УДК 658.5.011

АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ МОДЕЛИ 7 «S»

Савостенок Ольга Святославовна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Аннотация
В работе рассматривается модель «7 S» как способ анализа внутренней среды организации применительно к современным фирмам. В качестве примера анализа берется компания, действующая в России. Автор делает критический экспертный анализ компании. В ходе исследования был проведен опрос её сотрудников.

Ключевые слова: модель МсKinsey «7 S», навыки, персонал, системы, стиль, стратегия, структура, ценности


THE ANALYSIS OF THE INTERNAL ENVIRONMENT OF THE ORGANIZATION, BASED ON MODEL 7 «S»

Savostenok Olga Svatoslavovna
Natioinal Research University «Higher School of Economics»

Abstract
In this article the pattern of "7 S» is observed as a way to analysis of the internal environment of the organization in modern firms. As an example, author analyze the company, operating in Russia. The author makes critical expert analysis of companies. During the research the survey of employees was conducted.

Keywords: McKinsey model «7 S», shared values, skills, staff, strategy, structure, style, systems


Библиографическая ссылка на статью:
Савостенок О.С. Анализ внутренней среды коммерческой организации на основе модели 7 «S» // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4061 (дата обращения: 21.02.2018).

Эффективная внутренняя среда организации дает фирме возможность эффективно функционировать. У большого числа российских компаний возникает множество проблем внутри организации, которые препятствуют их устойчивому развитию и росту.

Предмет данного исследования – компания – один из лидеров российского рынка. Она входит в состав в группу и  производит безалкогольные напитки. В России она имеет 14 заводов. В ней работают свыше 13тыс. сотрудников. Их миссия заключается в: утолении жажды потребителей; построении партнерства с клиентами; достойном вознаграждении сотрудников и акционеров; улучшении уровня жизни. Своё видение компания определяет так: «Быть бесспорным лидером на каждом рынке, где мы работаем».

Объектом исследования являются компании, выпускаемые безалкогольные газированные напитки в России.

Данное исследование способно показать другим организациям, как, проанализировав внутреннюю среду на основе модели «7 S», можно найти способы преодоления существующих внутри фирмы проблем. Модель «7 S» поможет представить полный взгляд на фирму, раскрыть возможности её развития. Именно поэтому, данное исследование является актуальным.

Задачи исследования состоят в определении и анализе важнейших составляющих компании, выявлении её сильных и слабых сторон, поиске решения проблем и определении направлений дальнейших стратегических решений. Главной целью исследования является описание принципов, позволяющих компании достигнуть успеха.

1. Теория «7 S»

Концепция «7 S» – модель менеджмента, описывающая главные элементы организации. Эта модель была предложена двумя исследователями и группой консультантов компании МсKinsey в 1980г[10]. Она представлена в виде перечня 7 принципов, которые способны полностью проанализировать организацию и выявить то, что она собой представляет (табл.1.).

Название элемента Пояснение
Strategy (стратегия) План организационных действий, который разрабатывается для достижения определенных целей и решения задач фирмы.
Structure (структура) Организационная иерархия организации. Её необходимо направить на объединение сотрудников всех уровней.
Systems (системы) Основные процессы в деятельности компании.
Style (стиль) Стиль руководства. Он оказывает сильное влияние на формирование ценностей и стратегию компании.
Shared Values (общепризнанные ценности) Главные принципы в процессе реализации деятельности.
Staff (персонал) Способности, опыт работников. Важный факторов успеха.
Skills (навыки) Конкурентные преимущества, уникальные способности.

Табл. 1. Основные элементы модели «7 S», их определения и функции.

Задача модели состоит в диагностике. Модель основывается на согласовании составляющих элементов друг с другом, так как именно в этом случае происходит их укрепление. Семь взаимосвязанных и зависимых друг от друга элементов подразделяются на две группы: «жесткую» и «мягкую». «Жесткая» группа включает стратегию, структуру и системы. «Мягкая» – общие ценности, персонал, навыки и умения, стиль.

Несомненно, модель не затрагивает многие важные элементы функционирования компании, например, многие бизнес-процессы. Но она дает важную информацию о недостатках и возможностях фирмы, которая может быть полезной для принятия стратегических решений.

2. Стратегия компании

Главными целями компании являются: устойчивое развитие, расширение потенциала, и позиция лидера. Свою деятельность она организует в рамках стратегии «Играть на победу-2020», основанной на принципах:

  1. Социальная ответственность (работа с сообществами и формирование доверия);
  2. Соответствие запросам потребителей (удовлетворить их желания);
  3. Сотрудничество с клиентами (необходимость создания новых форматов розничной торговли, поддержки взаимовыгодных отношений с заказчиками);
  4. Совершенство в управлении издержками (отсутствие барьеров, возможность роста и повышения качества товаров).

В рамках концепции «Совершенство без границ» организация старается достигнуть оптимальных уровней в сфере торговли, а также рационализации управления финансовыми ресурсами.

Однако если рассмотреть слабые стороны компании, то можно увидеть, что она имеет большую возможность зависеть от одного поставщика, поэтому для неё важно установление партнерских отношений. Главным конкурентом является PepsiCo и производители минеральной воды[4]. Наконец, компании необходимо оптимизировать использование оборотного капитала, так как финансовое положение в России нестабильно. Низкая также платежеспособность населения препятствует росту бизнеса.

Еще одной причиной замедления развития организации являются стандартные способы продвижения товаров на рынок, а также низкий спрос на новый товар и недоверие к нему.

И, конечно, в связи с тем, что газированные напитки – причина ожирения и заболеваний, многие страны хотят ужесточить правила для производителей газированной воды. Эта политика затрагивает и рассматриваемую компанию. Поэтому ей необходимо поддерживать интерес покупателей. Проведение PR-акций – одно из решений данной проблемы (зимой 2013г. была проведена акция по собиранию мишек c логотипом «Сочи 2014»).

Исходя из вышесказанных проблем, можно выделить основные стратегические направления компании, следование которым поможет ей в дальнейшем развитии:

  • увеличение ассортимента, разнообразие бизнеса;
  • эффективность портфеля;
  • рациональное и эффективное управление капиталом;
  • эффективность затрат по всем экономическим операциям;
  • обеспечение стабильной отдачи от вложенных средств;
  • внедрение инновационных подходов к производству продуктов, их упаковки, разработка новых маркетинговых методов продвижения;
  • оптимизация и совершенствование производства и сбыта;
  • развитие личной ответственности за издержки;
  • собрание мощного денежного потока для поддержания роста в долгосрочной перспективе;
  • устранение конкуренции, производство минеральной воды.

Подводя итоги, можно сказать, что рассматриваемая компания может воспользоваться стратегией, направленной на интенсивный рост.

3. Структура

Организационная структура управления компании представляет собой иерархию, состоящую из 4-х уровней:

  1. высший (генеральный директор).
  2. средний (руководители отделов).
  3. низший (менеджеры отделов, начальники групп, главный бухгалтер).
  4. уровень исполнителей (рядовые сотрудники).

Низшие ступени иерархии составляют отделы организации. Они несут ответственность за деятельность в различных сферах:

  1. Отдел снабжения (качество товаров и экология).
  2. Отдел по работе с персоналом (развитие персонала).
  3. Отдел закупок (выбор поставщиков, соответствующих принципам устойчивого развития компании).
  4. Отдел внешних связей и коммуникаций.

Среднее звено состоит из следующих отделов:

  1. Национальные ключевые клиенты;
  2. Отдел по развитию коммерческих направлений;
  3. Отдел маркетинга;
  4. Финансовый отдел;
  5. Юридический отдел;
  6. Отдел информационных технологий;
  7. Отдел клиентской поддержки;
  8. Отдел планирования и логистики.

Главное звено компании составляет Генеральный директор, которому подчиняются: финансовый директор; директора по продажам, производству, логистике и по филиалам.

Организационная структура имеет функциональный тип. Поэтому возникают такие проблемы, как отсутствие взаимосвязей между отделами, замедленная реакция на происходящие изменения, излишняя централизация, проблемы с распределением ответственности. Из-за этого существуют препятствия для достижения целей, но, в целом, для поддержки стабильности этот тип структуры является весьма подходящим.

4. Системы

Компания внедряет всемирно признанные системы управления:

  • Управление качеством;
  • Управление системой пищевой безопасности;
  • Экологический менеджмент;
  • Менеджмент профессиональной безопасности и здоровья.

Но, напр., в ходе процесса производства, осуществляется контроль над качеством продукции, но не всегда эффективно. Существует риск загрязнения. В России причиной этого служит не всегда высокотехнологичное оборудование. Но в целом, политика пищевой безопасности в компании проводится согласно требованиям законодательства. В 2013г. индекс качества продукции компании находился на уровне 99%.

Если же говорить о том, как компания способствует защите окружающей среде, то можно, увидеть её участие во множестве экологических проектов («За чистые берега озера Байкал» и др.) и программах по минимизации воздействия на окружающую среду[3].

Помимо этого, компания разработала строго регламентированные правила охраны труда и безопасности производственной деятельности. Она проводит инструктажи с персоналом, развивает навыки с помощью программы Walk the Talk, проводит недели охраны труда. В 2013г. количество несчастных случаев на производстве снизилось на 20% (в 2012г. их число достигало 2000). Средняя заболеваемость снизилась на 5% (в 2012г. она составляла 3,44).[3] Для того чтобы снизить показатели необходимо внедрять новейшее оборудование, продолжать вести мероприятия, способствующие устранению рисков и повышению внимания работников (напр., практика публикации на стендах количества дней без травм и инцидентов).

Основные системы организации

Система мотивации сотрудников

Система мотивации включает материальную основу и нематериальную. Работники получают заработную плату, меняющуюся с учетом деятельности. Существует система бонусов и программы премирования. К нематериальной части относится частичная компенсация питания, медицинское страхование, частичная оплата отдыха детей, конкурсы за лучшего работника, награждение подарками, стенды с фотографиями «Аллея славы».

Принятие решений

Процесс принятия решений в компании во многом зависит от информационного обеспечения. С его помощью происходит распространение необходимой информации среди компетентных лиц и ее использование при принятии решений. Из-за функционального типа структуры компания имеет проблемы с предоставлением своевременной, достоверной и полной информации для принятия правильного решения. Поэтому в ней часто заметны элементы административной модели принятия решений[6].

Организация. Управление человеческими ресурсами.

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров, директора отделов и супервайзер.

К  задачам отдела кадров относят:

  1. повышение производительности труда;
  2. реализацию потенциала персонала;
  3. прогнозирование потребности в кадрах;
  4. проведение работы по подбору кадров;
  5. анализ состава, качеств работников с целью их рациональной расстановки на должности;
  6.  создания соответствующих условий для труда;
  7. подготовку, обучение, повышение квалификации;
  8. документирование трудовой деятельности персонала;
  9. изучение причин текучести кадров, разработку мероприятий по её снижению.

Контроль в процессе работы персонала также осуществляют директора отделов. Кроме того, супервайзер компании контролирует деятельность персонала в торговом отделе.

Контроль

Для эффективного контроля над организацией необходимы информация о стандартах деятельности и показателях, а исправлениях отклонений от нормы. В целом, система контроля компании достаточно устойчивая. Все результаты деятельности фиксируются в финансовой отчетности, ежегодном «Отчете о корпоративной социальной ответственности Группы и в Социальном отчете в России.

Итак, анализ  показывает, что системные процессы соответствуют намеченным целям компании и помогают её развитию. Но, конечно, ей следует продолжать вести политику усовершенствования систем.

5. Персонал

Любая компания обязана успехами и достижениями своему персоналу. Ответственные и мотивированные сотрудники способствуют развитию организации. Рассматриваемая компания старается создать дружелюбную атмосферу внутри организации и, тем самым, стать лидером в области развития персонала.

Компания имеет ряд документов, в которых прописаны главные принципы по работе с сотрудниками. К ним относятся: Кодекс делового поведения; Политика равных возможностей; Политика в области прав человека; Политика в области промышленной безопасности и охраны труда. В связи с этими документами, формируются принципы взаимодействия с персоналом:

  1. Отсутствие любой дискриминации;
  2. Исключение использования детского и принудительного труда;
  3. Создание возможностей для карьерного роста;
  4. Обеспечение промышленной безопасности и охраны труда;
  5. Добросовестное исполнение норм и законов в области труда.

Компания  также определила основные направления в области управления персоналом[5]:

  1. Управление талантами;
  2. Распространение корпоративной культуры;
  3. Развитие необходимых навыков и компетенций;
  4. Повышение организационной эффективности.

Компания применяет концепцию Leadership Pipeline, согласно которой в 2005г. был создан университет, где сотрудник может обучаться на любом из факультетов (коммерческом, финансовом и т.д.)

На данный момент компания проводит набор молодых специалистов на принятие участие в программе, после успешного окончания которой, они смогут стать руководителями.

О дефиците кадров и проблемах поиска персонала в своем интервью говорит директор по работе с персоналом, Анна Солдатова. По её словам, компания нуждается в сотрудниках, отвечающих за продажи, маркетинг и технические специалисты. Помимо того, она отмечает, что уровень подготовки выпускников вузов не всегда соответствует ожиданиям. Иногда не хватает специалистов, владеющих другим языком. Поэтому необходимо развивать собственные программы подготовки персонала. И, наконец, Анна рассказывает о том, какими качествами должен обладать сотрудник компании. К ним можно отнести ответственность, умение работать в команде, стрессоустойчивость.[5]

Итак, для борьбы с дефицитом кадров, компании необходимо привлекать квалифицированных работников, повышать уровень профессионализма своих сотрудников, давая им возможности для роста. Различные образовательные программы и проекты, устойчивая система мотивации может снизить текучесть кадров фирмы.

6. Общепризнанные ценности

В рассматриваемой компании внимание уделяется шести главным ценностям. «Все начинается с наших ценностей – они как ДНК нашей компании, без них немыслимы наши очередные успехи» – вот залог успеха компании.

Ценности:

  • Верность принципам (компания старается поступать справедливо);
  • Совершенство во всем (сотрудники выполняют работу быстро и с энтузиазмом);
  • Обучение и развитие (прислушиваются к другим и учатся с удовольствием);
  • Забота о сотрудниках (способствование развитию сотрудников и доверие к ним);
  • «Мы – одна команда» (вера в силу командной работы и вклад каждого в результат);
  • Победа вместе с клиентами (клиенты – в центре всего, что делает компания).

Рассмотрев деятельность организации, можно определить, что компания действительно следует своим ценностям. Она способствует обучению своего персонала, заботится об их безопасности, сотрудничает с клиентами и старается поддержать вклад сотрудников в успех организации. Тем самым, она воплощает свои ценности в жизнь.

7. Навыки

Компания обладает навыками профессионального и социального роста, самоорганизации, планирования, решения проблем.

Главными конкурентными преимуществами компании является её участие в волонтерской деятельности, проектах по развитию и образованию молодежи, поддержке спорта и здорового образа жизни, экологических проектах, а благотворительности. Эти конкурентные преимущества обеспечиваются навыками коллективной работы, коммуникационными навыками, а также социальными (социальная активность).

Компания обладает развитыми маркетинговыми навыками. Однако со временем они устаревают. Клиенты требуют новшеств. Поэтому компании необходимо обновлять выпускаемую продукцию, использовать новые рекламные ходы и т.д. Для того чтобы продажа оставалась такой же эффективной,  необходимо развивать навыки исследования возможностей для развития и роста.

8. Стиль

Для того чтобы выявить стиль руководства организации, автор работы провел опрос среди её сотрудников.

Им был дан перечень качеств, из которых нужно было отметить те, которые соответствуют их руководителю. Исследование показало следующее (см. табл. 2):

Качество Процент ответивших «да, обладает таким качеством»
Поощрение сверхурочной работы 64%
Дает людям полную свободу при выполнении работы 48%
Поощряет использование стандартных процедур 39%
Стимулирование 47%
Передает сотрудникам часть своих полномочий 46%
Готовность к переменам 50%
Указывает работникам на необходимость работать больше 36%
Убеждение в правоте своих идей 64%
Четкая постановка задач 92%
Заботливость и заинтересованность в личных проблемах сотрудника 54%
Целеустремленность 82%
Способность ладить с другими людьми 85%
Часто использует дисциплинарные взыскания 52%

Таблица 2. Результаты проведенного опроса.

К своему лидеру положительно относятся около 80 % сотрудников и довольны его стилем  руководства.

Итак, можно сказать, что руководитель компании является лидером, в большинстве, концентрирующимся на задаче, но в то же время уделяющим достаточное внимание своим сотрудникам. Кроме того, он является эффективным руководителем и его можно отнести к примеру сервисного лидера, который служит реализации цели и миссии организации.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что данное исследование достигло все поставленных целей.

Оно выявило все слабые и сильные стороны компании. Мы описали основные её элементы и дали некоторые рекомендации по решению проблем, которые можно применить в процессе деятельности организации и разработки её стратегии.

Исходя из всего вышеизложенного, можно сказать, что в целом деятельность компании направлена на достижение своих целей, однако некоторые стратегические направления и процессы требуют совершенствования.

Стратегию компании необходимо продолжать направлять на интенсивный рост и перспективы, кроме того, необходимо развивать потенциал сотрудников и внедрять инновационные маркетинговые методы  – вот основные принципы, на которые должна быть направлена деятельность организации, чтобы достичь своего успеха.

Поделиться в соц. сетях

0

Библиографический список
  1. Аренс У., Бове К. Современная реклама. – Тольятти : АОЗТ” Издательский дом” Довгань”, 1995.
  2. Минго Д. Секреты успеха великих компаний (52 истории из мира бизнеса и торговли) //СПб.: Питер Пресс. – 1995.
  3. Полянский Н. Нематериальные формы мотивации //Менеджер по персоналу. – 2006. – №. 9. – 30-33 с.
  4. «Великое противостояние фирм «Кока-Кола» и «Пепси»//Архив полиграфии.- №64.- 56-62 с.
  5. Работать в …..Coca-Cola Hellenic//Обучение и карьера.- № 8.-2012.-36-37 c.
  6. Юкаева В. С. Управленческие решения. – М. : Дашков и К*, 1999.
  7. Bennett S. C., Wieman C. E. Measurement of the 6S→ 7S transition polarizability in atomic cesium and an improved test of the standard model //Physical Review Letters. – 1999. – Т. 82. – №. 12. – С. 2484.
  8. Greising D. I’d like the world to buy a coke: the life and leadership of Roberto Goizueta. – Wiley, 1998.
  9. Pendergrast M. For God, country and coca-cola: the unauthorized history of the great American soft drink and the company that makes it. – Phoenix, 1994.
  10. Peters T. J., Waterman R. H. In search of excellence: Lessons from America’s best-run companies. – HarperCollins, 2004.
  11. Waterman Jr R. H., Peters T. J., Phillips J. R. Structure is not organization //Business Horizons. – 1980. –Т. 23. –№. 3.– С. 14-26


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «olga.savostenok»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: