменения рентабельности продаж обусловлено изменением корпоративной культуры предприятия. Построенные парные линейные уравнения регрессий показали, что при изменении корпоративной культуры на балл, величина изменения производительности труда составит 1,59 тыс. руб./чел.:

П = -314, 18 + 1,59К                                                                          (4)

где П – производительность труда, К – корпоративная культура предприятия;

величина изменения рентабельности основной деятельности составит 0,08%:

R1 = -31,3 + 0,08К                                                                            (5)

где R1 – рентабельность основной деятельности;

Величина изменения рентабельности продаж составит 0,08%:

R2 = -29,5 + 0,08К                                                                            (6)

где R2 – рентабельность продаж.

Проведенный анализ доказывает, что существует тесная положительная корреляционная связь между корпоративной культурой предприятия и показателями эффективности его производственной деятельности (чем выше уровень корпоративной культуры предприятия, тем выше показатели эффективности его производственной деятельности).

Разработанная методика диагностики корпоративной культуры, позволяющая определить ее стержневые ценности, является инструментом эффективного управления организационными изменениями, направленными на  создание сильной корпоративной культуры. Диагностику уровня корпоративной культуры следует осуществлять периодично и постоянно. Это позволит оценивать степень институционализации сильной корпоративной культуы.

Анализ функциональной взаимосвязи показателей корпоративной культуры обладает следующими преимуществами:

- охватывает ключевые изменения корпоративной культуры, которые уже определены как ответственные за различия в успехе предприятия;

- процесс диагностики и построения стратегии изменений может быть осуществлен в регламентируемое время;

- этапы процесса позволяют привлекать к работе любого члена организации, но особенно важно вовлечение тех, кто несет ответственность за установление направлений деятельности, поддерживает формирование ценностей и руководит фундаментальными изменениями;

- диагностика и формирование корпоративной культуры опирается на количественную оценку ключевых изменений культуры, а не только на качественные описания.

Таким образом в процессе диагностики и развития корпоративной культуры следует учитывать как материальные, так и  социальный уровень культуры, которые лежат в основе ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность как производственных, так и коммерческий предприятий.


Библиографический список
  1. Бардиер Г. Л. Бизнес – психология / Г. Л. Бардиер – СПб: Изд-во РХГА, 2014. – 218 с.
  2. Ерохин Д. В. Экономико-психологические принципы и методы маркетинговых исследований /Д. В. Ерохин, В. В. Спасенников// Вестник БГТУ, 2013, №1 (37), с.102-110
  3. Занковский А. Н. Организационная психология: учеб. пособие/ А. Н. Занковский. – Флинта, 2000.-648 с.
  4. Иванова Н. Л. Введение в психологию бизнеса / Н. Л. Иванова, В. В. Михайлова, В. А. Штроо:  учеб. Пособие.-М.: Издательства дом ГУ-ВШЭ, 2008.-471 с.
  5. Камерон К. Диагностика и изменения организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. – СПб .: Питер, 2001.-320 с.
  6. Спасенников В.В. Экономическая психология / В.В. Спасенников –М.: Perse, 2003.-448 с.
  7. Спасенников В. В. Организационные проблемы становления и развития экономической психологии в XXI веке / В.В. Спасенников // Психология и Экономика, 2013, №1, с. 11-19
  8. Спасенников В.В. Учет междисциплинарных связей экономической психологии управления человеческими ресурсами с позиций образовательных стандартов / Т.В. Кожановская, М.М. Новиков, А.А. Спасенников //Психология в экономике и управлении, 2012, №1, с. 78-80
  9. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: пер. с англ./Э.Х. Шейн; под.ред В.А. Спивака.СПб: Питер, 2002.-336 с.
  10. Щербинина Д.А. Корпоративная культура как способ повышения эффективности работы сотрудников / Д.А. Щербинина//Экономика и менеджмент инвестиционных технологий, 2014, №2 [Электронный ресурс] URL: http://ekonomikasnaka.ru /2014.02/3875/ дата обращения 10.12.2014.
  11. Anand P., Cowton, C.J. The ethical investor: Exploring dimensions of investment behavior // Journal of Economic Psychology. 1993, 14, p. 377-385.
  12. Bobek D., Hatfield, R. An investigation of the theory of planned behavior and the role of moral    obligation in tax compliance // Behavioural  Research in Accounting. 2003, 15, p. 13-38.
  13. Fey C. F., Beamish P. W. Organizational Climate Similarity and Performance: International Joint Ventures in Russia Organizational Studies. – 2001. – Vol. 22 (5).,p. 8-17.
  14. Hoffstede G. Cultures consequences international difference in work Related Value Sage / G. Hoffstede. – Beverly Hiles, 1984. – 290 p.
  15. Pettigrew A. M. On Studing Organizational Cultures // Administrative Science Quarterly, 1979, vol. 24, p. 570-581.
  16. Schein E. H. Organizational Culture and Leadership. – San Francisco, 1991. – 1991. –            340 p.


Все статьи автора «vlanna»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: