УДК 33

ПРОБЛЕМЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В РОССИИ

Савельев Николай Андреевич
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Аннотация
Данная работа посвящена рассмотрению мировых практик командообразования и их применению в России. Анализируются отличии команды от группы. Поэтапно рассматривается процесс командообразования и сложности, их сопровождающие. Даны рекомендации по устранению типичных ошибок в создании команд.

Ключевые слова: группа, команда, командные роли, командообразование, обучение персонала, работа с персоналом


TEAMBUILDING PROBLEMS IN RUSSIA

Saveliev Nickolay Andreevich
Natioinal Research University «Higher School of Economics»

Abstract
This work is devoted to the international practices teambuilding and their use in Russia. This article is devoted to analyzing a difference between a group and a team. Teambuilding and process complexity accompanying them are treated in stages. Recommendations are given for fixing common errors in creating teams.

Keywords: group, team, team roles, teambuilding, training, work with staff


Библиографическая ссылка на статью:
Савельев Н.А. Проблемы командообразования в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4332 (дата обращения: 20.02.2018).

“Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то и из остальных факторов мало что удается сделать”.

Ли Якокк.[2]

Командообразование – процесс, важность которого невозможно переоценить. В самом деле, совершенно очевидно, что любая компания не может эффективно работать без правильно подобранной компании. Даже самому перспективному и инновационному производству нужны кадры, обладающие нужными компетенциями для выполнения порученной им работы и обладающие способностью к совместной работе. Далее будут рассмотрен комплексный подход к командообразованию, опирающийся на идеи “Action Research” и “Total Quality Management”.

Фундаментальным аспектом данной темы является понимание разницы между такими понятиями, как “команда” и “группа”.

Различие между командой и группой:[3]

Команда Группа
Исполнение работы складывается из… личного вклада каждого сотрудника путем тесного взаимодействия. …индивидуальной работы ее членов.
Размер заработной платы определяется… …согласно общему результату. согласно качеству индивидуально выполненной работы.
Контроль осуществляется… …автономно. …посредством внешнего контроля.
Сотрудников связывают… …общие обязательства. … только личные цели.
Выработка целей занимает…

… много времени, но впоследствии именно они будут подталкивать индивидов к активной деятельности.


…сравнительно мало времени.

А теперь рассмотрим ситуации, когда руководителям нужны услуги команды.

 

1) Услуги команды нужны для решения сложных задач или глобальных проблем.

2) Наличие неопределенности решения и множества различных мнений – верный признак необходимости в команде.
3) Работа команды занимает много времени, поэтому для решения острых проблем она не всегда подходит, но ее решения отличаются продуманностью.

4) Для решения многих задач требуется кооперация людей, обладающих множеством компетенций. Обеспечить это способна лишь команда.

В итоге можно сказать, что команда имеет ряд преимуществ и недостатков перед группой:

Проанализировав все плюсы и минусы, руководители все чаще осознают необходимость создания сильной команды, эффективность которой значительно выше, нежели у простой группы профессионалов.

Принципы создания эффективных команд.[4,5,6]

Командообразование стоит рассматривать как процесс, который разбит на несколько этапов.

А теперь рассмотрим этапы создания команды:
1) Набор сотрудников.

Нельзя забывать, что эффективность совместной деятельности зависит не только от личных качеств сотрудников, но и от взаимоотношений между ними. В командах существует тенденция по сглаживанию слабых сторон его членов, когда каждый сотрудник выполняет ту часть работы, которая у него получается лучше всего.

Кроме того, многие организации в России с нежеланием нанимают сотрудников предпенсионного возраста, забывая о том, что с возрастом возрастают показатели в:

а) профессионализме и опыте;

б) умении выбрать средства, необходимые для достижения целей;

в) самостоятельности;

г) ответственности;
д) трудовой культуре.
В ряде сфер деятельности эти плюсы покрывают такие минусы, как снижение:

а) сопротивляемости нагрузкам;

б) скорости реакции;

в) быстроты мышления.
Существуют также стереотипы по поводу гендерных признаков, согласно которым в России считается, что мужчина-руководитель значительно эффективнее своей коллеги-женщины. На самом деле, ценные качества присутствуют у обоих полов. Так мужчины лучше справляются с:

а) принятием решений;

б) руководстве мужчинами;

в) управлением на низшем уровне, где необходимы технические навыки.
А женщины с:

а) установлением эффективных межличностных отношений;

б) управлением на среднем уровне, требующим установления межличностых отношении.

Проанализировав данные показатели, стоит отметить, что выбор персонала должен производиться исключительно согласно целям, которые должны быть решены. 

2)Регулирование численности команды.
Чем меньше размер команды, тем легче проходят коммуникации внутри нее и уменьшается потенциальная возможность появления конфликтов и организационных трудностей. Доказать это можно с помощью формулы персональных взаимодействий внутри группы численностью n.
Формула имеет следующий вид: n * ( n- 1) / 2.

Однако следует учитывать, что сотрудники должны быть в состоянии решить стоящие перед ними задачи с помощью своих компетенций.

Поэтому, в случае, когда команда насчитывает в себе более 14 человек, стоит разбить команду на подразделения, уменьшив тем самым уровень коммуникационных помех.

3)Определение целей и задач коллектива.
Сложность данного этапа заключается в том, что цели должны определяться на 3 уровнях: персональном, командном и на уровне организации самими участниками Нельзя забывать, что гибкость и изменчивость – необходимые характеристики для любого коллектива, поэтому цели команды – направления ее деятельности, а не четкие предписания, от которых нельзя отходить ни на шаг.

Правильно подобранная цель, которую понимает каждый член группы, значительно чаще достигается сотрудниками.

4)Объяснение личных выгод каждого члена группы при достижении поставленной цели.

Именно этот пункт определяет уровень мотивации сотрудников и сплачивает команду. В самом деле, цели руководителя и рядового сотрудника диаметрально противоположны: руководству нужна высокая эффективность, а работникам – тратить как можно меньше энергии на работу, получая фиксированную заработную плату. Помочь выйти из этого порочного круга может мотивация сотрудников, когда каждый работник будет трудиться за общую идею, ну, или за возможность получения премии или пая в бизнесе.

5)Обучение персонала.

Прошли времена, когда знаний выпускников хватало на 30 лет, и теперь постоянное обучение – единственный способ оставаться квалифицированным сотрудником. Понимая это, даже мировые компании, такие как IBM и General Motors выделяют миллиарды долларов на повышение квалификации своих сотрудников.
Согласно подходу, разработанному Г.С.Беккером, расходы на образование сотрудников следует рассматривать как вложение капитала, а не невозвратные потери.
Но как же определятся потребность в профессиональном образовании? Для ответа на этот вопрос необходимо рассмотреть следующую таблицу

 


Таким образом, в данном процессе участвует три стороны, которые вносят свое видение ситуации, которое определяется ее положением и ролью в процессе обучения персонала. Нельзя забывать, что понимание факторов, оказывающих воздействие на потребности организации в развитии персонала, обладает ключевой важностью. Рассмотрим перечень данных факторов:

 


После определения потребностей необходимо сформулировать цели для программ обучения. В свою очередь, цели профессионального обучения должны удовлетворять трем критериям:
- быть конкретными и специфическими;
- ориентироваться на получение практических навыков;
- поддаваться оценке.

На основании выбранных целей будут строиться методы обучения, которые делятся на две большие группы:
- обучение, применяемое в ходе выполнения работ (инструктаж, делегирование полномочий, метод усложняющихся заданий, ученичество и наставничество)
- обучение вне рабочего времени (лекции, рассмотрение кейсов, деловые игры и самообучение)

Обе группы представляют собой сложные системы операций, наилучший результат в которых достигается при их умелом комбинировании.

6)Замена индивидов, неспособных соответствовать принятым стандартам и правилам группы.

Этот момент является одним из наиболее важных: некомпетентные сотрудники тянут работу всей команды ко дну и не позволяют развиваться дальше.

Пройдя эти этапы, руководители должны получить сплоченную команду, основными показателями которой будут:

1) Атмосфера внутри команды располагает к проявлениям активности и заинтересованности.

2) Все сотрудники участвуют в обсуждениях проблем, не боясь высказывать свое мнение.

3) Нет препятствий и искажений при передаче информации внутри команды.

4) Роль руководителя группы весьма абстрактна: при обсуждении проблем индивиды, обладающие особыми знаниями и опытом, способны возглавить коллектив.

5) Сотрудники понимают эффективность командного взаимодействия.

6) Разделение ответственности и результатов труда.

Важно понимать, что члены команды должны выполнять определенные функции (роли), которые делятся на два типа:
А) функциональные (профессиональные навыки);

Б) командные (личностные особенности).

И именно взаимодействие двух этих составляющих составляет командную роль, которые и будут рассмотрены в таблице №3.


Из этой таблицы видно, что каждая роль выполняет не только особые, незаменимые функции, но и уравновешивает минусы других. Более того, каждый член команды может исполнять не одну, а несколько ролей в зависимости от надобности. Это и есть основополагающий признак команды: действия каждого сотрудника направлены на достижение поставленных целей, ради чего собственные мотивы могут уходить на второй план.

Каждая команда проходит определенный жизненный путь, который принято разделять на 6 этапов, которые представлены в таблице №4.[7]


Таблица №4.

Рассмотрим каждый этап в отдельности:

1. Формирование.

Команда представляет собой совокупность отдельных индивидов. На этом этапе обозначаются цели команды, ее название, определяются ее руководители, а члены команды стараются утвердить свою роль и место в ней.

2. Бурление.

На этом этапе происходит процесс обсуждения целей деятельности и методов (способов) их достижения, устанавливаются нормы поведения и способы руководства. Многие команды не переживают эту стадию развития из-за того, что сотрудники не в состоянии совместно работать.

3. Нормирование.

После установления норм и моделей работы команды, начинается процесс определения ее возможностей. В этот период происходит формирование моделей коллег, относительно их достоинств и недостатков.

Необходимо учитывать, что в некоторых случаях три первых этапа могут пройти крайне быстро (за несколько часов), но лишь в случае, если в команде собрана группа единомышленников или людей, уже работавших друг с другом.

4. Функционирование.

На этом этапе команда начинает решать задачи, стоящие перед ними. Этот этап может продолжаться достаточно долго. Осложняется этот период тем, что возможно появление текучести кадров, которая не изменит команду, если не упадет качество выполнения и количество стоящих перед командой задач. В случае усложнения целей и увеличения их количества наступает следующий этап развития команды.

5. Расширение.

Текучесть направлена на увеличение количества членов команды, в связи с чем происходит образование неформальных групп, некоторые из них впоследствии будут выполнять формальные функции, связанные с решением своих собственных обособленных задач, после чего и наступит шестой этап.

6. Распад команды и образование на ее основе новых команд.

На этом этапе многие сотрудники переняли ряд компетенций, которые дают им возможность самостоятельно возглавлять команды, поэтому они организовывают собственные, иногда на базе прежней команды.

Применение мировых практик командообразования в России.

Рассмотрение проблем командообразования в России произведем на примере коммерческой организации (далее по тексту Компании), работающей на рынке с 1994 года, и прошедшей путь от небольшого магазина клавишных инструментов до одной из крупнейших в России российских торговых сетей по продаже музыкальных инструментов. [9]

Российская специфика формирования команд обозначается уже на стадии отбора персонала. Обратившись в отдел кадров Компании, была получена информация об особенностях найма и стереотипах, прочно укоренившихся в сознании руководства.

Рассмотрим две характерных категории сотрудников..

  1. Трудно заменимые сотрудники.

На ключевые роли предпочтительно нанимаются соискатели с опытом работы, уверенные в своей квалификации, обремененные различными обязательствами и для которых соответственно в первую очередь важна стабильность при выборе рабочего места. Этот факт связан с тем, что они будут более лояльны к организации и более ответственны в решении поставленных задач. Во многих компаниях таких специалистов «выращивают» или переманивают готовых у конкурентов. Сами же они, исходя из своей специфики, редко меняют место работы по собственному желанию, но нестабильность многих направлений бизнеса в России и административный барьер, который я рассмотрю ниже, оставляет возможность появления их на рынке труда в качестве соискателей по вполне объективным причинам. К ключевым позициям на примере торговых компаний можно отнести следующие должности:

  • Главный бухгалтер;
  • Генеральный менеджер;
  • Руководитель юридического Отдела;
  • Ведущий программист;
  • Руководитель отдела логистики.

Исключение составляют сотрудники, которые занимая руководящую позицию, являются исключительно администраторами и не являются самыми компетентными сотрудниками в решении задач их отдела. Такие сотрудники могут не принадлежать к категории трудно заменимых так как хороший администратор безусловно важен, но безболезненно найти ему замену в большинстве случаев проще, чем более компетентному, знающему все тонкости работы и по сути отвечающему за результат сотруднику. Тем не менее, в России, и в Компании в частности, очень сильна модель, когда самым ценным сотрудником является руководитель и любой более компетентный сотрудник представляет для руководителя потенциальную опасность, устраняя которую такой сотрудник в большинстве случаев ослабляет эффективность вверенного ему подразделения и именно в таких случаях такие сотрудники начинают искать работу. В цивилизованной модели, когда каждый отвечает за свой участок работы, ни один хороший администратор не даст уволить своего самого компетентного сотрудника, даже если его компетенция в решении конкретных задач выше: для руководителя сотрудник не является конкурентом.

2) Амбициозные сотрудники.

На трудозатратные, конкретные и четко поставленные задачи обычно нанимают специалистов, главным критерием при поиске работы у которых стартовые условия и быстрые перспективы вакансии. Как правило, это молодые специалисты или соискатели, нуждающиеся в быстрых результатах в кратчайшие сроки. Лояльность таких работников в Компании крайне мала. Рекомендуется ее поддерживать искусственно насколько возможно, так как энергия и желание работать данной категории сотрудников крайне полезна в краткосрочной перспективе. Тем не менее, удержать таких сотрудников на одном месте крайне сложно: они всегда будут стараться подороже себя продать, хотя, безусловно, всегда есть вероятность перехода сотрудника из второго типа в первый.

Помимо описанных категорий, есть еще различные стереотипы, которые влияют при выборе сотрудников.

Например, стереотип о “москвичах”. Считается, что люди, выросшие в Москве и имеющие в ней жилплощадь, будут менее амбициозны: для жизни им требуется меньшая зарплата. Поэтому иногда предпочтение отдается людям, которые сами зарабатывают на квартиру или наоборот тем, кто не имеет проблем с жильем.

Помимо данного стереотипа распространенного у нас в стране, в Компании, к сожалению, часто забываются принципы психологической совместимости, что вытекает в частые конфликты и непонимание между работниками. Так ситуация, когда в команде из 8 человек находятся 5 неформальных лидеров, является вполне тривиальной. Для устранения данной проблемы можно порекомендовать обратить внимание на анкетирование, направленное на оценку психологических свойств соискателей рабочего места.

Также преградой на пути командообразования в Компании является также уровень дистанции власти что означает практически полную авторитарность власти. Поэтому практически невозможен свободный “мозговой штурм”.

Данная проблема характерна и для России в целом, в стране уровень дистанции власти составляет 90 по индексу PDI, согласно исследованиям Г.Хофстеда[7],

Отдельного внимания требует проблема недостаточной компетентности руководства, которое проявляется в выделении “любимчиков” и неумелом обращении с сотрудниками, что приводит к повышению напряженности в коллективе.

Из этого следует, что существует острая необходимость в проведении тренингов для персонала и руководства.

Из всего сказанного выше вытекает, что сплоченность сотрудников находится на низком уровне. Эта проблема характерна не только для данной Компании, но и для большинства российских фирм. Решением может стать внедрение практики создания автономных команд, которые будут отвечать за результат, но получат свободу действий. Таким образом, карьера каждого члена команды будет зависеть не только от собственной работы, но и от совместной деятельности.

Заключение.

В данной исследовательской работе были достигнуты поставленные цели: описаны принципы мирового командообразования, рассмотрены проблемы на примере коммерческой организации и даны рекомендации по их устранению.

Согласно эмпирическим исследованиям, полученным непосредственно у сотрудников отдела кадров и проведя опрос персонала, можно сделать вывод: на данный момент командообразование находится на пути становления в России. Первые шаги в этом направлении сделаны, но остались еще нерешенные проблемы (авторитарность власти и отсутствие практики проведения психологических тестов на совместимость членов команды).

Подводя итоги, можно сказать, что до тех пор, пока руководство и сотрудники сами не поймут необходимость полноценной работы в команде, ситуация не изменится к лучшему. Стоит порекомендовать налаживание системы групповых тренингов, в которых участие будет принимать весь персонал, создание программ обучения сотрудников и должный подход к набору членов команды, в том числе проведение тестов на психологическую совместимость.

Поделиться в соц. сетях

0

Библиографический список
  1. Экономическая теория[Электронный ресурс]//Уровень России по шкале И.Ансоффа. URL: http://easy-economics.ru/aktory-vneshnejj-sredy/shkala-i_-ansoffa.html (дата обращения: 4.01.2014)
  2. Якокка Ли. Карьера менеджера. – М.: Прогресс. – 1991. – С. 17.
  3. Группа и команда[Электронный ресурс]//Материал о разнице между этими двумя понятиями. URL: http://handover.spb.ru/terms/gt/ ( дата обращения: 3.01.2014)
  4. Шевченко Т. В. Нестандартные методы оценки персонала //М.: Ай Пи Эр Медиа. – 2010;
  5. Кошелева С. В. Особенности командно-ролевого взаимодействия менеджеров среднего и высшего звена международной и российских компаний //Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. – 2007. – №. 4. – С. 112-13;
  6. Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды. – М. : Финансы и статистика, 2002.
  7. Maples M. F. Group development: Extending Tuckman’s theory //Journal for Specialists in Group Work. – 1988. – Т. 13. – №. 1. – С. 17-23.
  8. Латов Ю. В., Латова Н. В. Открытия и парадоксы этнометрического анализа российской хозяйственной культуры по методике Г. Хофстеда //Мир России. – 2007. – Т. 16. – №. 4. – С. 43-72.
  9. Dyer W. G. Team building: Issues and alternatives. – 1987.
  10. Tannenbaum S. I., Beard R. L., Salas E. Team building and its influence on team effectiveness: An examination of conceptual and empirical developments //Advances in psychology. – 1992. – Т. 82. – С. 117-153.
  11. Carron A. V., Spink K. S. Team building in an exercise setting //The Sport Psychologist. – 1993.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Савельев Николай Андреевич»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: