УДК 338.5

КОНЦЕПЦИЯ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛЛИНГА: ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ИНСТРУМЕНТЫ

Дрогов Николай Антонович
Российский университет дружбы народов
аспирант кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита

Аннотация
Данная статья раскрывает сущность оперативного контроллинга, его задачи и цели. В статье описываются инструменты оперативного контроллинга, его отличия и взаимосвязь со стратегических контроллингом. Также приведена модель автоматизированного оперативного контроллинга на примере ERP SAP.

Ключевые слова: бюджетирование, контроллинг


THE CONCEPT OF OPERATIONAL CONTROLLING: GOALS, OBJECTIVES AND TOOLS

Drogov Nikolay Antonovich
Russian University of Peoples' Friendship
postgraduate student of Accounting, analysis and audit Department

Abstract
This article reveals the essence of operational controlling, its objectives and targets. This article describes the instruments operational controlling, its differences and relationship to strategic controlling. Automated model also shows an example of controlling the operational ERP SAP.

Keywords: budgeting, controlling, KPI, SAP


Библиографическая ссылка на статью:
Дрогов Н.А. Концепция оперативного контроллинга: цели, задачи, инструменты // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 8 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/08/5566 (дата обращения: 11.01.2018).

Оперативный контроллинг можно определить как контрольно-информационную систему управления коммерческой организацией, которая направлена достижение текущих целей бизнеса, в первую очередь прибыльности, рентабельности и ликвидности на основе принятия  своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты – финансовый результат». [1, 23] Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочную перспективу деятельности и включает в себя внутрифирменное планирование основных показателей производственно-финансовой деятельности их корректировку в случае отклонения от заданных параметров. Иными словами, система оперативного контроллинга представляет собой интегрированную систему планирования, управленческого учета, контроля и анализа хозяйственной деятельности предприятия в целях информирования менеджмента организации в разрезе управления хозяйственной единицей. Девиз оперативного контроллинга – «делать дело правильно».

Основная цель оперативного контроллинга заключается в максимизации получаемой прибыли по итогам отчетного периода через обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджмента для принятия управленческих решений, которые приведут к достижению запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.[2] Достижение цели оперативной контроллинг осуществляет через решение следующих задач:

  1. Учетно-аналитическое обеспечение менеджмента;
  2. Планирование, мониторинг, анализ и контроль хозяйственной деятельности предприятия;
  3. Системная организация и координация финансового управления, обеспечивающего достижение поставленных целей.

Основными отличиями оперативного контроллинга от стратегического являются:

  1. Ориентация на все уровни управления организацией
  2. Акцент на краткосрочные аспекты и решения;
  3. Высокая детализация информации;
  4. Контролируемые величины и показатели максимально конкретны и краткосрочны.

Функционал оперативного контроллинга можно разделить на две части:

  1. Краткосрочное планирование и бюджетирование;
  2. Управленческий учет в том числе контроль и анализ отклонений.

В концепции контроллинга в рамках долгосрочного планирования постановка целей осуществляется в разрезе стратегического контроллинга, например с помощью системы сбалансированных показателей, после чего создаются подцели на средне- и краткосрочную перспективу. Опираясь на них, происходит формирование бюджета в годовом горизонте планирования и системы ключевых показателей эффективности. Сам процесс бюджетирования в контроллинге неразрывно связан с последующим контролем бюджета, анализом отклонений и последующей корректировкой бюджета:

Рис.  1 – Взаимосвязь процессов бюджетирования, контроля и анализа отклонений.

Источник: Кочнев А.В., Система контроллинга – инструмента целевого управления компанией.

Функцию планирования в разрезе деятельности служб контроллинга можно описать как совокупность следующих процедур:

  • Разработка и коррекция методологии и методики планирования;
  • Определение необходимой для планирования информации;
  • Сам процесс планирования, который заключается в координации, участии и содействии в процессе планирования и бюджетирования, сведение промежуточных целей, планов и бюджетов единую взаимосвязанную систему.

Процесс краткосрочного планирования  в оперативном контроллинге происходит во взаимосвязи с целями стратегического контроллинга. Если Система Сбалансированных Показателей закладывает стратегические цели, то система Ключевых показателей дает оперативные цели для подразделений и сотрудников, которые должны привести к достижению стратегических целей предприятия.

Ключевые показатели эффективности (KPI) представляют собой инструмент краткосрочного планирования. Функции KPI состоят из:

  1. Определения целей для сотрудников компании;
  2. Оценка деятельности сотрудников, достижения целей и анализ отклонений.
  3. Определение деятельности сотрудников.

Оптимальное соотношение KPI в разрезе сотрудников компании должен быть следующим:

Таб.1 – Соотношение индивидуальных и командных KPI

Иерархия KPI предприятия KPI подразделения Индивидуальные KPI
Топ-менеджмент

100%

x

x

Руководители подразделений

40%

60%

x

Рядовые сотрудники

10%

30%

60%

Источник: Кулагин А., «Какие KPI выбрать и почему».

Бюджетирование – это часть системы контроллинга, охватывающая финансово-экономические показатели на среднесрочном горизонте планирования деятельности организации. Методология бюджетирования предусматривает выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), с каждым из которых связаны определенные финансово-экономические показатели. Каждый ЦФО планирует свою деятельность на основе бюджета установленной формы, который является составной части взаимосвязанной системы бюджетирования (см. рис. 2). Процесс бюджетирование это совместный труд контроллера и менеджера соответствующего подразделения. Бюджет должен быть ориентирован на достижение поставленных целей и мотивацию сотрудников.

Рис. 2 – Взаимосвязанная система бюджетов на предприятии [5,2].

Источник: Steven M. Bragg Management Accounting: best practice, John Willey & Sons Inc., 2007

Исходным пунктом в бюджетирование является план продаж на основе которого разрабатывают соответствующие бюджеты производства, закупа материалов, производственных мощностей, бюджет оплаты труда персонала, привлекаемых инвестиций и т.д.

В разрезе управленческого учета, в оперативном контроллинге используется следующие инструменты:[6,2]

  1. Анализ АВС представляет собой технологию, позволяющую оценить реальную стоимость продукта (услуги, работы) безотносительно организационной структуры компании за счет распределения прямых и косвенных затрат по продуктам в зависимости от объема ресурсов, которые необходимы на каждом из этапе (функции) производства. Анализ АВС проводится по следующей схеме: 1) Определение последовательности функций (этапов производства), которые требуются для создания товара. 2) В разрезе функций происходит определение годовых затрат и количество рабочих часов. 3)На основе оценок из пункта 2 производится количественная характеристика источника издержек – костдрайвера. 4)Окончательный расчет затрат на производство продукта.
  2. Анализ показателей заказа
  3. Оптимизация заказов
  4. Анализ порога прибыли
  5. Калькулирование себестоимости по прямым издержкам
  6. Анализ узких мест
  7. Внутрипроизводственное рационализаторство
  8. Расчет рентабельности капиталовложений
  9. Краткосрочный результативный счет
  10. Оптимизация размеров партии
  11. Комиссионное вознаграждение за эффективность
  12. Анализ скидок
  13. Анализ доходности ROI
  14. Анализ XYZ
  15. Анализ эффективности деятельности отделов, сотрудников в разрезе KPI.

Функцию контроля и анализа в разрезе деятельности контроллера следует разделить на следующие части:

  • Управление управлением;
  • Бюджетный контроль и анализ отклонений;
  • Анализ эффективности деятельности центров ответственности;
  • Анализ  и контроль затрат;

Например, в рамках ERP SAP, мирового лидера ERP-систем, оперативному контроллингу делегируются решение следующих функций:

  • Контроллинг косвенных затрат;
  • Контроллинг затрат на продукт;
  • Контроллинг сбыта результатов.

Для выполнения данных задач ERP SAP предлагает следующие возможности контроллинга (см. рис. ):

  • Учет по видам затрат
  • Учет по местам возникновения затрат в разрезе перераспределения косвенных затрат по продуктам.
  • Учет затрат по процессам, который обеспечивает контроль процессов и служит ещё одним объектом контроля и учета по месту возникновения затрат и учетом затрат по продукту.
  • Внутренние заказы
  • Контроллинг затрат на продукт
  • Учет результатов в анализа источников финансового результата и последующего дифференцирования затрат по сегментам рынка.
  • Учет по местам возникновения прибыли

Рис. 3  – Функции контроллинга в ERP SAP

Источник: Официальный портал поддержки пользователей ERP SAP http://help.sap.com/

Подводя итог, можно выделить следующие концептуальные различия между стратегическим и оперативным контроллингом: (см. таб. 2):

Таб. 2 – Концептуальные различия между концепциями стратегического и оперативного контроллинга.

Критерий Оперативный Стратегический
Цель Максимизация прибыли в краткосрочной перспективе Оптимальное развитие в долгосрочной перспективе
Предмет В основном внутренняя среда Внутренняя и внешняя среда
Потребитель услуг Все уровни менеджмента, с упором на среднее звено Топ-менеджмент
Неопределенность Низкая Высокая
Горизонт планирования Краткосрочный Долгосрочный
Степень детализации Высокая Низкая
Автоматизация процесса Высокая Практически отсутствует
Взаимосвязь В рамках обратной связи передает корректировки целей и способов их достижения. Ставит цели, чье выполнение контролирует оперативный контроллинг.

Поделиться в соц. сетях

0

Библиографический список
  1. Ивашкевич Б.Б., Оперативный контроллинг, М.: Магистр: Инфра-М, 2011
  2. Чернер Н., Виды контроллинга, электронный журнал «Экспертный совет», 17.04. 2013., режим доступа на 26.06.2014: http://consulting.1c.ru/journal-article.jsp?id=410
  3. Кочнев А.В., Система контроллинга – инструмент целевого управления компанией, информационно-деловой журнал Гаап.ру, режим доступа на 26.06.2014  http://gaap.ru/articles/Systema-controllinga-instrument-celevogo-upravleniya/
  4. Steven M. Bragg, Management Accounting best practice, John Willey & Sons Inc., 2007
  5. Хильмар Й. Фольмут, Инструменты контроллинга, М.: Омега-Л, 2007


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Дрогов Николай Антонович»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: