Япония всегда была очень специфичной и очень закрытой страной. В ней существуют крайне специфичные философские взгляды, нетрадиционная религия, высокая эстетическая культура. Японцы очень трудолюбивая нация. Будучи впереди планеты всей по своей организованности и деловитости, они в то же время имеют очень тесную связь со своей историей. Их отличает верность семейным традициям, патриотизм, любовь к родине.
Японская философия и культура сложились много-много веков назад. Они сформировались под влиянием китайской, где во главу угла поставлена групповая связь людей. Влияние Индии сказалось на обращении к духовному абсолюту. От американцов было перенято понятие личности со свободным воле – изъявлением . Самурайский дух пронизывает жизнь японского общества с давних времен и существует по сей день: он заставляет идти до конца, пока не добьешься победы, несмотря на все трудности.
Жесткие правила домостроя, созданные много веков назад, процветают и в наше время. Они распространяются и на организацию труда на предприятии. Например, в японской фирме женщина никогда не будет начальником мужчины. В японской семье все ее члены стремятся к всеобщему процветанию семьи, стараются обеспечить непрерывность семейной линии. Когда такие понятия переносятся на организацию работы предприятия, то это приводит к тому, что все работники прилагают максимум усилий для процветания своей фирмы и укрепления ее позиций в будущем. Принятая система иерархии в японской семье, перенесенная на производственные отношения, существенно ослабляет противоречия между начальниками и подчиненными. В японской семье сильные всегда заботятся о слабых. Опекают их. То же самое происходит и на предприятиях. Начальники опекают подчиненных. Более старшие сотрудники опекают младших. Им позволено критиковать младших и наставлять на верный путь. Подбадривать и поощрять за правильные действия. И старшие и младшие, как в семье, должны быть очень внимательны к друг другу.
Из Второй Мировой войны Япония вышла очень разоренной. Война истощила ее, как и любую страну, а атомные бомбардировки нанесли колоссальный урон. В Японии отсутствовали природные ресурсы. Нефти не было вообще. Уголь добывался в очень маленьких количествах. Гидроэлектростанций было очень мало и они были слабые. Бомбардировками была сильно уничтожена промышленная инфраструктура Японии: разрушены дороги, мосты, порты. Заводы по переработки нефти и производству сельскохозяйственных удобрений работали меньше, чем в половину мощности. Ситуация с финансированием была также плачевной. Внутренних источников финансирования в Японии не было. Заинтересовать иностранных инвесторов ей было тоже особо не чем. Экспортировать Японии было нечего, кроме шелка-сырца и жемчуга. Рейтинг кредитного доверия со стороны иностранных инвесторов был крайне низкий. Единственное, чем обладала Япония в те годы – это людские ресурсы.(1) С детства японцев воспитывали и образовывали так, что они получали сильную мотивацию к труду. И вот эта нация, благодаря сама себе, уже к 70 годам достигла невероятных высот. На долю Японии приходится значительный процент мирового ВНП, у Японии огромный золотовалютный запас. Японские граждане обладают очень большими финансовыми сбережениями, а правительство Японии в состоянии оказывать большую финансовую помощь другим странам. Также очень значительны взносы Японии в Мировой банк и международный валютный фонд. (2)
Устойчивость японской экономики не особо поколебали два нефтяные кризисы семидесятых годов и резкое удорожание иены в восьмидесятые и девяностые годы. (3) Что является основой устойчивости японских компаний?
Что же помогло Японии сделать такой рывок и превратиться в мировую экономическую державу?
Находясь под оккупационными американскими войсками, японцы были вынуждены провести реформы. Это была земельная реформа, роспуск финансово-промышленных олигархических групп, либерализация рабочего движения, увеличение продолжительности обязательного образования. Американцы передали японцам свои технологии, открыли для них свой рынок, и это очень способствовало, чтобы экономика Японии развивалась ускоренными темпами. Благотворно на развитие Японии повлияло и обострение холодной войны. война в Корее, успех олимпийский игр в Токио. Но все эти выгодные экономические предпосылки Японии не удалось бы использовать, если бы не крайне грамотно выстроенное управление японской экономикой и японскими компаниями.
Японская система управления развилась под влиянием местных традиций. Японцы -очень хорошие ученики. И они впитали в себя все самое лучшее из американского и европейского менеджмента, взяли их удачные концепции и методы и приспособили их к своим национальным особенностям. По японскому менеджменту предприятия – одна большая семья. Каждый японец имеет высочайшее чувство долго перед коллективом. Коллектив подвести нельзя – это стыдно и позорно. В японском менеджменте не поощряется индивидуализм, как в американском. Трудовая активность стимулируется не только материальной заинтересованностью, но и сознанием своей полезности, причастности к общему делу. На японских предприятиях удовлетворяется потребность в самоуважение. Людям удается проявлять и развивать свои способности и получать от работы удовольствие. Каждый работник ознакомлен с мельчайшими деталями трудового процесса. Это приводит к повышенному самоконтролю со стороны работника. Человек понимает свою значимость, осознает причастность к общему делу и свою ответственность перед коллективом. На предприятии должны быт сформированы нормальные отношения с работниками. И рабочие, и менеджеры должны ощущать себя как одна семья, которой нужно достичь результатов. Менеджмент в Японии основывается на коллективизме.
“Широко известны во всем мире японские кружки качества. Деятельность японских менеджеров направлена на вовлечение рядового персонала фирмы в работу по обеспечению высокого качества продукции. Задачей этих кружков является развитие самообразования рабочих и мастеров и тем самым развитие их способности к управлению и контролю; повышение морально психологического климата на рабочих местах и развития у работников в качественной работе и рационализаторстве; сделать рабочее место главным звеном в системе обеспечения качества”. (4)
Конкретным примером результативности таких кружков может являться количество контролеров в автомобильно-строительных компаниях. В японских их в 2 раза меньше чем в американских. Японский руководитель может быть менее ознакомлен с деталями, чем его сотрудники. Его задачей является объединить способности своих исполнителей, помочь им раскрыть их интеллектуальный потенциал, сплотить их группу. Принцип коллективизма, работы в группе, “одной семьи”, проявляются при принятии решений на японских предприятиях. Принятие важных стратегических решений во многих японских компаниях происходит сообща. Начиная от рядовых сотрудников и заканчивая начальниками. Данная система принятия решений называется “рингисэй”. В данной системе решения принимаются постепенно, начиная с самых низших должностей и заканчивая высшими. Таким образом ответственность не ложится на определенного человека, а распределяется между всеми сотрудниками. Главный плюс такой системы – это возможность появления новых идей. Принятие решений таким образом процесс долгий и сложный, зато на этапе внедрения не возникает никаких заминок и проволочек. По мнению японских менеджеров, рабочие группы на предприятиях должны составлять 10-20 человек, при таком количестве обеспечивается идеальное взаимодействие участников группы при выполнении ими трудовых задач. Чувство принадлежности к группе прочно живет в психологии японцев. Это может быть семья, родственники, а на производстве- это рабочая группа. На японских предприятиях не поощряется соперничество между отдельными работниками, а вот групповая конкуренция приветствуется, так как она позволяет укреплять солидарность членов группы. Атмосфера в группе позволяет всем членам чувствовать себя свободными, задачи, которые стоят перед группой, для них являются родными, а ведь при этом они являются следствием решения задач, которые стоят глобально перед фирмой. Молодые специалисты, приходя на предприятие и попадая в группу, через определенное время приобретут все необходимые качества. Так как любой японец подчинится правилам существующим в группе, в которую он попал. Ради группы японцы готовы отказаться от личных благ, терпеть невзгоды, японцы, как нация, имеют огромное тяготение к групповому взаимодействию. Этим пользуется японский бизнес в полной мере. Это позволяет обеспечить высочайший уровень трудовой дисциплины, который может быть достигнут только в системе коллективных действий. Коллективные действия дают японцам развить очень многие свои задатки. И если один специалист, будь то американец или европеец, может во многом превосходить одного японского специалиста, то 10 японских специалистов всегда превзойдут 10 других специалистов.
В Японии практически невозможно, чтобы существовало неподчинение младших старшим. Даже если младший чем то недоволен, он никогда не выскажет это старшему. Менеджеры на японских предприятиях обладают огромной властью и оказывают сильнейшее давление на рабочих. Но эксплуатация в Японии очень завуалирована, так как рабочих нацеливают на труд ради процветания “их” фирмы. А ради этого многие рабочие будут стараться сверх сил идти на любые ущемления самих себя, а групповая атмосфера мобилизует их на достижении целей фирмы. На японских предприятиях все завязано на группу. Если упадет производительность труда, возрастет количество брака – все это соотносится со сплоченностью рабочей группы, поэтому так важны межличностные отношения членов рабочих групп. Структура каждой японской фирмы складывается из множества рабочих групп. Всюду есть старшие и младшие. Ведущие и ведомые. Ведущие – это более старшие по возрасту и по выслуге лет работники. Они более опытные, их уважают, они пользуются непререкаемым авторитетом. В Японии младший проявляет благодарность старшему за то, что тот опекает его. А старший имеет глубокое предрасположение к младшему и старается быть для него очень хорошим учителем и ведущим. Люди в группе , младший и старший между собой всегда дружески расположены.
Большинство людей подчеркивает то, что в основе японского менеджмента лежит отождествление рабочих с фирмой. Данная система дала поразительные успехи. Преданность фирме, гордость за свое место в общем деле, стремление всей душой к наибольшей эффективности своего труда – все это было достигнуто за счет этой системы.
Один из методов высокоэффективного управления – частое общение руководителей с подчиненными. Поощрение неформальных встреч. Рабочие дни во многих фирмах начинаются с митинга. Во время них рассказывается о первоочередных задачах. Проводится инструктаж по технике безопасности, гимнастика. В заключении произносится девиз :” Будем работать напряженно!”. Еще одна распространенная вещь в японском менеджменте – это прямой контакт руководителей с подчиненными. Администрация и высшее управление приходит работать в цеха с обычными рабочими. Это укрепляет доверие и дает возможность пообщаться напрямую, узнать о насущных проблемах. Также создаются малые группы, в которых ведутся обсуждения о повышении производительности труда и тому подобном.
Проводятся торжественные мероприятия в честь открытия новых мест работы, найма сотрудников на пожизненную работу. Не маловажны спортивные состязания, в которых также укрепляется командный дух. Принцип “фирма – одна семья” отражается в том, что все сотрудники одного отдела находятся в одной большой комнате. Это облегчает их контакт, а так же сплачивает коллектив.
Действующая в Японии 12 летняя система образования подразумевает 3 ступени. Первые 6 лет начальное, еще 3 средняя и еще 3 повышенная с уклоном на специальность. Диплом престижного университета со специальность юриста, экономиста или социолога был одним из условий продвижения по карьерной лестнице до самых верхов.
Уроки повышения квалификации спонсируются самими фирмами. Различные государственные программы поставляющие методические планы также реализуются за счет фирм.
Примерно каждые 5 лет работника, желающего получить место руководителя, переводят с одной должности на другую, чтобы он лучше знал весь производственный процесс.
Применение демократизированной системы приема на руководящие должности проводят в разных фирмах. Так путем тайного голосования, отдаются голоса за разных кандидатов, а затем результаты передаются высшему руководству.
Так же в японских компаниях существует система периодических аттестаций на профессиональность, инициативность и дисциплинированность.
В Японии идет сильная борьба с предоставлением привилегий при найме на работу членам семьи руководителей или людям имеющим высокий социальный статус. Запрещен прием на работу детей сотрудников. (5)
В Японских фирмах пытаются найти наиболее простые методы производства сложной продукции. Делается акцент не на сложную технологическую начинку производства, а наоборот на упрощенную систему. Это делается для того, чтобы каждый мог работать с отсутствием углубленных знаний.
Приведу убедительный пример преимуществ японского менеджмента:” После приобретения одного из телевизионных заводов американской фирмы “Моторола ТВ” японской компанией “Мацусита” на этом предприятии практически без замены производственного коллектива усилиями японских менеджеров удалось сократить фонд гарантийного ремонта с 22 до 3.5 млн. долл., уменьшить число производственных дефектов на 100 приемников со 140 до 6, сократить рекламации в первые 90 дней после продажи с 70 до 7% и снизить текучесть кадров с 30 до 1% в год”.
В Японии распространена система “пожизненного найма”. Это означает, что работник работает всю жизнь в одной фирме. Однако, начинает он свою карьеру с самых низов ,постоянно продвигаясь по карьерной лестнице. Еще одной положительной вещью стоит отметить то, что , закончив университет, работник не растеряет свои знания, так как будет применять их на практике. Также со временем работодатель и подчиненный могут расторгнуть договор “пожизненного найма” по какой-либо причине. Однако это не желательно делать в особенности для подчиненного, так как потом будет очень сложно устроиться на новую работу.
Только своеобразие японской нации могло породить такую не обычную вещь, как пожизненный найм. Человек однажды, попавший на предприятие, работает на нем до пенсии. Попасть на фирму не просто. Представители различных фирм и государственных структур подбирают себе будущих сотрудников еще во время их обучения. У них есть связи с учебными заведениями. Они знакомятся с выпускниками, оценивают их знания, присутствую на экзаменах, изучают их склонности, общаясь с ними в неформальной обстановке. Те кого они отбирают, в свою очередь получают информацию о своем будущем месте работы, потом проходят тестирование, сдают экзамен и принимаются на работу с испытательным сроком. В течении года надо пройти стажировку и получить положительные характеристики. И лишь после этого человека примут на постоянную работу.
Человеку очень выгодно быть принятым на такую постоянную работу, так как он не может быть уволен, со временем его зарплата будет расти. Фирма предоставляет сотрудникам очень много льгот. Людям оплачивают расходы на дорогу, пропуски по болезни, помогают получать льготные кредиты на приобретение жилья. Фирмы имеют богатую инфраструктуру, которая позволяет его сотрудникам заниматься спортом, проводить досуг. Надо отметить, что компании стараются селить своих сотрудников в одном месте, чтобы у них устанавливались более тесные, неформальные контакты. Если человек хочет сам уйти из компании, то он лишается всего этого и начинает свою жизнь в новой компании с нуля. Система пожизненного найма решает для компаний вопрос текучести кадров. Обеспечивает растущее чувство преданности своей компании.
Этот метод рождает преданных делу и фирме работников, которые заинтересованы в долгосрочным развитии “своей” фирмы. Система пожизненного найма характерна только для крупных фирм, которые начали складываться в Японии в конце прошлого века, на базе маленьких предприятий. Нельзя сказать, что на мелких фирмах преобладает пожизненный найм работников. Цель любой фирмы, как всякого капиталистического предприятия, заключается в получении максимальной прибыли. Но при системе пожизненного найма капиталистическая эксплуатация выглядит очень “тонко”. Пожизненно нанятые сотрудники – невероятно преданные работники, которые для “своей” фирмы делают все, изо всех сил. Такая система выгодна капиталистам, но выгодна она и работникам. У человека стабильное и надежное положение. Если фирма будет хорошо работать, а сам он приложит к этому максимум усилий, то у него будет работа, его труд будет достойно вознаграждаться. а по достижению пенсионного возраста ему выплатят выходное пособие. Даже в условиях различных кризисов, японские корпорации, стараются не увольнять своих сотрудников и ищут различные пути преодолеть кризисные времена. Кроме морального ощущения уверенности в жизни, человек и в материальном плане чувствует себя увереннее, так как заработная плата его постоянно растет. В документах нигде не записано, что найм будет пожизненный. Для японской фирмы система пожизненного найма это способ удержать способных, высококвалифицированных работников, чтобы они не захотели уволиться. Надо отметить, что в Японии, любой работник начинает свою карьеру с самого низа, несмотря на то, что закончил он университет или простым рабочим.
На японских фирмах обязанности между людьми строго не разграничены по должностям. Там вообще приветствуется ситуация когда работник может работать на различных участках, а не только на одном. На размер заработной платы влияет то, как будет оценена работа человека руководителем по многим критерием. Будут учтены его успехи в обучении, повышении квалификации то, как он может работать в группе. С ростом стажа растет рост заработной платы. И это очень важная особенность японской системы оплаты труда. И продвижение по службе и рост заработной платы зависят от трудового стажа и от возраста. Каким бы одаренным и способным не был молодой специалист, он никогда не может быть переведен на более высокую должность до достижения определенного возраста. Такая система очень выгодна для фирмы: работник привязывается к фирме, фирма не теряет квалифицированных специалистов, сокращаются затраты на обучение, повышается производительность труда. Оплата “по старшинству” применяется во всех фирмах и учреждениях. Заработная плата складывается из основного оклада, который одинаковый для всех работников одного возраста и одной квалификации. Существует множество различных надбавок и премий, которые выплачиваются ежемесячно, а так же каждое полугодие. Эти выплаты могут достигать половины зарплаты. Существуют еще полугодовые и годовые бонусы, которые могут быть в несколько раз больше чем зарплата. Все это нацелено на повышение производительности труда, укрепление трудовой дисциплины. Величина премий, которая выплачивается работникам, зависит от прибыли, которую удается получить предприятию. Но сама эта премия будет распределяться между работниками, в зависимости от стажа работы и возраста. Японские фирмы стараются очень чутко реагировать на все изменения, проявляю большое внимание к своим сотрудникам, некоторые надбавки могу быть крайне минимальны, но дают сотруднику понять, что фирма о нем помнит и заботится. Например, когда был большой приток сельской молодежи в город, фирмы вводили специальные надбавки, понимая, что для адаптации в большом городе людям приходится платить гораздо дороже за жилье и транспорт. Мужчинам дают надбавку при вступлении в брак. (6) Размер зарплаты зависит от самого предприятия и от его финансовых возможностей. Существует такая точка зрения, что на крупных предприятиях требуется более квалифицированный персонал. Поэтому на крупных фирмах неквалифицированный специалист может получать больше, чем квалифицированный на маленьких. В Японии есть всегда служебный рост и возможность продвижения на более высокие должности, так как по достижению определенного возраста каждый человек обязан выйти на пенсию. Крайне щепетильно в Японии отслеживается тот факт, чтобы старший сотрудник не оказался под началом молодого. На фирмах стараются, чтобы люди работали на разных подразделениях, а не на одном месте. Это повышает квалификацию людей, делает их жизнь менее монотонной. Чтобы продвинуться по карьерной лестнице в Японии нужно очень много и добросовестно работать. Японцы часто отказываются от выходных. Не отгуливают целиком отпуска. Выходят на работу не совсем здоровыми. Без сомнений берутся за сверхурочную работу. Если они нужны фирме, то они будут работать, иначе окажется, что они не преданны своей компании.
Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что серьезный прогресс на всех японских предприятиях во многом обеспечен кадровой политикой. Для японского сотрудника фирма, на которой он работает это – его фирма. Он будет связан с ней всю жизнь, будет предан ей, а фирма достойно будет вознаграждать за это, и в соответствующем возрасте он уйдет на заслуженный отдых. Он будет вовлечен в принятие решений своей фирмы.а пока он трудится, вознаграждения за его труд будет его всегда устраивать, благодаря грамотно выстроенной системе управления на японских предприятиях. Сотрудники постоянно обучаются, повышают свою квалификацию и профессионализм, осваивают все смежные специальности на предприятии, могут решать многие производственно-технические и управленческие задачи на фирме. Японские компании стараются найти новые способы поощрения работников, переняв принятую в Америке практику продажи акций компании сотрудникам по льготным ценам.(3)
Надо понимать, что в основе японского менеджмента лежат особенности японского менталитета, присущие только этой нации. Поэтому в основном, все попытки Запада огульно перенести к себе японский опыт окончились неудачно.
В России в начале девяностых годов стали проявлять интерес к японским методам организации и управления. На нескольких швейных предприятиях использовали некоторые технологии, и это принесло свои положительные результаты.
Библиографический список
- Каору И. “Японские методы управления качеством”.- М. Дека, 196 – 222с.
- Оучи У.Г. “Методы организации производства : японский и американский подход”. – М. Дека, 1997. – 380с.
- Куликов Г.В. “Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности”. – М.: Экономика, 2000. – 247с. : ил.
- Кнорринг В.И. Искусство управления Учебник. – М.: Издательство БЕК, 1997. – 288с.
- Фишер Г. ” Еще раз о причинах ” японского экономического чуда”.-”Российский экономический журнал”, 1995, №8,с. 69-73
- Пшенников В. уроки менеджмента: Управление, рождающее творчество. – Япония”, 1996,№9, с18.