Введение.
Функция контроля является одной из самых важных в менеджменте. Но, к сожалению, ей уделяют  не так много внимания, отдавая предпочтение функции мотивации. В этом и состоит принципиальная ошибка многих менеджеров, приводящая к неэффективной работе компании. В организации, сотрудники которой не могут добиться достижения поставленных плановых показателей, не всегда поможет даже коренной перелом в мотивационной системе.  Очевидно, что определяющее значение функции контроля в подобной ситуации зачастую забывается или ставится под сомнение.
Однако в крупных и успешных  компаниях специалисты не пренебрегают  использованием функции контроля как основного менеджериального инструмента.
Например, в ОАО «Сбербанк», разработана специальная система, позволяющая наблюдать за достижением планового задания и  при необходимости осуществлять корректирующее воздействие. Анализ реализации функции контроля в данной компании послужит наилучшим доказательством значимости  организационного контроля на пути к успеху, позволит выявить фундаментальность этой функции. Кроме того, данное исследование приоткроет завесу тайны о том, что же происходит на «кухне» одного из крупнейших банков нашей страны.
В первой части работы будут приведены материалы, касающиеся функции контроля вообще, то есть представлен так называемый  теоретический базис всего исследования. Во второй части будет подробно рассказано о том, как реализуется функция контроля в ОАО «Сбербанк».

При подготовке данной работы мною были использованы англоязычные и русскоязычные статьи, а так же личный опыт

Теоретическая часть

Итак, функцию контроля часто называют основой  успешной работы  организации. После того, как стратегия разработана, а план готов, основная задача менеджмента – предпринять шаги, чтобы обеспечить выполнение этих планов, которые возможно корректировать в случае необходимости.
Очевидно, что менеджмент подразумевает управление деятельностью других людей, поэтому необходимо убедиться, что они делают все так, как нужно. Это загадочная формулировка «как нужно» скрывает за собой всего лишь действие согласно стратегии и достижение организацией поставленных плановых заданий.
В литературе, посвященной этому вопросу, можно найти множество рекомендаций о том, как организовать идеальный контроль.  Обычно считается, что  процесс контроля, где бы он ни реализовывался, включает в себя три шага (перевод  выполнен автором) [1, стр.43]:

1.  установление стандартов
2. оценка деятельности в соответствии с этими стандартами
3. корректировка отклонений от стандартов и планов

Идеальный контроль  гарантирует, что сотрудники достигают поставленных планов. Однако очевидно, что он не осуществим, поскольку высока вероятность того, что в дело вмешается так называемый «эффект неожиданности»  и какая-то неучтенная раньше мелочь все испортит. Хороший же контроль, который организация может осуществить, имеет несколько отличительных характеристик [1, стр. 44]:

1. ориентированность на будущее. Необходимо, чтобы новый поворот на пути компании принес как можно меньше неприятных сюрпризов и неожиданностей. Поэтому не нужно зацикливаться на прошлых ошибках, лучше воспринимать их как ценный опыт, который поможет достигнуть успеха в будущем.
2. многозадачность. Например, контроль производства может считаться эффективным только в том случае, если он охватывает и качество продукции, и эффективность производства, и управление активами.
3. противоречивость оценки. Система контроля, которая может казаться эффективной одному специалисту, пусть даже самому квалифицированному, может дать сбой в любой момент.
4. хороший контроль не всегда обходится дешево,  и избранный механизм контроля стоит внедрять только в том случае, если ожидаемые выгоды от его введения превышают издержки

По мнению К. Мерканта (K. A. Merchant), cуществуют три типа контроля:

1. контроль определенных действий
2. контроль по результатам
3. персональный контроль

Первый тип контроля призван обеспечить, чтобы сотрудник совершал (или не совершал) определенные действия, которые считаются желательными или нежелательными соответственно. Реализация такого подхода называется поведенческим контролем.  Для этого используются как специальные устройства  (например, пропускная система, которая фиксирует время прибытия сотрудника на работу, побуждает приходить на работу раньше), так и административные меры (например, разделение труда).
Другое средство реализации поведенческого контроля – введение системы контроля с обратной связью, которая подразумевает подотчетность  действий подчиненных. Такая система включает в себя три этапа:

1. Очерчивание границ допустимого поведения, то есть создание, например, правил поведения на рабочем месте
2. Фиксирование занятий сотрудников
3. Поощрение или наказание тех, чье поведение отклоняется от принятых норм

Цель таких систем – мотивировать сотрудников на более  эффективную работу.  Но такой подход работает только в том случае, если подчиненные понимают, что от них требуется, и осознают, что их действия будут вознаграждены или соответствующим образом пресечены.
Контроль по результатам так же эффективен только в том случае, если сотрудник понимает, что его усилия будут отмечены и поощрены соответствующим образом.
Персональный контроль, последний в приведенной выше классификации, особенно эффективен в семейном бизнесе или в профессиональном партнерстве. Если такой тип контроля реализуется с определенными проблемами, то начальнику необходимо провести «ревизию талантов», убедиться, что кадровые функции соответствуют интересам сотрудников. Ведь в противном случае кадровых перестановок не избежать. [2, стр. 56]

Важную роль в процессе контроля играет так называемая обратная связь подчиненного и начальника, которая позволяет убедиться в том, что введенная схема контроля реально работает

Подходы к контролю качества.
Ричард Уолтон  (R. Walton) выделяет два основных типа контроля: первый- бюрократический, второй- децентрализованный [3, стр. 117].

Основные черты бюрократического контроля:

1. Неукоснительное соблюдение требований менеджера
2. Жесткий регламент работы, четкая иерархия власти
3. Особо пристальное внимание уделяется отбору и обучению сотрудников
4. Слаженная работа отдела контроля качества, проведение регулярных проверок
5. Внимание не на коллективные, а на личные достижения
6. Ограничение возможности участвовать в управлении компании для простых сотрудников

Основные черты децентрализованного контроля:

1. Фокус на качественную работу
2. Преобладание самоконтроля
3. Качественное обучение сотрудников
4. Строгий отбор кандидатов, помощь новичкам
5. Сформированная система ценностей компании, складывающаяся в корпоративную культуру.
6. Внимание к групповым достижениям
7. Открытость, возможность участвовать в управлении компанией всем, кто может предложить что-то новое

Cтратегия и система контроля

Роберт Симонс (R. Simons) в статье «The role of management control systems in creating competitive advantage: new perspectives» упоминает о тесной связи между стратегией и системой контроля. Хоть о контроле было написано достаточно много работ, но мы до сих пор знаем удивительно мало о воздействии стратегии на систему контроля, потому что  в проведенных исследованиях упор делался в основном на описание принципиальных отличий между системами, а не на факторы, которые определили  их возникновение.  В более ранних статьях, например, под авторством Р. Энтони (R Anthony) [4,5], мы  находим мнение о том, что стратегия должна приниматься как данность,  основа для реализации системы контроля.

Роберт Симонс провел достаточно интересное исследование, на котором мне бы хотелось остановиться подробнее. [6, стр.133]Он  использовал для анализа данные, полученные в результате опроса, проведенного в компаниях, условно названных  А и В. Обе компании работают в одной отрасли, штат каждой из них составляет более 30000 человек; обе организации успешно функционируют на рынке и были оценены экспертами как крайне выгодные для инвестиций. Однако их стратегии, очевидно, содержат ряд принципиальных отличий.

Компания А выпускает товары различной ценовой категории на любой вкус и кошелек. Право на производство некоторых из них, принадлежащих к среднему ценовому сегменту, было передано фирме-конкуренту. А редко обогащает свою продуктовую линейку инновационными решениями, считая, что уже и так достаточно укрепила свои позиции. Что касается организационной структуры, то она достаточно незатейлива: компания состоит из 100 отделений, которые объединены в 4 больших сектора.
В некоторых печатных изданиях менеджмент в компании А представляется как образцовый.

В компании В, напротив, очень пристальное внимание уделяют маркетингу и введению новых продуктов, которые относятся к премиум-классу, отличаясь высокой ценой и улучшенными характеристиками. На регулярной основе производится так называемый апгрейд всех продуктов в арсенале компании. Маркетинговая политика достаточно агрессивная, активно эксплуатирующая средства массовой информации.
В компании В стараются избегать излишней централизации, поэтому она разделена на 3 ключевых сектора, включающих более  100 разбросанных по всему миру отделений, производящих основные категории продуктов.
Печатные издания признают, что компания в достойна восхищения.

Проанализировав то, как реализована функция контроля в обеих компаниях на уровне топ -менеджмента (постановка финансовых целей, обзор стратегического планирования,  определение вознаграждения для сотрудников), Симонс пришел к выводу, что любая бизнес – стратегия имеет слабые места и топ-менеджеры все равно стремятся «мониторить» именно те ненадежные процессы, которые кажутся им наиболее существенными препятствиями  для достижения целей организации.  Он придерживался следующего определения функции контроля : “the formal informational -based routines and procedures  used by managers to maintain or alter patterns in organizational activity”[7, стр. 170]
Было проведено множество  подобных исследований. Например, работа Томаса Покоробба ( Тhomas Pocorobba Jr.), который предложил оптимальную структуру и варианты контроля для U.S. Customs and border protection.[8, стр. 4]
В качестве подтверждения мысли о том, что функция контроля имеет определяющее значение, достаточно вспомнить исследование, которое провели специалисты университета г. Хайфа (Хайфа-город и порт  в Израиле – примеч. автора). Команда ученых-психологов провела опрос среди 13 пилотов военного эскадрона израильских ВВС. Выяснилось, что командиры осуществляли различные менеджериальные процессы (например, мониторинг индивидуальных достижений, специально разработанная система наказаний и поощрений, позволяющая предотвратить появление негативных девиаций). То есть очевидно, что любой военачальник должен быть эффективным менеджером, чтобы грамотно организовывать контроль за своими подчиненными. [9, стр. 1074]

Однако не смотря на большое количество проведенных исследований, функция контроля все равно остается неизученной не до конца, по мнению К. Эрроу  (K.Arrow) [10, стр.408]

Эмпирическая часть

Немного о  Сбербанке

ОАО «Сбербанк»- один из крупнейших банков нашей страны, его подразделения расположен почти во всех ее регионах.
Он прошел долгий путь превращения из советской сберкассы в международную компанию.

А началось все с далекого  2007 года, когда  «у руля» банка встал Герман Оскарович Греф, к кандидатуре которого на пост Президента многие отнеслись скептически, ведь он не имел даже экономического образования![11, стр. 19]

Первым звоночком, возвестившим о наступлении эры перемен в истории «Сбербанка», стало письмо, которое все сотрудники компании получили от своего нового начальника. В нем Герман Оскарович  впервые обращался к ним как к «коллегам», призывая их начать улучшать свое рабочее место, а также узнать, что думает клиент о самом банке. Производит впечатление, не так ли? Однако и этот шаг нового президента  дал почву для появления новых сомнений в его компетентности: разве важно, что у сотрудника на рабочем месте, вымыт ли пол?
Время шло, и скептики вскоре удивленно раскрыли рты: неужели такое возможно? Банк полностью поменял свой имидж, превратившись из неповоротливой, нелюдимой махины в открытую, динамично развивающуюся компанию.
Мне хотелось бы рассмотреть, с помощью каких рычагов контроля в Сбербанке достигаются заявленные в стратегии развития цели.
Одно из основных направлений, которому уделяется крайне много внимания в стратегии,- следование формулировке «С клиентом на всю жизнь». Стремясь улучшить качество обслуживания, Сбербанк постоянно осуществляет feedback, проводя среди клиентов опрос

«Насколько  вы готовы рекомендовать «Сбербанк» своим друзьям и знакомым?»  с использованием технологии Net Promoter Score, учитывающей только наиболее положительные и наиболее отрицательные оценки. [12, стр.47] Важными показателями также являются доля рынка в объемах и прибыли, количество продуктов на одного клиента.

Ключевым направлением деятельности Сбербанка является развитие корпоративной культуры и команды. Для этого была внедрена так называемая производственная система Сбербанка (ПСС) – новая идеология управления Банком. [12, стр.119]

Рассмотрим же, как внедряется ПСС в отдельно взятом региональном внутреннем структурном подразделении (согласно принятой в банке системе аббревиатур – ВСП). Благодаря тому, что автор данного исследования  имеет опыт работы в ОАО «Сбербанк», мы можем взглянуть на ситуацию, складывающуюся там, глазами работника, а не клиента. Офис, в который меня направили, находится по адресу г. Рязань, улица Тимакова, д.14.
Мною был заключен срочный трудовой договор на срок один календарный месяц, согласно которому я должна была выполнить ряд обязанностей, а именно:

•  консультировать Клиента по вопросу использования банкоматов и терминалов банковского обслуживания
• помогать Клиенту осуществлять простые операции с помощью банкоматов и терминалов банковского обслуживания, а не с помощью операционных касс, чтобы сократить очереди.
• Обеспечить прирост операций, производимых через банкоматы и терминалы
• Осуществлять продажу услуги « Сбербанк Онлайн», позволяющей клиенту проводить наиболее необходимые платежные операции через Интернет, не выходя из дома.

Банк  пытается здесь применять децентрализованные методы контроля, уделяя внимание обучению и социализации новых сотрудников.  Для только что попавших в Банк сотрудников был организован обучающий тренинг, так называемый «курс молодого бойца», на котором кратко (возможно, даже слишком?)   было рассказано  о том, как осуществлять с помощью банкомата основные операции по картам. Техника борьбы с возражениями и использования альтернативных вопросов на данном тренинге, к сожалению, в должной степени отработана не была, и в результате этого появлялись некоторые проблемы в процессе взаимодействия с клиентом уже впоследствии.  Так же не были рассмотрены правила поведения в форсмажорных и нестандартных ситуациях, которых за месяц работы происходило более чем достаточно.

Мотивация – то, чем  Банк действительно может гордиться. Каждый новоприбывший сотрудник получает красочно оформленные раздаточные материалы, в которых подробно описаны перспективы возможного карьерного роста и некоторые элементы корпоративной культуры. Кроме того, в них еще раз указаны плановые показатели и пример расчета заработной платы.

Сбербанк использует систему оплаты труда «по результатам», которая построена таким образом, что при отсутствии каких-либо достижений (а именно – выполнения плана более чем на 70  %) сотрудник получает лишь крайне небольшой оклад, лишаясь бонуса. Оклад рядового консультанта – промоутера, должность которого я занимала, составлял чуть более 2000 тысяч рублей (примеч. автора – для четырехчасового рабочего дня) . Однако были еще так называемые «бонусы»- оплата количества проданных услуг, то есть в моем случае -  входов клиентов в систему «Сбербанк Онлайн» с компьютера, расположенного в офисе ВСП.  Рассмотрим один  из моих трудовых дней, чтобы понять, как же в банке осуществляется контроль выполнения плановых показателей.
По приходу в банк я должна была выполнить вход в систему «Сбербанк Онлайн», используя имя пользователя и пароль, которые присваивались каждому работнику. Это один из инструментов поведенческого контроля, ведь с помощью этой системы фиксировалось как реальное количество входов клиентов в систему, так и время, когда сотрудник появился на рабочем месте и когда покинул его.
На протяжении рабочего дня использовался так же и персональный контроль, заключающийся в наблюдении за достижениями сотрудников со стороны директора подразделения, постоянно и настойчиво интересующегося степенью выполнения планового задания. Не могу сказать, чтобы эта мера была особенно эффективной.
По окончании рабочего дня каждый сотрудник записывал свои результаты на доску, расположенную в служебном помещении. Например, моим дневным планом было 15-20 подключений к системе Интернет-банкинга. Каждый день напротив своей фамилии я записывала от 6 до 12 подключений, которые мне удалось осуществить.  По окончании рабочего дня  заведующая подсчитывала процент выполнения плана, раздавая сотрудникам похвалы или порицания. Хотя подобная форма контроля, скорее, больше всего эффективна как самоконтроль, ведь сравнение своих результатов с результатами коллеги невероятно стимулирует, не  так ли?

Однако не только директор подразделения контролировала достижения персонала. В офис банка однажды нагрянул и ревизор, точнее, целая команда ревизоров, которые проверили все, что только могли, включая чистоту полов.

По истечении месяца я, подписав акт сдачи-приемки работ, в котором было указано количество отработанных часов и оказанных услуг, получила заработную плату, состоящую из оклада и процента от продаж услуги «Сбербанк Онлайн», начисленного за выполнение плана на 84 процента.

Заключение.

В данном исследовании были подробно рассмотрены составные компоненты функции контроля, классификация  контролирующих систем  и наиболее масштабные работы, касающиеся организационного контроля.
Что касается компании ОАО «Сбербанк», то она, очевидно, стремится развивать децентрализованный контроль, пока, однако, с переменным успехом.

Подводя итог, необходимо отметить неоспоримое значение, которое контроль имеет для достижения целей организации. Ведь именно налаженная система контроля помогает сейчас Сбербанку превратиться из неповоротливой структуры в банк,  который «всегда рядом» со своими клиентами.

1. Merchant K. A. The control function of management //Sloan management review. – 1982. – Т. 23. – №. 4. – С. 43-55
2. Орлов Н. И. Нематериальные активы предприятия-краеугольный камень успеха //Социологические исследования. – 2001. – №. 1. – С. 48-56.
3. Walton R. E. From control to commitment in the workplace //The Sociology of Organizations: Classic, Contemporary, and Critical Readings. California: Sage Publications. – 2003. – С. 114-122.
4. Anthony R. N. The management control function. – Boston, MA : Harvard Business School Press, 1988. – С. 84-93.
5. Anthony R. N. Planning and control systems: a framework for analysis. – 1965.
6. Simons R. The role of management control systems in creating competitive advantage: new perspectives //Accounting, organizations and society. – 1990. – Т. 15. – №. 1. – С. 127-143
7. Simons R. How new top managers use control systems as levers of strategic renewal //Strategic management journal. – 1994. – Т. 15. – №. 3. – С. 169-189
8. Pocorobba Jr T. The Most Appropriate National Level Organization Structure and Command and Control System for US Customs and Border Protection. – ARMY COMMAND AND GENERAL STAFF COLL FORT LEAVENWORTH KS, 2012. – №. ATZL-SWV-GDP
9. Ron N., Lipshitz R., Popper M. How organizations learn: post-flight reviews in an F-16 fighter squadron //Organization Studies. – 2006. – Т. 27. – №. 8. – С. 1069-1089.
10. Arrow K. J. Control in large organizations //Management Science. – 1964. – Т. 10. – №. 3. – С. 397-408
11. Карасюк Е. Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать. – Mann, Ivanov and Ferber, 2013.
12. Стратегия развития «Сбербанка» на период 2014-2018 гг. [сайт] // URL: http://sberbank.ru/common/img/uploaded/files/SberbankDevelopmentStrategyFor2014-2018.pdf (дата обращения: 25.01.2014)

Все статьи автора «Парунова Валерия»