УДК 338.242.2

МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ВНЕДРЕНИЮ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ПРОЦЕССЕ АВТОМАТИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ

Марковская Елизавета Игоревна
Национальный Исследовательский Университет «Высшая Школа Экономики»
кандидат экономических наук, доцент департамента финансов, заместитель генерального директора по экономике и финансам ООО «БалтИнвестГруп»

Аннотация
В статье рассматриваются подходы к постановке бюджетирования и управленческого учета в процессе внедрения автоматизированной системы управления финансами. Автор анализирует особенности постановки бюджетирования и управленческого учета, связанные с процессом автоматизации финансового контура и предлагает методологические подходы, которые являются эффективными с точки зрения практики внедрения. Автор, основываясь на собственном опыте участия в подобных проектах в разных отраслях, приводит примеры из практики.

Ключевые слова: автоматизация системы управления финансами, методика и методология внедрения автоматизированной системы управления финансами, постановка системы бюджетирования и управленческого учета


METHODICAL APPROACH TO THE BUDGETING AND MANAGEMENT ACCOUNTING DURING THE ERP SYSTEM’S IMPLEMENTATION

Markovskaya Elizaveta Igorevna
National Research University Higher School of Economics
Phd (Economics Science), associated professor of the finance department, CFO of the BaltInvestGroup

Abstract
In the article author describes the approaches to the development of the budgeting and management accounting during the ERP system’s implementation.

Keywords: ERP system, ERP system’s implementation, system of the budgeting and management accounting


Библиографическая ссылка на статью:
Марковская Е.И. Методические подходы к внедрению бюджетирования и управленческого учета в процессе автоматизации системы управления финансами // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 10 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/10/5887 (дата обращения: 23.09.2018).

В настоящее время многие предприятия разной отраслевой принадлежности решают задачу по автоматизации системы управления финансами. Автоматизированная система по управлению финансами позволяет предприятию:

  • эффективно управлять денежными средствами;
  • планировать потребность в дополнительном финансировании и рациональное использование временно свободных денежных средств денежных средствах;
  •  планировать доходы, расходы и прибыль предприятия;
  •  осуществлять план-фактный анализ;
  • выстроить систему бюджетного управления на основе операционных бюджетов, БДР, БДДС, управленческого баланса;
  •  своевременно получать консолидированную отчетность;
  • унифицировать учетные процессы;
  • вести управленческий и финансовый учет, используя международные стандарты.

В идеале любой проект, связанный с автоматизацией финансового блока, целесообразно начинать с построения методологии процесса бюджетирования, планирования, учета так, чтобы были реализованы последовательно следующие этапы:

  • построение финансовой структуры,
  • построение бюджетной модели,
  • разработка принципов управленческого учета,
  • разработка правил сбора фактических данных,
  • настройка бюджетной модели в IT-системе,
  • настройка сбора факта в системе.

На практике реализовать эту последовательность получается не всегда по следующим причинам:

  • в компании уже есть система управленческого учета, которая устраивает менеджмент и собственников;
  • у компании есть жесткие бюджетные ограничения, поэтому изменение методологии системы бюджетирования и управленческого учета она позволить себе не может;
  • в компании нет системы регулярного финансового менеджмента.

Комментарии.  Как правило, такие ситуации характерны для компаний, где роль финансового директора незначительна, что происходит по разным причинам. Это могло сложиться исторически ввиду высокой харизмы, влияния собственников, их активного участив в оперативном управлении в компании. Как правило, сильная личность финансового директора необходима для того, чтобы произвести кардинальные изменения в системе финансового управления.

Наилучших результатов при внедрении автоматизированной системы управления финансами можно достичь, если соблюдать определенную логику в выстраивании методологии процессов бюджетирования, планирования и постановки управленческого учета. В процессе внедрения системы на любом этапе может возникнуть необходимость внесения изменения в управленческую политику, в систему управленческой отчетности, а, возможно, и в методологию бюджетирования. Данные изменения являются уместными и свидетельствуют о том, что компания развивается и адаптируется к новым условиям. Залогом успешного внедрения помимо наличия разработанной методологии бюджетного процесса и управленческого учета является также следующее:

  • наличие со стороны компании рабочей группы проекта, в которую входят профильные специалисты из разных подразделений – будущих пользователей внедряемой системы;

Комментарии. Очень важно, чтобы весь ключевой персонал, топ-менеджмент был вовлечен в процесс внедрения системы бюджетирования или управленческого учета. Важно, чтобы все понимали значимость данного изменения для компании. Это повысит заинтересованность каждого менеджера в результатах работы. В нашей практике были примеры, когда кто-то из собственников был инициатором и  идеологом внедрения системы ключевых показателей выполнения целей (KPI). Ввиду того, что в процесс разработки показателей и внедрения системы не был включен топ-менеджмент, система осталась «на бумаге», не работает, поскольку никто не понимает ее значения и смысла, отсутствует мотивация ее использовать. Вовлеченность в процесс осуществления любых организационных изменений в компании – это очень важно с психологической точки зрения.

  • правильно выбранная система с точки зрения особенностей бизнес-процессов компании, а также с учетом особенностей архитектуры информационной базы.

Комментарии. Зачастую  приходится иметь дело с компаниями-Заказчиками, которые работают со старыми версиями 1 С , давно не обновляемыми. Для того, чтобы установить систему управления финансами, например, БИТ.Финанс требуется разработать решение по обновлению устаревшей конфигурации, чтобы ,с одной стороны , сохранить все учетные данные, а с другой стороны, получить возможность установить современный IT-продукт, позволяющий автоматизировать контуры бюджетирования и казначейства. 

Ниже мы рассмотрим этапы разработки методологии, которые рекомендуется реализовывать до начала настройки и внедрения автоматизированной системы управления финансами независимо от класса подобной системы.

В процессе подготовки компании к внедрению автоматизированной системы управления финансами зачастую возникает необходимость произвести постановку бюджетирования и управленческого учета. Под управленческим учетом будем понимать систему правил, по которым осуществляется управленческий (нерегламентированный) учет, а также систему отчетов, которые позволяют руководству предприятия получать информацию о состоянии финансово-хозяйственной деятельности предприятия и оперативно принимать управленческие решения. 

Управленческий учет позволяет руководству получать в удобном формате актуальную информацию о состоянии экономики и финансов предприятия для оперативного принятия управленческих решений; оценивать эффективность работы отдельных подразделений и предприятия в целом; оценивать степень выполнения стратегических и краткосрочных целей, заложенных в бизнес-плане предприятия; внедрить систему оценочных показателей для анализа достижения поставленных перед предприятием и сотрудниками целей (система KPI).

Комментарий. Особое значение для топ-менеджмента приобретает возможность получать актуальную информацию в нужные сроки. Мы все знаем, что регламентированная отчетность позволяет нам получать информацию, но в определенные сроки, которые связаны с закрытием периода с точки зрения предоставления всех необходимых документов. Как правило, информация нужна в более сжатые сроки. И тогда на помощь приходит управленческий учет.

Опыт участия в проектах автоматизации системы управления финансами позволяет уверенно утверждать, что для того, чтобы методологически подготовить  предприятие к внедрению программного обеспечения или ERP системы любой сложности целесообразно реализовать следующие этапы:

  • анализ существующей системы управленческого учета, системы бюджетирования (анализ бизнес-процессов, системы документооборота);
  • анализ организационной структуры, выявление «узких» мест;
  • выделение центров финансовой ответственности, проектирование финансовой структуры;
  • построение системы бюджетирования (разработка бюджетной модели, проектирование бизнес-процесса бюджетирования, разработка положений, методик и инструкций пользователям);
  • определение требований к системе управленческого учета с точки зрения Предприятия, а также требований системы;
  • построение системы управленческого учета (доработка первичных документов при необходимости, разработка форм управленческой отчетности, разработка управленческой учетной политики; создание методики распределения затрат);
  • разработка технического задания для специалистов, осуществляющих настройку системы с учетом особенностей управленческого учета предприятия;
  • внедрение автоматизированной системы управления финансами;
  • обучение пользователей.     

Раскроем цель и содержание каждого этапа.

В качестве первого этапа постановки управленческого учета целесообразно провести анализ существующей системы планирования, бюджетирования и ведения управленческого учета. Анализируется программное обеспечение, которое используется компанией, документооборот, существующие регламенты, на основе которых строится система планирования, бюджетирования, управленческий учет. Зачастую бывает так, что компания не использует специальное программное обеспечение, а ведет весь управленческий учет в MSExcel. На этом этапе могут быть выявлены специфические характеристики учета предприятия, определены ошибки, связанные с построением системы бюджетирования,  планирования и поставлены перспективные задачи.

Использование MSExcelнакладывает определенные ограничения как на систему  бюджетирования в целом, так и на отчетные формы. Использование специализированного ПО позволяет снять большинство ограничений, связанных с использованием электронных таблиц. Наиболее часто возникающая задача – необходимость дополнительных аналитических признаков для раздельного учета и планирования затрат. Такое разделение может потребоваться для получения информации, например, по инвестиционным проектам или каким-либо подразделениям и филиалам компании.

На следующем этапе проводится анализ организационной структуры бизнеса, предприятия. Это делается для того, чтобы понять логику организации бизнес-процессов, особенности движения денежных потоков. На основе данных, полученных на этом этапе, может быть построена организационная структура предприятия (бизнеса) «как есть», в текущем ее состоянии, проведен анализ «узких» мест и по итогам полученных результатов спроектирована оптимальная структура. Примером «узких мест» является следующая ситуация: когда большое количество бизнес-процессов и функций, поддерживающих их, сосредоточены в одном организационном звене. Данная ситуация может вызвать проблему управляемости. В процессе проведения бизнес-анализа, который подразумевает подробное описание бизнес-процессов компании , происходит выявление подобных «узких мест» и разрабатывается решение данной проблемы. 

Анализ организационной структуры поможет проанализировать бизнес-процессы, выделить функции, которые поддерживают эти бизнес-процессы, построить матрицы ответственности, соотнеся бизнес-процессы и функции, а также проведя соответствия между организационными звеньями и выполняемыми ими функциями. Зачастую на этом этапе можно выявить проблемы, связанные с управляемостью бизнеса, таких, например, как: перегруженность функциями отдельных организационных звеньев, замыкание многих бизнес-процессов на одном лице.  

Комментарии.На практике нам приходится сталкиваться со следующей особенностью организации российского бизнеса. В тех бизнесах, где собственник играет ключевую  роль в оперативном управлении, мы сталкиваемся с тем, что он (собственник), как правило, замыкает на себе многие бизнес-процессы, порождая проблемы, связанные с низкой управляемостью в бизнесе.

Построив организационную структуру, можно переходить к проектированию финансовой структуры бизнеса. Финансовая структура отражает совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), их структуру, взаимодействие между ними. Центр финансовой ответственности – это организационная единица, которая отвечает за доходы, расходы, инвестиционные затраты, финансовый результат.

В соответствии с типом ответственности выделяются следующие виды центров финансовой ответственности: центр затрат, центр доходов, центр прибыли, центр инвестиций, центр маржинального дохода, центр инвестиционных затрат. Например, в большинстве компаний отдел продаж является центром доходов. Если на предприятии существует коммерческое управление, в структуру которого входит и отдел продаж и отдел закупок, и руководитель этого управления может влиять и на выручку от продаж и на закупочные цены, то такое организационное звено является центром маржинального дохода. Выделение центров финансовой ответственности, закрепление ответственности за доходы, расходы, инвестиционные затраты, финансовые результаты за определенными организационными звеньями и персоналиями (руководителями ЦФО) является основой для внедрения бюджетного управления на предприятии. Выстроив финансовую структуру, определив требования предприятия к системе управленческой отчетности (структура и форма отчета, аналитические показатели, периодичность получения отчетов), можно переходить к построению бюджетной модели. Бюджетная модель представляет собой систему операционных, функциональных и основных бюджетов, основанных на разработанной финансовой структуре, правила распределения косвенных расходов, описание схемы бюджетного процесса. Для того чтобы организационная, финансовая структуры и бюджетная модель были введены в жизнедеятельность компании, целесообразно разработать регламенты об организационной, финансовой структуре, о бюджетном процессе. Эти регламенты помогают организовать процесс бюджетирования, планирования и управленческого учета, сделать эти процессы понятными для всех вовлеченных в них сотрудников.

Комментарии. В процессе своей работы мы наблюдали следующие ситуации. В первом случае, предприятие, получив, от консультанта пакет регламентов внедряла их в жизнедеятельность своей компании, путем выпуска приказа и ознакомления с материалами всех заинтересованных лиц. Во втором случае, для компании разработанные консультантами регламенты так и оставались «кипой бумаги». В третьем случае, компании не только начинали работать по разработанным совместно регламентам, но и внедряли у себя автоматизированную систему управления документооборотом, которая позволяла эти регламенты актуализировать. По нашему опыту, одним из таких удачных продуктов является BusinessStudio, который предназначен для описания бизнес-процессов,  поддержания организационной и финансовой структуры в актуальном состоянии, помогает во внедрении системы ключевых показателей выполнения целей (KPI).    

Наличие регламентов позволяет, во-первых, разделить ответственность ЦФО, которыми могут быть подразделения компании: отделы, департаменты и т.д., за доходы и расходы предприятия. Разделение ответственности может быть осуществлено, например, по статьям доходов и затрат, по проектам или иным образом. В первом случае появляются центры затрат и центры расходов, во втором – центры маржинального дохода.

Во-вторых, регламенты обычно содержат сроки и порядок согласования, утверждения и согласования плановых показателей, сроки подготовки отчетов, а также лиц, ответственных за процессы планирования и учета.

В-третьих, регламент позволяет исключить сложности, связанные с различным толкованием терминов в различных подразделения, закрепляя определения, например, «выручки», «расходов», «маржинального дохода» и т.д.

Выстроив систему бюджетирования, можно переходить к постановке управленческого учета. Для этого нужно определиться, какие принципы нужно положить в основу управленческого учета – принципы российских стандартов бухгалтерского учета, принципы МСФО или комбинация этих систем. Это зависит от пожеланий компании, от управленческой учетной политики, которая существует в компании. Как правило, более сложные бизнесы требуют индивидуального подхода, и тогда ставится задача разработать управленческую политику, которая бы содержала принципы МСФО, а также учитывала пожелания руководства и/или акционеров, связанные с учетом, например, каких-либо видов активов (например, товаров в пути)

Постановка управленческого учета может включать в себя следующие этапы:

  • Определение цели управленческого учета (например, получать актуализированную управленческую информацию в удобном для собственников и топ-менеджмента формате);
  • Разработка принципов управленческой учетной политики (например, принципы, базирующиеся на международных стандартах финансовой отчетности или на российских стандартах бухгалтерской отчетности). Разработка принципов управленческой политики важна для того, чтобы определить, на какой основе ее выстраивать: использовать ли международные стандарты финансовой отчетности, стандарты российского бухгалтерского учета или необходимо учитывать специфику бизнеса и пожелания топ-менеджмента и собственников;
  • Разработка системы управленческих отчетов (помимо основных отчетов Бюджета доходов и расходов, Бюджета движения денежных средств, Управленческого баланса, которые имеют свою специфику и формат с учетом специфики компании, могут потребоваться и другие отчеты, например, ежедневный отчет о продажах, отчеты со склада в определенном формате);  
  • Разработка системы аналитических показателей для анализа эффективности деятельности компания, как правило, использует показатели, рассчитывая которые можно сделать выводы о результатах функционировании компании за определенный период. Такими показателями могут быть, показатели рентабельности, количество новых клиентов за период, «воронка продаж» и т.д.).

Информация, которую мы получили на предыдущих этапах (справочники статей затрат, финансовая структура и описание центров финансовой ответственности)  является основой для создания технического задания для автоматизированной системы. Как правило, в техническом задании описываются все требования Заказчика к данной системе – вид форм ввода данных,  перечень аналитик, используемых в отчетах, виды отчетов. На этапе разработки системы бюджетирования и управленческого учета происходит выбор системы, которая будет использоваться на этапе автоматизации.

Этап автоматизации, как правило, состоит из нескольких следующих стадий: экспресс-обследование, разработка технического задания, настройка, тестирование. На стадии экспресс обследования изучаются особенности учетной системы, которая используется Заказчиком, определяются его требования к системе управления финансами. Далее все эти требования становятся частью технического задания, которое является рабочим документом для специалистов по настройке выбранного программного продукта. После завершения этапа настройки происходит тестирование, целью которого является проверка корректности выполнения заданных операций. 

После завершения этапа автоматизации, как правило, проводится обучение конечных пользователей. Они знакомятся с правилами ввода информации, особенностям работы системы. Как правило, обучение проводится по группам в соответствие с функциями  и зоной ответственности  тех или иных пользователей.

Какие же позитивные эффекты получит предприятие от внедрения системы бюджетирования и постановки управленческого учета до начала внедрения автоматизированной системы управления финансами? Во-первых, по итогам внедрения системы бюджетирования и управленческого учета компания получит «правила игры», по которым будет вести учет, формировать отчеты и их анализировать для принятия управленческих решений. Под «правилами игры» мы понимаем разработанные регламенты, в которых будет изложен порядок осуществления таких бизнес-процессов, как, например, бюджетирование, планирование.

Во-вторых, в процессе внедрения автоматизированной системы управления финансами компания сможет избежать методологических ошибок. Это означает следующее. Любая автоматизированная система предъявляет требования к организации бизнес-процессов в компании. Поэтому в процессе внедрения автоматизированной системы управления финансами компания так или иначе будут вынуждена выстроить свои бизнес-процессы и разработать регламенты, с учетом которых будет настроена система. Пожалуй, наиболее часто встречается следующая ошибка. При разработке системы бюджетирования не учитываются возможности учетной системы по предоставлению необходимой информации для анализа исполнения плановых показателей. Например, поступление товаров на склад планируется в разрезе одного набора аналитических признаков, а в учетной системе – в разрезе другого набора признаков.

 В–третьих,  внедрение системы бюджетирования представляет собой первый шаг для разработки системы оценки эффективности бизнеса, подразделений и ее сотрудников на основе ключевых показателей эффективности. Данная система оценки эффективности может быть частью управления по целям. Суть этот системы заключается в том, что на стратегическом уровне управления компании устанавливаются цели верхнего уровня, которые затем декомпозируются на цели подразделений и цели сотрудников. Например, если компания ставит для себя цель верхнего уровня – в текущем году выйти на региональный рынок, то целями подразделений региональных продаж может быть – увеличение продаж в целевом регионе, а целью менеджеров по региональным продажам будет, например, увеличение продаж в подконтрольном им регионе, увеличение индекса удовлетворенности потребителей в этом регионе, а также повышение индекса узнаваемости брэнда. Система оценки эффективности деятельности компании и сотрудников по ключевым показателям эффективности предполагает выстраивание системы стимулирования на основе данных показателей.

Во многих случаях эффективным для предприятия является привлечение консультантов на этап постановки системы бюджетирования и  управленческого учета до начала внедрения. При этом важно, чтобы консультанты понимали ту IT-систему, которую планирует внедрить предприятие для того, чтобы соблюсти ее требования к информации, которая разрабатывается на этапе разработки методологии процессов бюджетирования и ведения управленческого учета. 

Комментарии. На практике нам приходится сталкиваться с ситуациями, когда клиенту-Заказчику систему бюджетирования разрабатывают одни консультанты, а уже на этап внедрения IT-системы приглашают нас. Важно, чтобы разрабатывая методологию бюджетирования, консультанты учитывали особенности IT-системы, которые заключаются в том, что требуется особая структура справочников статей основных и операционных бюджетов, центров финансовой ответственности.  

Можно выделить следующие эффекты от привлечения консультантов в проекты внедрения автоматизированных систем управления финансами:

  • Консультант формирует внешний взгляд  на проблемы и задачи, стоящие перед бизнесом. И в этом состоит один из самых ценных положительных эффектов для предприятия – Заказчика;
  • Участие консультантов помогает избежать внутренних методических споров между подразделениями;

Комментарии. В сложноструктурированных бизнесах, например, в многопрофильных холдингах, в которых управление осуществляется из единого центра – управляющей компании – зачастую возникают конфликты интересов между топ-менеджментом управляющей компании и управленцами бизнес-единиц. Экспертное мнение консультантов, имеющих опыт разработки сложных решений, в этом случае может иметь решающее значение. 

  • Участие консультантов помогает получить уникальные решения с учетом их опыта работы в разных отраслях.

Таким образом, можно выделить следующие факторы, которые определяют успех реализации проектов внедрения автоматизированной системы управления финансами:

  • Разработанная и внедренная в жизнедеятельность компании методология процессов бюджетирования, планирования и управленческого учета;
  • Наличие рабочей группы проекта, как со стороны компании-Заказчика, так и со стороны компании исполнителя;
  • Правильно выбранный тип и класс IT-системы, учитывающий специфику бизнес-процессов компании, а также особенности архитектуры информационной базы.

Поделиться в соц. сетях

0

Библиографический список
  1. Марковская Е. И. Организация процессов бюджетирования и управленческого учета при внедрении автоматизированной системы управления финансами // Менеджмент сегодня. -№ 4.- 2014.- c. 210-214.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Марковская Елизавета игоревна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
  • Регистрация