УДК 331.101.39

АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВАЦИИ В КОМПАНИИ

Дьякова Екатерина Станиславовна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Аннотация
В данной статье рассмотрена мотивация как инструмент достижения целей и задач организации, проанализированы теории мотивации и виды стимулирования персонала. Автором работы была изучена система мотивации в коммерческой организации.

Ключевые слова: мотивация, производительность труда, стимулирование труда, теории мотивации


THE ANALYSIS OF THE FUNCTION OF MOTIVATION IN THE COMPANY

Dyakova Ekatenina Stanislavovna
National Research University «Higher School of Economics»

Abstract
This article describes the motivation as a tool to achieve organizational goals and objectives, analyzes the theory of motivation and types of incentives for staff. The author of the work has been studied the sistem of motivation in the company.

Библиографическая ссылка на статью:
Дьякова Е.С. Анализ реализации функции мотивации в компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4560 (дата обращения: 29.09.2017).

Мотивация является одной из важнейших функций менеджмента, что указывает на актуальность выбранной темы исследования. Сегодня основная задача менеджеров разных компаний через мотивацию сотрудников повысить производительность их труда, что принесет пользу компаниям.

Поскольку персонал является неотъемлемой частью организации, то без него она не сможет функционировать, а значит, добиться своей цели. Поэтому необходимо заинтересовать и ориентировать работников на достижение задач и целей компании.

Итак, на сегодняшний день изучение и разработка эффективной мотивации персонала к труду является важной задачей.

Целью исследования является определение наиболее эффективной мотивации персонала.

Задачи исследования – проанализировать существующие теории мотивации работников, ее значение для эффективной работы организации и выполнения поставленных задач на примере ОАО “ГМК “Норильский никель”. За методологическую основу автором работы были взяты научная литература, статьи и интервью сотрудников “Норильского никеля”.

Обзор мотивации

Мотивация – “силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий”[4, С. 360]

Для достижения положительного эффекта от труда в организации нужно побуждать людей. “Побуждение – ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели”.[11, С. 7]Цель подразумевает то, чем человек собирается удовлетворить потребность. Результат удовлетворения потребности, получаемый по достижении цели, впоследствии будет влиять на поведение человека в похожих условиях.

Рисунок 1.

Вознаграждение побуждает человека работать эффективно. Существует два вида вознаграждения:

·        “Внутреннее вознаграждение – это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия.

·        Внешнее вознаграждение – это выгоды, предоставляемые индивиду…менеджером”.[4, С. 610]

Каждая личность обладает комплексом потребностей и мотивов, который определяет направление и причину деятельности личности, которая объясняет, почему принимаются такие, а не иные решения. Определяют четыре подхода к мотивации: традиционный, подход с позиций человеческих отношений и человеческих ресурсов и современный подход.

Теории мотивации подразделяют на содержательные и процессуальные.

Главная цель содержательных теорий – выявить причину поведения работника, его внутреннее побуждение, которое заставляет его действовать определенным образом, чтобы удовлетворить свои базовые потребности.

Руководитель должен определить потребности подчиненных, чтобы разработать точную модель вознаграждения сотрудников, чтобы побудить их к достижению задач организации.

Теория иерархии потребностей

А.Маслоу разработал данную теорию. Он предположил, что внутри человека существует градация потребностей по уровням значимости.

Исходя из теории А.Маслоу, удовлетворение потребностей происходит строго в определенном порядке: от потребностей низших уровней или первичных до высших уровней или вторичных.

Однако теория Маслоу, несмотря на её значимость для мотивации, не учитывала главное – индивидуальные особенности работников.

Теория ERG

К.Алдерфер модифицировал теорию А.Маслоу. Он определил только три уровня потребностей:

·        “ Потребности существования – физиологические и потребности в безопасности.

·        Потребности взаимосвязей включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.

·        Потребность роста побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п”.[11, С. 32]

Можно увидеть в модели ERG и теории А.Маслоу схожее: они имеют иерархическую структуру. Но также присутствуют и значимые различия: в модели Алдерфера движение от потребности к потребности может происходить не только строго вверх, как в теории Маслоу, но и вниз, в зависимости от умения человека удовлетворять свои потребности.

Теория приобретенных потребностей Д.МакКлеланда

Согласно теории определенные потребности людей формируются в процессе их жизни. Данная теория не затрагивает потребности низших уровней, а захватывает только высших. Это успех, причастность и власть.

Детство является началом формирования данных потребностей. Например, когда близкие учат ребенка самостоятельно действовать, оказывают поддержку  и поощряют его успехи, тогда в ребенке развивается потребность в успехе. Когда родители приучают ребенка быть в хороших отношениях с окружающими, у него успешно формируются коммуникативные связи и потребность в причастности к обществу, непрерывному общению с людьми. Если ребенок любит контролировать действия других людей, это дает начало его потребности во власти, стремлению к построению карьеры.

Двухфакторная теория

Ф.Герцберг предложил двухфакторную теорию, которая также базировалась на потребностях человека. Он выявил, что существуют определенные факторы, которые помогают формировать мотивацию труда.

Рисунок 3.

Рассмотрев рисунок 3, мы видим, что центром шкалы является нейтральное отношение персонала в процессе труда. К гигиеническим факторам относятся условия труда, заработная плата, атмосфера в коллективе. Недостаток данного фактора снижает удовлетворенность трудом, однако их наличие никак не мотивируют работника к достижению более высоких результатов, они лишь избавляют от негативного отношения сотрудника к работе. Ко второму типу факторов относятся мотиваторы, которые влияют на степень трудовой удовлетворенности. В них входят потребности высших уровней.  По мнению Герцберга, пока существуют только гигиенические факторы, у работников всегда будет нейтральное отношение к труду, но если подключить мотиваторы, то это побуждает их к повышению своей эффективности, постепенно повышается удовлетворенность трудом.

Двухфакторная модель Герцберга имеет общие черты с теорией А.Маслоу: гигиенические факторы олицетворяют собой базовые потребности пирамиды Маслоу, а мотиваторы близки к высшим потребностям в иерархии. Также как и теория Маслоу, двухфакторная теория не учитывает того, что разных людей будут мотивировать различные факторы в аналогичной ситуации. Проведем различия между ними. По теории Маслоу удовлетворение первичных потребностей уже вызывает улучшение труда, а по двухфакторной модели сотрудник обратит внимание на данные факторы только, когда они станут несправедливыми.

Процессуальные теории мотивации

В отличие от содержательных теорий в данных главным является рассмотрение поведения человека, как он распределяет свои усилия для достижения конкретной цели. Человек выбирает тип поведения на основе его восприятий и ожиданий.

Теория справедливости

В данной теории учтена субъективность определения работником отношения вознаграждения к усилиям, которые он затратил, а также то, что он сравнивает полученное отношение с вознаграждением его коллег, выполняющих ту же работу.

Равенство вознаграждения оценивается по отношению “входа” и “выхода”. Трудовым выходом является заработная плата, продвижение по службе и т.д. Входом является образование, опыт сотрудника и его прилагаемые усилия.

Если данное отношение в равной степени с коллегами, то появляется чувство справедливости. Если же оно нарушается, это сопровождается обратной реакцией, чувством несправедливости, и работник будет затрачивать меньше усилий, постепенно уменьшая производительность.

Руководителям нужно следить за тем, чтобы его решения воспринимались как справедливые, иначе мотивация работников к труду будет снижаться.

Теория ожиданий и предпочтений В.Врума

Представления по поводу своих способностей к выполнению определенных задач и оценка реальности достижения поставленной цели влияют на уровень мотивированности работника к труду.

“Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.”[1]

Рисунок 4.

Таким образом, на высокий уровень внутренней мотивации будут влиять такие факторы, как наличие соответствующих способностей, опыта и оборудования для выполнения работы; осознание реальности получения желаемых выгод и ценность результатов.

Итак, рассмотрев различные теории мотивации, можно сделать вывод, что главным предметом анализа содержательных теорий мотивации являются потребности, лежащие в основе поведения людей. Процессуальные теории анализируют процесс мотивации, описывают его и предсказывают результат данного процесса, но не уделяют внимание основам мотивов.

Система стимулирования

Ещё одна важная составляющая эффективной мотивации – система стимулирования.

“Стимулирование труда – это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.”[11, С. 70]

Существуют материальные и нематериальные стимулы.

Материальное стимулирование включает в себя неденежные составляющие, которые можно разделить на социальные, например, оздоровительные путевки, медицинское обслуживание, питание и прочее, и на функциональные – улучшение условий труда. А также денежные – заработная плата, льготные кредиты и премии.

Нематериальное стимулирование включает в себя общественное признание, поддержку, повышение квалификации сотрудников, а также гибкий график работы.

Каждый управляющий всегда осознает всю важность побуждения людей работать на предприятии, кроме того, многие при этом считают, что для этого достаточно наличие материальных стимулов. Такая политика является неверной.

Рисунок 5.

Проанализировав рисунок 5, мы можем утверждать, что мнения по поводу значимости различных стимулов у работодателей и работников не совпадают.

Чаще всего во время поиска подходящего места работы сотрудник обращает внимание на нематериальные стимулы. Для успешного привлечения высококвалифицированного персонала и сохранения специалистов в компании должна быть разработана эффективная система мотивации, в которой особое значение принадлежит нематериальным стимулам.

Анализ реализации функции мотивации в ОАО “ГМК “Норильский никель”

Объектом исследования был выбран ОАО “ГМК “Норильский никель”.“Компания «Норильский никель» – крупнейшее в России и мире горно-металлургическое предприятие. Компания является градообразующей для Норильска”.[12]

Основные принципы и подходы компании[9]:

“Человеческие ресурсы являются основной ценностью и одним из главных факторов успешного развития компании. Осознавая это, руководители группы компаний “Норильский никель” стремятся создать условия, способствующие повышению эффективности деятельности персонала и его вовлеченности в реализацию корпоративных задач, а также обеспечивают прозрачность подходов к управлению персоналом”.

По словам начальника управления персонала ОАО “ГМК “Норильский никель” А.Харламова, главной стратегической задачей на сегодняшний день является “формирование такого кадрового потенциала, который бы обеспечивал эффективное решение текущих и перспективных задач”.[10] Для решения организационных задач необходима эффективная система мотивации.

В 2007 году была представлена разработанная система мотивации персонала, целью которой явилось удержание лучших работников компании и повышение производительности труда.
В “Норильском никеле” действует как материальное, так и нематериальное стимулирование работников.

Из интервью с Ириной Макеевой: “Работа в условиях Крайнего Севера на тяжелом производстве должна оплачиваться по достоинству”[5], поэтому специалисты, работающие во вредных и опасных для здоровья условиях, получают повышенную заработную плату.

Заработная плата дифференцирована в зависимости от уровня квалификации работников, разных уровней ответственности и сложности их труда.

Высокая оплата способствует повышению производительности труда на предприятии и существенному снижению текучести кадров.

Также размер премии в организации зависит от уровня производительности и качества труда.

К нематериальным стимулам компании относятся поощрения работников за многолетнюю работу, поддержка новых идей, различные корпоративные награды за эффективную деятельность. К тому же, в компании действует программа “по предоставлению возможностей профессионального обучения (подготовка, переподготовка и повышение квалификации сотрудников, внедрение эффективных методов обучения)”.ссылка

Глава департамента по работе с кадрами ГМК “Норильский никель” Макеева И.М. говорит о возможностях для карьерного роста: “если работник не сидит на месте, проявляет активность, то в компании он не останется незамеченным, особенно если это молодой работник. А компания помогает молодежи максимально раскрыть свои творческие и интеллектуальные способности, приобрести новые знания и умения, необходимые для построения карьеры”.[3] Компания помогает молодым людям приобрести жилье и предоставляет кредиты на льготных условиях, также полностью компенсируют расходы на оплату проезда до места отдыха сотрудника и обратно.

Немаловажную роль играет потребность работников в безопасности. ГМК “Норильский никель” уделяет особое внимание охране труда и  стремится обеспечить полную промышленную безопасность тем, что компания повышает уровень надежности технологического оборудования и производит обучение персонала правилам поведения на производстве, а также предотвращения возникновения опасных ситуаций на производстве.

Мы можем наблюдать положительный результат мотивации персонала в области ответственности за следование требованиям промышленной безопасности, так как произошло существенное снижение количества несчастных случаев на производстве.

Таблица 1.

Рассмотрим, насколько эффективна была система мотивации персонала ГМК “Норильский никель” на производстве. Для этого необходимо сравнить главный показатель эффективности мотивации – производительность труда рабочих последних лет.

Таблица 2.

Итак, с одной стороны, произошло постепенное снижение объема производства, с другой – увеличение количества персонала. Результатом явилось снижение производительности труда рабочих к 2012 году, из чего следует, что данная мотивационная программа была неэффективна.

Ранняя система мотивации не учитывала индивидуальности работника, его интересов и мотивов к труду. Что является эффективным мотиватором для менеджера среднего или высшего звена, то может не мотивировать работника на производстве.

В связи с данными выводами в ОАО “ГМК “Норильский никель” идет работа по разработке новой HR-стратегии, в которой особое значение будет придаваться нематериальным стимулам.

“Норильский никель” старается не столько повысить производительность труда работников, сколько создать приятные условия для людей, чтобы они оставались работать в условиях Крайнего Севера. Поэтому затрат на труд, на социальные программы в компании больше, чем в других организациях, расположенных в средней полосе России.

“Норильский никель” является классической моделью производства в суровых условиях, чьи усилия не направлены в полной мере на решение производственных задач и поставленных целей, а чьи расходы в большом количестве направлены на удержание персонала.

Сейчас происходит истощение природных запасов в средней полосе России, поэтому в будущем вектор добычи ресурсов будет смещен в более суровые условия. Компании при планировании бюджета новых производств должны учитывать рост расходов на социальные программы, чтобы сделать труд в неблагоприятных условиях более комфортным.

Заключение

В заключении, хотелось бы отметить, что персонал всегда будет являться главной составляющей компании, поэтому необходимо постоянно отслеживать уровень мотивации работников и совершенствовать мотивационную систему, которая будет приносить им как внешнее вознаграждение, так и внутреннее.

Главная задача руководителей – увязать систему мотивации с достижением стратегических целей организаций. Как правило, это делается через систему ключевых показателей результативности и эффективности. Мы выяснили, что эффективна та мотивационная программа, которая находит индивидуальный подход к каждому работнику и в значительной степени содержит нематериальные стимулы. В сочетании материальных и нематериальных стимулов можно создать дифференцированную систему, которая будет удовлетворять потребности сотрудников различных категорий. Также очень важно, чтобы работник осознавал значимость своей деятельности и повышал результативность своего труда, поэтому необходимо создать комплекс вознаграждений за труд.


Библиографический список
  1. Волкова Н. Мотивационная теория ожиданий В. Врума// Корпоративный менеджмент.  – Электронный ресурс. - URL:http://www.cfin.ru/encycl/expectation_theory.shtml (Дата обращения: 26.01.2013)
  2. Горин Г. Зачем нужна нематериальная мотивация// Генеральный директор. – 2006.
  3. Горшков М. Директор департамента по работе с кадрами ГМК «Норильский никель» Ирина Макеева: «Не в наших правилах экономить на людях»// Комсомольская правда. – Электронный ресурс. – URL: http://www.kp.ru/daily/25820.4/2797791/ (Дата обращения: 26.01.2013)
  4. Дафт Р. Л. Менеджмент // СПб.: Питер. – 2003. – С. 864.
  5. Кадры всегда решают все// Известия. – Электронный ресурс. – URL: http://izvestia.ru/news/513610 (Дата обращения: 26.01.2013)
  6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – С. 704.
  7. Основные показатели. – Электронный ресурс. – URL: http://www.nornik.ru/investoram/osnovnyie-pokazateli (Дата обращения: 26.01.2013)
  8. Отчет о корпоративной социальной ответственности группы компаний “Норильский никель”. – 2011. – С. 123.
  9. Отчет о корпоративной социальной ответственности группы компаний “Норильский никель”. – 2012. – С. 193.
  10. Шадрин В. Профессионалами не рождаются, или в чем секрет эффективной кадровой политики “Норникеля”// Человек и Труд. 2003. № 1,.
  11. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала// М.: ГроссМедиа. – 2005. – С. 224.
  12. Ягольницер М.А. Норильский никель// Библиотека сибирского краеведения. – Электронный ресурс. – URL:http://bsk.nios.ru/enciklodediya/norilskiy-nikel (Дата обращения: 26.01.2013)
  13. Kotelnikov V. Effectivemotivation. - Электронный ресурс. -http://www.1000ventures.com/business_guide/crosscuttings/motivating_main.html“>URL:http://www.1000ventures.com/business_guide/crosscuttings/motivating_main.html (Дата обращения: 25.01.2013)


Все статьи автора «Екатерина Дьякова»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: