Как можно победить конкурентов? В первую очередь сделать продукцию и услуги, предлагаемые клиентам, более привлекательными, чем у конкурентов. Ценовая политика, расширение ассортимента, улучшение качества продукции, льготы постоянным клиентам, VIP-обслуживание – вот только часть методов, которые могут быть использованы. Все возможности организации, выделяющие ее из производственного или торгового сообщества и являющиеся ее индивидуальными преимуществами перед своими конкурентами, составляют ее конкурентные преимущества.
При этом следует иметь ввиду, что поиск и реализация тех или иных конкурентных преимуществ – это задача работников организации. Однако эта работа даст свой результат лишь в том случае, если работники разделяют цели своей организации и готовы сделать все возможное для ее успеха. Только люди, преданные своей компании, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами. Наблюдательность и изобретательность работников, заинтересованных в успехе своей компании, позволяет им находить все новые и новые средства для получения существенных преимуществ перед конкурентами в борьбе за клиента.
Если же работника характеризует равнодушие, недовольство условиями работы и своими профессиональными перспективами, недовольство руководством, стремление найти другое место работы, то от него трудно ожидать внимания к клиентам и активной работы по поиску и реализации мер, призванных лучше удовлетворять запросы клиентов. Вялость, безразличие к проблемам и целям компании, пассивность персонала – это характерные черты компаний-аутсайдеров.
Опыт последних десятилетий показывает, что одним из важнейших преимуществ, позволяющих организациям занимать лидирующие позиции на рынке, является максимально полное использование человеческих ресурсов.
Это подтверждает опыт таких всемирно известных компаний, как Тойота, АйБиЭм, Хьюлетт-Паккард, Макдоналдс, Интел, Боинг и др.
Они добились выдающихся экономических результатов за счет сбалансированности взвешенных и продуманных планов развития бизнеса с такими же сильными стратегическими планами развития человеческих ресурсов, которые учитывают как потребности, ожидания и обязательства работников по отношению к организации, так и встречные требования и обязательства организации по отношению к своему персоналу, связанные с предоставлением комфортных рабочих условий, возможностей для творчества и самореализации, для участия в подготовке и принятии решений. При этом речь идет о подготовке и практической реализации долгосрочных программ, утверждающих приоритетное значение человеческих ресурсов для успешного развития бизнеса, и о целенаправленных изменениях в организационном климате банка, поддерживаемых высшим руководством.
Современная российская производственная или торговая компания, как любая коммерческая структура, имеет свою идеологию выживания и закрепления на рынке, в которую, к сожалению, часто не вписывается политика работы с персоналом, либо ей уделяется слишком мало внимания. Руководству часто представляется более срочным и приоритетным решение таких текущих проблем, как нехватка финансовых средств, налоги, поиск новых клиентов. Но решить в долгосрочной перспективе проблему повышения качества товаров и услуг, не улучшив управление человеческими ресурсами нельзя. Руководство стоит перед выбором: привлечь персонал на свою сторону и победить, или пустить дело на самотек – и проиграть.
В настоящее время только благоприятный организационный климат может рассматриваться как фактор формирования конкурентного преимущества организации. Одно и то же оборудование, широкая информационная сеть принципиально доступны всем конкурентам. Единственное, чем компании в одной и той же области функционирования могут отличаться друг от друга – это взаимоотношения в организации, квалификация сотрудников, знания, особенности и тонкости технологии и способы организации работы, определяемые индивидуальным организационным климатом. Таким образом, происходит капитализация человеческого потенциала, сотрудники становятся факторами формирования конкурентного преимущества компании. Развивая эту мысль в области практики УЧР, можно прийти к выводу, что эффективность труда в настоящее время зависит не столько от способов организации производственного процесса, сколько от того, как происходит процесс управления. Следовательно, первопричиной успеха или неудачи компании, как и любой бизнес-структуры, становится качество управления. Тогда организационный климат – это тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь высокой эффективности труда, извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью и достичь высокого конкурентного преимущества.
Вместе с тем, в большинстве средних и мелких российских компаний внедрение в повседневную практику элементов формирования благоприятного организационного климата, носит «точечный» характер в отношении отдельных элементов или уровней управления. Чаще действует принцип жесткий, но одновременно всем понятный – доказывай делом, ежедневной работой, чего ты стоишь, насколько предан идеям компании и можешь ли действовать профессионально в непростых условиях становления рыночных отношений в нашей стране. Если трудно и не справляешься, лучше уйти и поискать другое место – от этого легче и тебе, и компании. Именно такая постановка вопроса представляет наиболее сложную проблему.
Отсутствие в компании четко регламентированных правил взаимодействия сотрудников, нерациональное использование профессиональных способностей и индивидуальных поведенческих особенностей персонала зачастую приводит к потере организацией высококвалифицированных специалистов.
Если стратегической целью любой компании является сохранение бизнеса и дальнейшее его успешное развитие, то хозяйственная философия, культура и действия сотрудников всех уровней должны быть согласованы и нацелены на обеспечение: рационального планирования потребности в кадрах, профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников, четкого распределения служебных обязанностей, адекватной оценки результатов деятельности, использования современных методик мотивации и премирования, умение и желание сотрудников любого уровня разрешать трудовые споры и поддерживать здоровый климат в коллективе.
Вышеизложенное свидетельствует о том, что на современном этапе конкурентоспособность любой компании напрямую зависит от эффективной системы УЧР и уровня развития организационной культуры компании, являющихся основными составляющими организационного климата.
Библиографический список
- Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М. Армстронг. – 8-е изд. – пер. с англ. – СПб. : Питер, 2012.
- Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб. : Питер, 2000.
- Баландина Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2012. – N10.