УДК 658.5 (045)

МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ (BPM)

Селиверстова Полина Олеговна1, Точилкина Татьяна Евгеньевна2
1Финансовый университет при Правительстве РФ, студентка 2 курса магистратуры факультета «Прикладная математика и информационные технологии»
2Финансовый университет при Правительстве РФ, к.т.н, доцент

Аннотация
Статья посвящена обзору методологий управления бизнес-процессами (BPM). Содержит классификацию методологий BPM и перечень методологий, относящихся к разным классам.

Ключевые слова: методологии BPI, методологии BPR, методологии BPT, методологии оценки зрелости BPM, методологии оценки зрелости управления бизнес-процессами, методологии оценки эффективности бизнес-процессов, методологии реинжиниринга, методологии совершенствования бизнес-процессов, методологии трансформации бизнес-процессов, методологии управления бизнес-процессами


METHODOLOGIES OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)

Seliverstova Polina Olegovna1, Tochilkina Tatyana Evgenevna2
1Financial University under the Government of the Russian Federation, second-year student of a magistracy of faculty "Applied mathematics and computer science"
2Financial University under the Government of the Russian Federation, Candidate of Technical Sciences, associate professor

Abstract
The article is deal with the review of methodologies of business process management (BPM). It contains classification of methodologies of BPM and list of the methodologies belonging to the different classes.

Keywords: BPM, BPR methodology, Business Process Management, methodologies of BPI, methodologies of BPT, methodologies of business process management, methodologies of business processes transformation, methodology of business processes improvement, methodology of reengineering


Библиографическая ссылка на статью:
Селиверстова П.О., Точилкина Т.Е. Методологии управления бизнес-процессами (BPM) // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/12/6602 (дата обращения: 07.06.2018).

Управление бизнес-процессами является современным процессным подходом, позволяющим организации реализовать с помощью бизнес-процессов стратегию своего бизнеса и повысить общую эффективность работы организации. Управление бизнес-процессами должно быть основано на определенных методологиях. Чаще всего методология, применяемая в конкретной организации, является общепринятой методологией (или совокупностью методологий), настроенной под данную организацию.

Глоссарий BPM определяет методологию BPM как информацию о том, как должен выполняться проект BPMS (Business Process Management Suite) /BPM [1]. Методология BPM включает в себя формальный, полный и зафиксированный в письменном виде перечень взаимосвязанных задач с описанием того, как они должны выполняться, какие данные должны быть собраны и что должно получиться в результате [2].

BPM включается в себя три типа методологий: методологии оценки эффективности бизнес-процессов (БП), методологии трансформации бизнес-процессов и методологии оценки зрелости управления бизнес-процессами (BPM) [3] (см. рис. 1).

Рисунок 1 ― Методологии BPM

Методологии оценки эффективности бизнес-процессов включают следующие четыре составляющие [4]: результат выполнения процесса, затраты ресурсов на его выполнение, время его выполнения и количество дефектов (несоответствий) в продуктах/услугах, полученных в результате выполнения процесса. Например, модель SCOR (Supply Chain Operations Reference, референтная модель цепочек поставок) является примером методологии оценки эффективности бизнес-процессов для цепочек поставок. Данная модель определяет бизнес-процессы, зависимостей между процессами, метрики и передовую практику [5]. Таким образом, SCOR базируется на трех основаниях: моделирование процессов, измерение эффективности и передовой опыт [1].

В результате анализа публикаций по BPM [1, 3, 5, 6, 7, 8] было выявлено, что методологии трансформации бизнес-процессов (Business Process Transformation, BPT) включают в себя методологии совершенствования бизнес-процессов (Business Process Improvement, BPI) и методологии реинжиниринга (Business Process Reengineering, BPR) (см. рис. 2). Вместо трансформации бизнес-процессов (BPT) может быть использовано понятие «оптимизация бизнес-процессов» (Business Process Optimization, BPO). BPT и BPO предполагают непосредственную разработку и реализацию мероприятий по совершенствованию (реорганизации) бизнес-процессов компании [9].

Рисунок 2 ― Методологии трансформации бизнес-процессов

Методологии совершенствования бизнес-процессов (BPI) помогают осуществлять совершенствование бизнес-процессов (BPI). BPI предполагает постепенное улучшение существующих процессов [1, 10]. Улучшение бизнес-процесса может быть выражено в любом усилии изменить процесс. BPI обычно узко сосредотачивается на определенном аспекте процессов и предполагает непрерывное повторение действий по их улучшению на протяжении всего жизненного цикла данных процессов.

К методологиям совершенствования бизнес-процессов можно отнести известные методологии: Шесть сигм (Six Sigma) и всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM). К методологиям совершенствования бизнес-процессов относится и основанное на системе Тойота (Toyota Production System, TPS) бережливое производство (Lean Production). Много общего с бережливым производством имеет японская производственная концепция Кайдзен, нацеленная на непрерывное улучшение процессов и производство без потерь. Иногда выделяется отдельно Lean Six Sigma ― продукт синтеза методологий Lean и Six Sigma [5]. Так же можно рассматривать стандартизацию, регламентацию бизнес-процессов в качестве совершенствования бизнес-процессов. Во многих случаях результатом описания и оптимизации бизнес-процессов является именно введение регламентов, на основе которых внедряются новые правила осуществления операционной деятельности сотрудниками организации. Чтобы регламенты процессов действительно работали, руководителям всех уровней необходимо постоянно контролировать исполнение требований данных регламентов и организовывать командную работу по оптимизации и последующей стандартизации процессов. Регламенты являются только одной, но достаточно важной частью совершенствования бизнес-процессов.

Бенчмаркинг является одной из методологий совершенствования бизнес-процессов.  В рамках этой методологии производится постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом организации, выбранной в качестве «ведущей», с целью сбора информации, которая поможет рассматриваемой организации определить цель своего совершенствования и провести конкретные мероприятия по улучшению работы организации [11]. Основными преимуществами этого метода являются быстрое осуществление совершенствования бизнес-процессов, а также относительно небольшие затраты и усилия, затрачиваемые на это [10].

К методологиям совершенствования бизнес-процессов можно отнести также и методологии управления качеством, т.к. в основе современных методологий управления качеством лежит идея о том, что качество продукта (услуги) не может быть достигнуто без обеспечения качества бизнес-процесса, производящего данный продукт [12]. Для управления качеством может быть внедрена система менеджмента качества (СМК). Во многих организациях накопленные годами разными специалистами знания о бизнес-процессах находятся во множестве различных документах, и осуществить управление ими для их идентификации, актуализации, архивирования трудно [13]. Для решения данных проблем внедряется СМК. Однако зачастую после внедрения СМК в компании только растет гора бумажных регламентов, а процессы остаются почти неизменными и недостаточно эффективными [4].

СМК в России регламентирована стандартами серии ИСО 9000 [6]. ISO серии 9000 включает в себя стандарты ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004, IS 9011 [14]. В [15] приведена схема взаимодействия стандартов ИСО 9000 с другими стандартами, в основном серии ИСО.  Помимо стандартов серии ИСО для отдельных областей существуют отраслевые стандарты качества.

Методологии реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) предполагают фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенного сокращения затрат, улучшения качества, уровня обслуживания и повышения оперативности в деятельности организации. Данные методологии могут применяться многократно, пока большинство бизнес-процессов в организации не будет перепроектировано полностью [10].  В отличие от BPI, BPR предполагает «революционное» перестроение всех бизнес-процессов, а не пошаговое постепенное изменение отдельно взятых бизнес-процессов [1, 10].  Вместо понятия «реинжиниринга бизнес-процессов» часто используют понятие «реорганизации бизнес-процессов» или «реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммера» [12].

К методологиям реинжиниринга можно отнести методологию перепроектирования бизнес-процессов (Process Redesign, PR). PR предполагает изменение бизнес-процессов для того, чтобы исключить работы, не добавляющие потребительской стоимости путем упрощения, реорганизации или исключения его этапов [7].

Существуют методологии, относящиеся как к совершенствованию бизнес-процессов, так и к реинжинирингу. Важно учитывать существующие бизнес-правила (Busuness Rules Management, BRM) в организации и потребность в обеспечении гибкости данных правил при выстраивании управления бизнес-процессами (BPM). Для каждого бизнес-процесса должны быть четко определены бизнес-правила [16]. BR — механизм описательных правил с функциями логического вывода, который экспортирует правила и политики из процессов и приложений [7]. Данный механизм включает среду редактирования и сервер выполнения. Бизнес-правила могут включать в себя факты, ограничения (должен/не должен, может/не может), условия (если…то), вычисления и выводы. Для формирования бизнес-правил важно начальное определение терминов. Бизнес-правила применяются как при совершенствовании, так и при реинжиниринге бизнес-процессов.

Можно выявить проблемы, определить их источники, но без дальнейших управленческих воздействий невозможно осуществить управление бизнес-процессами (BPM). Управление решениями (Decision Management, DM) обеспечивает реализацию самого важного элемента управления бизнес-процессами (BPM) – принятия решений по конкретным вопросам об определенных бизнес-процессах [7]. Решения принимаются как при совершенствовании, так и при реинжиниринге бизнес-процессов.

Программы повышения результативности (Human Performance Improvement, HPI) – подход к развитию людей с позиций улучшения их бизнес-результативности [7]. В соответствии с HPI-подходом, на результативность работы людей в организации влияют три ключевых фактора: уровень развития умений и навыков, отношение к работе (мотивация, желание карьерного роста, психоэмоциональные характеристики и т.д.) и возможность достичь высоких результатов в рамках существующих бизнес-процессов организации или отсутствие такой возможности (организационные барьеры). Программы повышения результативности могут быть проведены как при совершенствовании, так и при реинжиниринге бизнес-процессов.

Методология непрерывного улучшения бизнес-процессов (Continous process improvement, CPI) является разновидностью методологии совершенствования бизнес-процессов и ориентирована на повышение качества продукции [8]. С другой стороны, CPI – подход к реструктуризации бизнес-процессов, однако, в отличие от традиционного реинжиниринга, CPI поддерживает весь жизненный цикл процесса. Основанный на CPI реинжиниринг, или «эволюционный реинжиниринг», наиболее соответствует философии процессного подхода и воплощается в BPM.

Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) позволяет улучшить процессы в целом, что делает данную методологию схожей с методологией улучшения бизнес-процессов.

Несмотря на имеющиеся различия в данных методологиях, все эти методы управления основаны на процессном подходе [6].

Методологии оценки зрелости управления бизнес-процессами (BPM) позволяют оценить корпоративное управление бизнес-процессами (корпоративное BPM) [2]. Корпоративное BPM предполагает связь результатов управления бизнес-процессами (BPM) с достижением стратегических целей бизнеса.

Важным фактором, влияющим на зрелость бизнес-процессов, является этап развития предприятия. В соответствии с [17] выделяется три этапа развития предприятия (зрелости процессного управления). На первом этапе происходит создание упорядоченной и формализованной системы управления, которая должна быть прозрачна, понятна, и закреплена в нормативных документах. На втором этапе происходит переход с функционального подхода на процессно-ориентированный, осуществляется регламентация бизнес-процессов. Информация о результатах деятельности организации начинает использоваться для управления бизнес-процессами. Заключительный этап предполагает возможность переноса уже формализованных бизнес-процессов на новые подразделения и деятельность филиалов при расширении организации [17]. На данном этапе используются три инструмента:

–          модель управления подразделениями (основана на процессном подходе и определяет меру самостоятельности филиалов),

–          оптимальная структура подразделений (должна быть адаптивной и отвечать требованиям внешней среды),

–          нормативные документы и инструкции, регулирующие работу подразделений (разработаны в центре) [17].

В [18] приведена другая шкала оценки зрелости процессного управления. На первом этапе формируется централизованная система управления. Только имея централизованную систему управления, стоит говорить об управлении процессами [18]. На втором этапе описываются и регламентируются бизнес-процессы, которые сформировались и устойчиво повторяются. Однако управление с помощью описания и регламентации бизнес-процессов эффективно далеко не для каждого вида деятельности. Управление процессами оптимально для организаций с часто повторяющимися, устойчивыми бизнес-процессами, т.е. бизнес-процессами, имеющими не очень значительную продолжительность и часто исполняющимися [18].

В [15] предложена модель для оценки зрелости процессного управления по шестнадцати показателям. Данные показатели могут быть разделены на четыре группы: стратегия управления бизнес-процессами, проектирование процессов, внедрение процессов и контроллинг управления процессами. Каждый показатель оценивается по пятибалльной шкале. Далее строится профиль организации по данным показателям. Может быть построен целевой профиль организации. Совмещение текущего и целевого профиля дает наглядное представление для оценки необходимых изменений в деятельности организации по определенным направлениям.

Существует немало других общеизвестных шкал оценки зрелости BPM: CMMI, Gartner и т.д. Как можно заметить, все методики оценки зрелости процессного управления во многом схожи.

Представленный в статье обзор методологий управления бизнес-процессами (BPM) и их классификация могут способствовать эффективному внедрению BPM в современной организации.

Поделиться в соц. сетях

0

Библиографический список
  1. Глосарий BPM [Электронный ресурс] – ABPMP, 2014. – Режим доступа: http://abpmp.org.ru/resource/bpm-glossary/ (дата обращения 01.03.2014),
  2. П.О. Селиверстова, Т.Е. Точилкина. Система элементов управления бизнес-процессами (BPM). Сборник статей Международной научно-практической конференции «Глобализация науки: проблемы и перспективы». Часть 3. – Уфа, РИЦ БашГУ, 2014 – с. 126-131,
  3. Единый свод знаний по управлению бизнес-процессами (BPM Common Body of Knowledge, BPM CBoK) – ABPMP, 2013. – 447 с.,
  4. Владимир Репин. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление – Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 512 с.,
  5. А. А. Белайчук. Главное не результат, главное процесс [Электронный ресурс] – 2009. – Режим доступа: http://mainthing.ru/ru/item/206/ (дата обращения 10.04.2014),
  6. Юлия Вагнер. Управление процессами в вузе // Открытые системы [Электронный ресурс] – Электронный журнал – 2010. – Режим доступа: http://www.osp.ru/os/2010/09/13005738/ (дата обращения 27.03.2014),
  7. BPTrends glossary [Электронный ресурс] – BPTrends, 2014. – Режим доступа: http://www.bptrends.com/resources/glossary/ (дата обращения 13.04.2014),
  8. Институт типовых решений – производство [Электронный ресурс] – 2013. – Режим доступа: http://itrp.ru/content/theory/strategy.php (дата обращения 11.04.2014),
  9. Энциклопедия производственного менеджера [Электронный ресурс] – 2014. – Режим доступа: http://www.up-pro.ru/encyclopedia (дата обращения 15.04.2014),
  10. А.В. Koзaчeнкo. Практические подходы к улучшению бизнес-процессов [Электронный ресурс] – 2010. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2010/11/24/uluchshenije_biznes_processov.html (дата обращения 07.03.2014),
  11. ЗАО АКБ «НОВИКОМБАНК», Консалтинговая компания «Бизнес-инжиниринговые технологии» (БИТЕК). Стандарт качества организации работы по управлению бизнес-процессами в кредитных организациях [Электронный ресурс] – 2010. – Режим доступа: http://arb.ru/b2b/docs/standart_kachestva_organizatsii_raboty_po_upravleniyu_biznes_protsessami_v_kredi-412151/ (дата обращения 08.04.2014),
  12. Андрей Кленин. Стратегия управления бизнес-процессами: управление качеством (стратегия) [Электронный ресурс] – 2009. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY5/ukssss.html (дата обращения 01.04.2014),
  13. Михаил Латышев. Моделирование и контроллинг бизнес-процессов // Открытые системы [Электронный ресурс] – Электронный журнал – 2009. – Режим доступа: http://www.osp.ru/os/2009/01/7197953/ (дата обращения 02.04.2014),
  14. BAinR Словарь BPM // BAinR [Электронный ресурс] – 2014. – Режим доступа: http://bainr.ru/vocabulary_BPM.html (дата обращения 11.04.2014),
  15. А. К. Коптелов. Как применяется BPM в России // Логика Бизнеса [Электронный ресурс] – 21 июня 2013 – Режим доступа: http://www.i-love-bpm.ru/files/event/forum2013/A1-Classic-BPM.pdf (дата обращения 11.04.2014),
  16. Наошад Кабир. Управление бизнес-процессами: понимание и внедрение // RUZBIZ.RU [Электронный ресурс] – Электронный журнал – 28 декабря 2005. – Режим доступа: http://ezine.rusbiz.ru/article/12.html (дата обращения 01.04.2014),
  17. А.Ю.Павлов. Управление бизнес-процессами на разных этапах развития современного предприятия // Инженерный вестник Дона [Электронный ресурс] ― Электронный научный журнал – 2012. – Режим доступа: http://ivdon.ru/magazine/archive/n2y2012/777/ (дата обращения 12.04.2014),
  18. Андрей Борисов. Управление бизнес-процессами: принципы и компромиссы // Intelligent Enterprise [Электронный ресурс] ― 2008. – Режим доступа: http://www.topsbi.ru/default.asp?artID=1574 (дата обращения 11.04.2014).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Селиверстова Полина Олеговна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
  • Регистрация