УДК 338.984

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Завьялова Елена Сергеевна
Государственный аграрный университет Северного Зауралья
преподаватель

Аннотация
В статье рассматриваются основные концепции внедрения системы бюджетирования на предприятии, а также основные бюджетные формы. При разработке концепции бюджетирования крайне важно ориентироваться на стратегические задачи, а не на оперативные. Концепцию бюджетирования необходимо оформить как внутренний документ и утвердить у руководства компании.

Ключевые слова: бюджет, бюджетирование, концепция, система, формы


THE BASIC PRINCIPLES OF BUDGETING SYSTEM

Zavyalova Elena Sergeevna
State agrarian University of Northern TRANS-Urals
lecturer

Abstract
The article discusses the basic concept of the implementation of the budgeting system in the enterprise, as well as the basic budget form. When developing the concept of budgeting is extremely important to focus on strategic tasks, and not operational. The concept of budgeting must apply as an internal document and approve the company's management.

Библиографическая ссылка на статью:
Завьялова Е.С. Основные принципы системы бюджетирования // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 10 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/10/6113 (дата обращения: 25.09.2018).

Концепция системы бюджетирования представляет собой набор требований со стороны ключевых пользователей бюджетов. Она конкретизирует цели и задачи бюджетирования, задает временные рамки, финансовую структуру, состав бюджетов, их взаимосвязи, а также способы планирования.

Главная идея  концепции системы бюджетирования задается ключевыми пользователями бюджетной отчетности, топ – менеджментом, то есть теми, кто принимает стратегические решения по ведению и развитию бизнеса. Кто из них конкретно будет определять требования, зависит от различных факторов и в первую очередь от системы управления компанией. Например, на небольших предприятиях, а также в организациях с авторитарным типом управления требования, как правило, формулирует непосредственно генеральный директор. Его заместители, руководители функциональных подразделений, если и привлекаются к этой работе, выступают в роли советников.

Что касается крупных компаний или холдингов, тут возможны два варианта. Первый – в компании существует бюджетный комитет, в который входят все топ – менеджеры. Именно они и определяют требования к бюджетам. Второй вариант – бюджетного комитета нет, концепция формируется финансовым директором самостоятельно.

Исчерпывающего универсального списка требований не существует, все зависит от потребностей конкретной компании. Поэтому остановимся на тех, которые нужно в любом случае отразить в концепции.

Для  того  чтобы сформировать бюджетную модель необходимо определить, какие бюджеты будут включены в контур системы. Конечно, на данном этапе невозможно подготовить полный перечень форм, но получить хотя бы предварительное представление о будущей бюджетной модели вполне по силам. Потребуется ответить всего на пару простых вопросов:

  • какие основные (итоговые) формы бюджетной отчетности должны формироваться? Будет ли это только бюджет доходов и расходов или полноценная отчетность, состоящая из бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса?
  • есть ли необходимость в дополнительных функциональных бюджетах, раскрывающих те или иные строки итоговой отчетности?

Очень часто руководители предприятий, формируя требования к контуру системы бюджетирования, принимают одно из двух решений. Первое – ограничиться только бюджетом доходов и расходов. Так, по их мнению, планирование не будет отвлекать руководителей центров финансовой ответственности от их основной деятельности и станет доступно для понимания всем сотрудникам. Второе – создать всеобъемлющую систему бюджетирования, подразумевающую максимально подробное планирование всех существующих в компании производственных и функциональных процессов.

Оба решения не лишены недостатков. В первом случае нет гарантии, что система бюджетирования сможет предоставить достоверную информацию для принятия управленческих решений. Во втором компания обрекает себя на крайне трудоемкий процесс планирования.

При формировании требований к контуру системы бюджетирования лучше руководствоваться следующим принципом – чем проще бизнес-процессы компании, тем проще должна быть и система бюджетирования, тем меньшее количество бюджетных форм она может включать. В качестве ориентира приведем три основных варианта контура системы бюджетирования.

Формируются только основные бюджетные формы (бюджет доходов и расходов  по подразделениям и компании в целом, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс). Преимущество такой системы – простота ее разработки, внедрения и дальнейшей поддержки (при изменении производственных и функциональных процессов компании корректировки системы будут минимальными).

Недостатков гораздо больше. Первая проблема – такой подход не дает возможности принимать взвешенные управленческие решения по корректировке показателей на этапе планирования. Представьте, перед вами бюджет доходов и расходов. Чистая прибыль на планируемый год соответствует уровню прошлого года, но не позволяет выполнить стратегические цели компании по повышению рентабельности. Вы начинаете анализировать бюджеты на предмет того, как повысить ожидания по прибыли. Отдел продаж запланировал доходы на 25 процентов выше уровня прошлого года, но, по расчетам, расходы компании увеличатся на 33 процента. Главные виновники роста расходов – две статьи, аренда производственных помещений и оплата труда административного персонала. За счет каких факторов они так существенно выросли? Насколько обоснован их рост? Возможно ли сократить расходы без потери в эффективности? Ответов на эти вопросы упрощенная система бюджетирования не даст. А без них невозможно принять решение.

Второй существенный недостаток – отсутствие информации о факторах, влияющих на итоговые бюджетные показатели, как следствие сложности в выработке корректирующих мер. Например, фактическая прибыль оказалась на 25 процентов ниже плановой. В результате план-факт анализа выяснилось, что основная причина – невыполнение плана продаж. Почему не удалось его выполнить? Виной всему задержки в поставках, снижение цены на продукцию или что-то иное? Ответов на эти вопросы при упрощенной системе бюджетирования также не найти.

Три основные бюджетные формы дополняются функциональными бюджетами по ключевым направлениям бизнеса (продажи, закупки и пр.). Это, с одной стороны, существенно усложняет систему бюджетирования. Но с другой – позволяет сделать ее настолько информативной, насколько необходимо компании. Залог успеха – создание сквозной системы планирования («снизу вверх»), от операционных (или иначе функциональных) бюджетов подразделений до финансово-экономических планов компании в целом. В качестве примера можно привести один крупный автомобильный холдинг. В процессе совершенствования системы бюджетирования в бюджетный контур включили планы продаж по всем направлениям деятельности компании, подробные расчеты цен на реализуемые товары, планы закупок товаров, планы отгрузки, подробные планы командировочных расходов и расходов на персонал. Руководство компании получило исчерпывающую информацию о факторах, влияющих на финансовые результаты как отдельных бизнес – направлений, так и холдинга в целом.

В некоторых компаниях задачу по определению требований к системе бюджетирования делегируют на нижний уровень управления, линейным руководителям подразделений. Однако, если такие руководители привыкли заниматься исключительно текущими задачами, то при формировании требований они скорее всего будут руководствоваться вопросами удобства составления бюджетов в дальнейшем, нежели непонятными им стратегическими целями компании.

Таким образом, при разработке концепции бюджетирования крайне важно ориентироваться на стратегические задачи, а не на оперативные. Такое возможно только в одном случае: если в определении концепции будет принимать участие руководство компании – ключевые пользователи бюджетной отчетности.

Концепцию бюджетирования необходимо оформить как внутренний документ и утвердить у руководства компании. Такая формализация поможет избежать разночтений и конфликтов при разработке детальных элементов системы планирования.

Поделиться в соц. сетях

0

Библиографический список
  1. Бондина Н.Н,  Севастьянов А.М,  Павлова И.В,  Бондин И.А.  Учет  затрат на  производство и  калькулирование  себестоимости продукции  в  отраслях  АПК – Москва «КолосС», 2010. – 190 с.
  2. Добровольский  Е,  Карабанов Б,  Боровков П,  Глухов  Е, Бреслав Е. Бюджетирование шаг  за  шагом  – Питер, 2007. – 466с.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Завьялова Елена Сергеевна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
  • Регистрация