УДК 65.01

РЕАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Кручиненко Филипп Александрович
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Аннотация
В данной статье исследуется реализация функции планирования. Для максимального понимания исследования работы приведена некоторая информация о планировании. А именно: понятие, методы, принципы, современные тенденции и виды планирования. Так же раскрывается важность миссии и целей организации. В статье приведены данные об анкетировании, на котором основывается анализ. На основе всего сказанного сделаны выводы.

Ключевые слова: виды планирования, планирование, принципы планирования, УПЦ, цели и миссия организации


REALIZATION OF FUNCTION OF PLANNING IN MANAGEMENT

Kruchinenko Philipp Aleksandrovich
National Research University «Higher School of Economics»

Abstract
In this article realization of function of planning. For the maximum understanding of research of work some information on planning is provided. Namely: concept, methods, principles, current trends and types of planning. As importance of mission reveals and is more whole than the organization. Data on questioning on which the analysis is based are provided in article. On the basis of everything told conclusions are drawn.

Keywords: KPI, MBO, planning, principles of planning, purposes and organization mission, types of planning


Библиографическая ссылка на статью:
Кручиненко Ф.А. Реализация функции планирования в менеджменте // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4325 (дата обращения: 30.09.2017).

Введение

Актуальность темы заключается в том, что для того, чтобы заниматься управлением организации необходимо предварительно изучить особенные аспекты основополагающей, но неоднозначной функции планирования в условиях нынешних российский реалий для решения первостепенных проблем. Проблему можно сформулировать следующим образом: изучить, проанализировать, осмыслить и показать на примере конкретной организации важность и исключительность данной функции менеджмента и каждой ее составляющей.

Целью исследования является определение нюансов реализации данной функции, трудностей, с которыми сталкивается фирма, действий, принимаемыми руководителями организации , чтобы добиться выполнения целей компании. Задачами исследования при этом являются: дать обоснование темы, определить поведения руководителей ОАО “КАМАЗ” в условиях конкурентной среды, рассмотреть стратегическое поведение, исследовать эффективные методы принятий решений в процессах постановки целей, разработки планов и выборе дальнейшего направления развития.

Объектом исследования являются руководители и менеджеры всех звеньев ОАО “КАМАЗ”. А предметом- поведение лидеров при принятии решений, постановки целей, определении направления усилий всех членов команды.

Теоретический и методический базис: концепция KPI Питера Друкера, принцип Деминга-Шухарта, информация о реакции фирмы на условия внешней среды, анализ стратегического планирования на предприятии, выявление главных целей.

I. Теоретическая часть

1. Понятие и значение планирования.

Так что же такое планирование в менеджменте? Я понимаю это как реакцию организации, которая  должна осуществлять молниеносный поиск перспективных направлений использования доступных ресурсов, чтобы каждый элемент организации максимально эффективно выполнял назначенные и возложенные на него функции. Воплощая в жизнь функцию планирования, предприниматель или менеджер анализирует текущее положение организации, начинает формировать перед фирмой цели и задачи, разрабатывает модель поведения и стратегию на дальнейшую деятельность, определяет приоритеты, составляет программу.

Эта функция помогает руководителям дать оценку преимуществам и недостаткам организации в сфере финансов, маркетинга, научных разработок, производства. Это делается для определения потенциала компании. Планирование говорит компании и о том, куда она направляется. После анализа конкуренции, экономических и политических факторов, технологий, культурных особенностей руководство определяет, что может помешать организации достижению целей. Кроме того, руководители должны решить, какие конкретно шаги должны предпринимать сотрудники для достижения целей организации.

2. Миссия и цели организации.

Планирование позволяет укрепить связи между отделами организации, так как требует слаженной работы всех представителей фирмы. Оно также объединяет цели и планы их достижения . Процесс планирования начинается с первого дня проектного цикла и продолжается до его завершения, методически видоизменяясь сообразно фазе проекта и решаемым задачам[1].

Выделяют 4 вида корпоративных целей:

1) Основой несомненно является миссия организации. В грамотно и ясно изложенной миссии рассказывается об особенностях компании, потенциальных потребителях и рынках. В заявлении о миссии проглядывается вся философия организации.[2]

2) Общие высказывания, относящиеся не к какому-то подразделению, а к организации в целом и изображающие положении фирмы в будущем, именуют стратегическими целями. В них отражаются намерения компании по достижению долгосрочных задач. Большинство исследователей сходятся во мнении, что главной стратегической целью ни в коем случае не должна ограничиваться показателями прибыльности. Питер Друкер считает, что организации следует поставить стратегические цели в таких отраслях, как инновации, обязательства перед обществом, производительность, развитие управленческой деятельности. Достичь реализации стратегических целей позволяют стратегические планы, формулирующие порядок действий на ближайший срок от 2-х до 5-ти и более лет вперед.[3]

3) Результаты, к которым стремятся отделы и подразделения фирмы, именуют тактическими целями. Выполнению стратегических планов способствуют тактические планы. Их временной интервал- ближайший год. В коммерческих организациях тактические планы дают обоснование, чем должны заниматься крупные отделения и структурные единицы, чтобы был реализован организационный стратегический план.[4]

4) Определенные результаты, ожидаемые от отделов, индивидуальных сотрудников, называются оперативными целями. Они измеримы, и их легко оценить. Оперативные планы разрабатывают на низших ступенях компании. В них содержится информация по реализации операционных целей и выполнении тактических планов. Оперативные планы (на основе план-графиков) показывают, каким образом могут быть реализованы цели, имеющие конкретное количественное выражение.[5] Благодаря графикам менеджеры определяют конкретные временные рамки для решения оперативной задачи, без чего не будут достигнуты тактические и стратегические цели. Иными словами, все эти цели взаимосвязаны.

В достижении операционных, тактических, стратегических целей помогают ключевые показатели эффективности подразделения организации (KPI). Использование KPI помогает организации дать оценку реализации стратегии[6].

3. Виды планирования.

Все цели и планы имеют временной интервал. Поэтому в зависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.

Долгосрочное планирование охватывает период от 2-х до 5-ти и более лет и включает стратегические цели и планы. Результатом такого планирования должно стать прогнозирование изменений, принятие долгосрочных проектов и политики в ключевых сферах деятельности организации.[7]

Среднесрочное планирование включает тактические цели и планы с временным горизонтом 1-2 года. Разрабатывается план организации в вопросах маркетинга, финансового план, план производства.

Краткосрочное планирование охватывает период до года и заключается в определении оперативных целей отделов и сотрудников. Текущее планирование включает план по прибыли, рентабельности, заработной платы, объем производства, план по труду.[8]

4. Методы планирования.

В менеджменте выделяют 4 основных подхода к планированию: управление по целям, одноразовые планы, постоянные планы и ситуационные планы.

1) Управление по целям (УПЦ)- это метод планирования, для которого характерно выдвижение менеджерами целей для каждого подразделения, отдела, сотрудника, которые в дальнейшем служат надсмотрщиками за результатами деятельности компании. Метод УПЦ состоит из четырех этапов: постановка целей, разработка планов действий, контроль над движением к целям, оценка результатов деятельности. Процесс постановки целей призван дать ответ на вопрос: “К чему мы стремимся?”. Цели должны быть досягаемыми и конкретными, их достижение должно быть ограничено временем, а ответственность за их реализацию должны нести конкретные работники. Второй этап разработки плана действий подразумевает схему действий для реализации поставленных целей. Затем на третьем этапе менеджеры прослеживают по нужной ли колее направляется разработанный план? Оценка результатов деятельности заключается в подведении итогов. УПЦ органично дополняет KPI, которая является инструментом измерения поставленных целей.[9]

2) Одноразовые планы разрабатываются для реализации тех целей, которые едва ли возникнут когда-либо в будущем. К ним относятся крупные проекты, масштабные планы.

3) Постоянные планы составляются для достижения целей, которые повторяются. Среди них наиболее значимые- это политика организации, принятые правила и процедуры относительно заболевания работников, прогулов и т.п. Во многих организациях разрабатываются постоянные планы, мотивирующие сотрудников на постоянное улучшение качества предлагаемых услуг. Такие методы усовершенствования основаны на принципе Деминга-Шухарта (план- выполнение- проверка- результат).[10]

4) Ситуационные планы выдвигают алгоритм действий в связи с возникновением непредвиденной ситуации, такой как экономический кризис. Эти планы призваны обнаружить негативно влияющий на деятельность организации фактор и составить сценарий дальнейших возможных вариантов развития событий.[11]

5. Современные подходы к планированию.

Все более популярным в менеджменте становится подход децентрализации, подразумевающий распределение планирования по отделам организации. Такой подход решает конфликты между теми, кто разрабатывает планы и теми, кто их реализует. Высшее руководство отдает постановку целей на совесть менеджеров подразделений.[12]

II. Аналитическая часть.

1. Общая информация.

Открытое акционерное общество “Камский автомобильный завод” на сегодняшний день является крупнейшим отечественным предприятием по производству грузовых автомобилей и занимает 13-е место среди ведущих мировых производителей данной продукции[13]. КАМАЗ также выпускает автобусы, тракторы, комбайны, электроагрегаты, тепловые миниэлектростанции и комплектующие. Кроме этого организация занимается инвестиционной и научно-технической деятельностью, оказанием услуг в сфере управления.[14]

2. Важность функции планирования для КАМАЗа.

Прежде чем приступить к анализу компании, я решил воспользоваться таким количественным методом исследования как анкетирование и узнать, считают ли функцию планирования ключевой в организации. 95% опрошенных среди компании считают, что успех организации зависит от планирования, 60% полагают, что функции планирования обладает первостепенной важностью и 55% сотрудников убеждены, что функция планирования является ключевым аспектов организации.  По результатам опроса  видно, что большая часть сотрудников КАМАЗа считает планирование неотъемлемой частью организации. Стоит отметить, что людей, которые бы выбрали “затрудняюсь ответить” не нашлось. У КАМАЗа очень хорошие стартовые позиции для реализации функции планирования, поскольку у него нет препятствий в лице государства в осуществлении деятельности. Наоборот, мы видим как правительство не только Татарстана, но и России активно рекламирует продукцию компании.

3. Анализ миссии и видов планирования КАМАЗа. 

Как уже было сказано, функция планирования начинается с постановки целей и формулировки миссии. Миссия организации: 1)КАМАЗ, построенный всей страной, – основа транспортной безопасности и достояние России, 2)предвосхищая потребности, КАМАЗ поставляет автомобильную технику и фирменный сервис, помогая клиентам достигать вдохновляющие цели, 3) КАМАЗ – социально ответственный партнер, действующий ради долгосрочных интересов акционеров и благосостояния сотрудников.[15]

Долгосрочное планирование КАМАЗа. Главными стратегическими целями организации являются адаптивность, эффективность и глобальность. Главные приоритеты: доминирование на рынках стран СНГ, присутствие на привлекательных рынках стран Евразии, Африки и Южной Америки, позиционирование в среднем ценовом сегменте, развитие интеграции с Daimler[16]

Среднесрочное планирование КАМАЗа предполагает минимизацию издержек, активный маркетинг, технологическую реструктуризацию, профессиональное развитие работников, единство персонала, расширение модельного ряда, развитие сервисной сети, военной техники. За 2011 год, например, было обучено 354 сотрудника КАМАЗа. На рисунке видно, что основной упор был сделан на подконтрольное и развивающее направления обучения.

Краткосрочное планирование заключается в определении оперативных целей отделов: создание конкурентоспособной по показателям качества продукции, локализация производства деталей и узлов из состава сборочных машинокомплектов в странах дислокации сборочных предприятий, увеличение рентабельности, среднемесячной зарплаты работника, продажа запасных частей, автомобилей и шасси в конкретном числовом измерении. Например, у менеджеров первой линии стоит задача увеличить производительность труда до уровня не менее 2,1 а/м на работника, рентабельность продаж 8,5 % до 8,7% в ближайшие полгода[17]

К сожалению, руководители при составлении планов отнюдь не учитывают устаревание оборудования организации, некомпетентных работников. Из-за таких изъянов КАМАЗ часто не может полностью реализовать планированные задумки[18]

4. УПЦ в КАМАЗе.

Для КАМАЗа характерно самое оптимальное планирование- управление по целям. Каждому подразделению ставятся конкретные цели, и они несут ответственность за их реализацию. Рассмотрим данный метод на примере такой цели, как улучшение качества продукции. Сперва высшее руководство КАМАЗа выдвигает приоритеты в области качества- создание качества продукции, которое бы отвечало ожиданиям и требованиям потребителей. Затем менеджеры рисуют схемы действий для реализации повышения качества продукции, где четко указано, что добиться цели поможет систематический анализ нынешних и перспективных требований потребителей, обучение персонала в области качества, мотивация сотрудников для раскрытия их потенциала, развитие информационных технологий для поддержки процессов, обеспечивающих формирование показателей качества автомобилей КАМАЗ и др.[18] За правильностью выбранного маршрута следят менеджеры по вопросам качества продукции. Далее деятельность подразделения оценивается высшими менеджерами, которые берут на себя ответственность за выделение необходимых средств для решения поставленных задач. Стоит отметить, что обеспечение выполнения намеченной программой задачи по улучшения качества продукции компании к 2015 году идет с небольшим заделом. Использование метода УПЦ позволяет организации

минимизировать финансовые и организационные риски. Учитывая российские реалии, это особенно ценно и дает КАМАЗу возможность совершенствовать систему управления.

Тем не менее, у УПЦ есть недостаток. КАМАЗ сталкивается с проблемой противоречия операционных целей и стратегических, поскольку каждый отдел организации требует выделения ограниченных средств под свои задачи. Возникает дисбаланс между подразделениями и сотрудниками. Менеджеры первой линии  требуют средств для развития увеличения продажи запасных частей посредствам рекламы, тогда как менеджерам высшего звена необходимо налаживать стратегическое партнерство с мировыми лидерам.

КАМАЗ выделяет KPI по: безопасности, качеству, исполнению заказа, затратам, корпоративной культуре и вовлеченности персонала. Предлагаемый метод построен на использовании исключительно стандартных показателей отчетности и может быть реализован в короткие сроки силами одного из действующих департаментов подразделений без дополнительных инвестиций. Реализуясь на примере отделов такая система позволяет выстроить эффективную систему оплаты труда через показатели.[19]

В КАМАЗе достаточно широко распространена практика децентрализации. Единый цикл производства грузовиков КАМАЗ обеспечивается тремя предприятиями, которые из производственных подразделений снова стают структурными подразделениями основного общества. Это Ремонтно-инструментальный завод, Завод двигателей и Прессово-рамный завод.[20]

Специалисты распределяются по подразделениям. Именно поэтому в КАМАЗе есть менеджер по продажам, по сбыту, по экономики и финансам, по сервису, по работе с товаропроводящей сетью, по развитию продаж автомобиля, по спецтехнике, по инновационным продуктам[21]

 5. Внедрение планирования в КАМАЗе.

Реализация стратегии возможна только за счет выполнения годовых бизнес-планов, скоординированным выполнением корпоративных программ развития, функциональных стратегий и стратегий бизнес-единиц, развитием системы KPI[23].

Заключение

Будучи одним из грандов российской автомобильной промышленности, КАМАЗ старается реализовать функцию планирования. Как и в любой деятельности у организации в этом аспекте есть как сильные, так и слабые стороны. Несмотря на перспективные планы развития и грамотно введенное УПЦ, менеджеры организации не учитывают проблем, имеющих место быть. Однако благодаря децентрализации КАМАЗ решает проблемы между реализацией планирования различных подразделений. Это дает право рассчитывать, что в будущем организация найдет правильный подход к планированию, учитывающий все трудности, и КАМАЗ в полной мере сможет реализовать функцию планирования.


Библиографический список
  1. Блинов А. Ю. Внедрение системы управления по целям в российских условиях //Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №. 1. – С. 66-70.
  2. Вествуд Д. Маркетинговый план //СПб.: Питер. – 2001.
  3. Деминг У. Э. Управление качеством продукции. – 1990.
  4. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с. — ISBN 978-5-699-37901-9
  5. Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. – М. : КноРус, 2005.
  6. P. Doyle, “Setting Business Objectives and Measuring Performance”, Journal of General Management 20, no.2, Winter 1994, 1-19.
  7. P. F. Drucker, The Practice of Management, New York: Harper and Brothers, 1954, 65-83.
  8. Juin, Subhasli С. “Marketing planning & strategy.” (2000).
  9. T. F. Reinzo, “Planning Deming Management for Service Organizations”, Business Horizons 36, no. 3, May 1993, 19-29.
  10. B. O’Reilly, “J and J is on a Roll”, Fortune, December 26, 1994, 178-191.
  11. C. B. Saunders and F. D. Tuggel, “Corporate Goals”, Journal of General Management 5, 1980, 3-13.
  12. H. Van Landeghem, H. Vanmaele, “Robust Planning: a New Paradigm for Demand Chain Planning”, Journal of Operations Management, Volume 20, Issue 6, November 2002, 769-783.
  13. Сайт ОАО “КАМАЗ”. URL: http://kamaz.ru/ru/company/about/ (дата обращения 26.01.14)
  14. Сайт ОАО “КАМАЗ”. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%B0%D0%BC%D0%90%D0%97 (дата обращения 26.01.14)
  15. Сайт ОАО “КАМАЗ”. URL: http://www.slideshare.net/wolfusoid/2010-13547131 (дата обращения 26.01.14)
  16. Сайт ОАО “КАМАЗ”. URL: http://kamaz.ru/download/strategy/stratrus.pdf (дата обращения 26.01.14)
  17. Сайт ОАО “КАМАЗ”. URL: http://www.vedomosti.ru/auto/news/20800811/kamaz-ekonomit (дата обращения 26.01.14)
  18. Сайт ОАО “КАМАЗ”. URL: http://bus.znate.ru/pars_docs/refs/23/22583/22583.pdf (дата обращения 26.01.14)
  19. Сайт ОАО “КАМАЗ”. URL: http://kamaz.ru/ru/investor/quality/policy/ (дата обращения 26.01.14)
  20. Сайт ОАО “КАМАЗ”. URL: http://kamaz.ru/download/ps/medvedev.pdf (дата обращения 26.01.14)
  21. Сайт ОАО “КАМАЗ”. URL: http://avtonovostidnya.ru/avtoprom/strukturnyie-podrazdeleniya-kamaza-narashhivayut-tempyi-proizvodstva (дата обращения 26.01.14)
  22. Сайт ОАО “КАМАЗ”. URL: http://kamaz.ru/ru/company/plants/tfk/contacts/ (дата обращения 26.01.14)
  23. Сайт ОАО “КАМАЗ”. URL: http://kamaz.ru/download/strategy/stratrus.pdf  (дата обращения 26.01.14)


Все статьи автора «Кручиненко Филипп»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: