УДК 658.3

АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ ФОРМАЛЬНОЙ И НЕФОРМАЛЬНОЙ СОСТАВЛЯЮЩИМИ ОРГАНИЗАЦИИ. (ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИЙ КОМПАНИИ)

Панина Александра Денисовна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Аннотация
В данной научной работе проведен анализ формирования отношений между формальной и неформальной составляющими организации на основе исследования этих взаимоотношений в компании. В статье уделено особое внимание анализу влияния этих взаимоотношений на общую эффективность деятельности организаций. В заключении подведены итоги анализа, обозначены основные стратегии руководства для обеспечения эффективного функционирования системы коммуникаций.

Ключевые слова: неформальная составляющая организации, отношения между формальной и неформальной составляющими организации, система организационных коммуникаций, формальная составляющая организации


THE ANALYSIS OF THE FORMATION OF RELATIONSHIPS BETWEEN FORMAL AND INFORMAL COMPONENTS OF THE ORGANIZATION. (THE RESEARH OF THE ORGANIZATIONAL COMMUNICATION SYSTEM OF THE COMPANY)

Panina Alexandra Denisovna
National Research University «Higher School of Economics»

Abstract
This scientific work analyzes the formation of relationships between formal and informal components of the organization. The research and analysis are based on the study of these relationships in the company. In the article special attention is paid to analyzing the impact of the relationship on the overall performance of organizations. In the conclusion the results of the analysis are summarized, the key management strategies to ensuring the effective functioning of the system of communications are identyfied.

Библиографическая ссылка на статью:
Панина А.Д. Анализ формирования отношений между формальной и неформальной составляющими организации. (Исследование системы организационных коммуникаций компании) // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4037 (дата обращения: 30.09.2017).

Построение системы организационных коммуникаций это важная часть обеспечения эффективного функционирования организации. Формирование неформальной и формальной составляющих организации происходит в рамках этого процесса и является одной из важнейших его частей, однако отношения между этими составляющими организации и их влияние на  общую эффективность деятельности не были достаточно исследованы в научных работах, посвященных организационным коммуникациям. По этой причине, в данной работе предполагается проведение анализа формирования отношений между формальной и неформальной составляющими организации на основе исследований отдельных компонентов организационных коммуникаций, проведенных экспертами, а также при проведении принципиально нового исследования коммуникаций организации.  В процессе анализа необходимо определить основные функции этих составляющих, выяснить причины конфликтов между данными элементами коммуникационной системы, выработать стратегии по устранению этих конфликтов. Проведение исследования для реализации вышеизложенных задач способствует определению наиболее эффективных стратегий построения системы коммуникаций и осознанию руководством значения слаженных взаимоотношений между формальной и неформальной составляющими организации. 

Формирование неформальной и формальной составляющих происходит в рамках построения системы коммуникации в организации. Организационные коммуникации являются частью всех управленческих функций, они осуществляются посредством формальных и неформальных каналов коммуникации. Частями формального канала являются нисходящие, восходящие и горизонтальные коммуникации. Восходящие коммуникации включают вопросы и проблемы работников, жалобы, отчеты о результатах деятельности. Нисходящие коммуникации – указания руководства, должностные инструкции, правила и процедуры. Горизонтальные коммуникации представляют собой координацию деятельности между отделами.

Каналы неформальных коммуникаций обычно представляют собой «управление, основанное на выходах в народ» (руководитель получает рабочую информацию в ходе личного общения с работниками) или «виноградную лозу» (коммуникационная сеть, объединяющая всех работников организации).[1, c. 543-548]

Формальная и неформальная составляющие организации

Формальная составляющая организации включает в себя нормативные документы, официальные данные о результатах деятельности, должностные инструкции работников, регулируемые уставом организации отношения между сотрудниками (существующая иерархия, разделение полномочий), деятельность формальных групп, создающихся руководством для реализации конкретных задач. Формальная составляющая – это неотъемлемая часть любой лицензированной, экономически активной организации, обладающей правом юридического лица.

Под неформальной составляющей подразумеваются отношения между сотрудниками, возникающие в процессе трудовой деятельности, но основанные на взаимном интересе работников друг к другу, а не на выполнении рабочих задач, и деятельность, связанная с этими отношениями.  Также, корпоративная культура, с присущими ей ценностями и незакрепленные в нормативных документах правила осуществления деятельности. Неформальная составляющая складывается отдельно от формальных требований, однако, во многом определяет общий вектор развития организации, поэтому руководитель берет ее под контроль для обеспечения ее позитивного влияния на эффективность деятельность компании.[2, c. 3-4]

Взаимоотношения между формальной и неформальной составляющими

Отношения между формальной и неформальной составляющей складываются в зависимости от основных целей организации, среды, в которой организация функционирует, и стратегий руководства. [3, c. 131-132]

В организациях производственной среды, ориентированных единственно  на получение экономической прибыли, неформальные отношения могут сознательно подавляться начальством, так как для выполнения рабочих задач сотрудники получают определенные должностные инструкции, следование которым обеспечивает выполнение рабочих планов, в соответствии с которыми, организация получает прибыль. Корпоративная культура может полностью отсутствовать или быть неразвитой. Подобный принцип в управлении является характеристикой такого подхода, как менеджмент по инструкциям, согласно которому, работники организации являются только исполнителями поручений начальства, основными ценностями выступают дисциплина и конформизм работников.

В организациях иного типа, где взаимодействие сотрудников между собой необходимо, неформальная составляющая развита и оказывает сильное воздействие на эффективность деятельности. В связи с этим, руководство организации уделяет особое внимание формированию неформальных отношений и корпоративной культуры, следит за тем, чтобы эти элементы способствовали повышению результативности деятельности организации в целом.

Развитая неформальная составляющая в организации обеспечивает возникновение общих для всех сотрудников ценностей, правил, моделей поведения, и при осуществлении правильного руководства этой составляющей, управляющий значительно облегчает руководство формальной сферой. Это обуславливается тем, что в сознании сотрудников на неформальном уровне, при общении с коллегами или знакомстве с корпоративной культурой компании, закрепляются основные требования руководства.[4, С. 736]

Необходимо заметить, что формальная составляющая иногда вступает в конфликт с неформальной. Это происходит по нескольким причинам: сознательное подавление руководством неформальной составляющей, неэффективный менеджмент, поглощение одной составляющей другой.

Данные конфликты могут угрожать функционированию организации, приводя к таким последствиям, как:

  • при подавлении неформальной составляющей:
  • формирование негативного мнения об организации как о работодателе
  • снижение вероятности введения инноваций, посредством участия работников в обсуждении рабочих вопросов, метода мозгового штурма
  • отсутствие в организации ценностей корпоративной культуры, поддерживаемых работниками, что приводит к снижению уровня эффективности и появлению чувства дискомфорта у работников
  • при подавлении формальной составляющей
  • падение авторитета руководства
  • чрезмерное вмешательство работников в вопросы организационного характера
  • забастовки, протесты, повышенные требования к начальству (повышение заработной платы, льготы, улучшение условий труда)

Правильно выбранные стратегии менеджера по установлению гармонии во внутренней среде организации предотвращают подобные конфликты.

Стратегии руководства в области организационных коммуникаций

Кадровая политика

Важнейшей из таких стратегий является кадровая политика, осуществляемая руководством организации. Кадровая политика – «это система знаний, взглядов, принципов, методов и практических мероприятий основного звена управления, направленных на установление целей, задач, форм и методов кадровой работы во всех сферах человеческой деятельности».[5, с. 74-79].   Кадровая политика включает как закрепленные в нормативных документах принципы осуществления трудовой деятельности, так и неписаные правила, обязательные для выполнения руководством и сотрудниками.

Осуществление кадровой политики позволяет руководству взять под контроль неформальную составляющую и обеспечить содействие этой составляющей основным целям организации.

Проводя кадровую политику, руководитель или специально нанятый менеджер по корпоративной культуре, вырабатывает особую стратегию. Она включает такие действия, как:

  • проведение корпоративных мероприятий
  • организация корпоративной публикации (журналы, постеры, газеты)
  • введение и контроль системы интранет (внутренний интернет портал организации, где публикуются новости, приказы руководства, сведения о днях рождения сотрудников, результаты проделанной работы) [6. с. 181-182]
  • опрос мнения работников
  • формирование положительного мнения о компании как о работодателе.

При повышении уровня эффективности деятельности работников, в связи с проведением кадровой политики, можно утверждать, что работа по достижению гармоничных отношений между формальной и неформальной составляющей увенчалась успехом. 

Участие работников в принятии управленческих решений

Помимо кадровой политики, для поддержания порядка во внутренней среде организации, менеджеры вовлекают работников в процесс принятия управленческих решений. Американскими исследователями Виктором Врумом и Артуром Джаго была разработана модель, характеризующая меру участия работников в принятии управленческих решений. В соответствии с ней лидер организации избирает для себя стиль руководства от предельно автократического до предельно демократичного. Используя автократический стиль, менеджер самостоятельно принимает решение и требует от работников его реализации по инструкции, при демократичном стиле принятия решений менеджер предоставляет работникам право принятии решения. [1, с. 287-293]. Можно сделать вывод, что  установление гармоничных взаимоотношений между формальной и неформальной составляющей также зависит от выбранного главой организации стиля руководства.

Участие работников в принятии решения, выражающееся в обсуждении проблемного вопроса, предложении собственных вариантов решения позволяет руководителю более глубоко проанализировать проблему, разработать несколько альтернативных решений или оценить профессионализм своих подчиненных, так как общее собрание руководителя и работников позволяет выявить наиболее активных, конкурентоспособных, знающих работников. Кроме того, участие в принятии решения стимулирует работников к более качественной работе по реализации этого решения, повышает удовлетворение от рабочей деятельности, уровень осознания себя как важного звена в организации. Соответственно, участие работников в принятии управленческих решений очень важный элемент в формировании успешных коммуникаций между формальной и неформальной составляющей организации.

Роль корпоративной культуры во внедрении инноваций

Одним из важнейших компонентов неформальной составляющей является корпоративная культура, ценности которой могут значительно влиять на процесс внедрения инноваций в организации. Согласно исследованию, проведенному компанией, занимающейся международным консультированием по вопросам управления – «Booz & Company», в 47% организаций-респондентов, инновации, проводимые руководством, не поддерживались ценностями корпоративной культуры, что приводило к торможению развития компании. Это означает, что соответствие внедряемых инноваций ценностям корпоративной культуры является одним из определяющих факторов успеха инновационных преобразований. В случае, когда ценности корпоративной культуры стимулируют, ускоряют введение инноваций, компания развивается и приближается к максимуму эффективности и результативности своей деятельности. [6, с. 4]

Итак, основными стратегиями руководителя по установлению гармоничных отношений между формальной и неформальной составляющими организации являются:

  • кадровая политика
  • вовлечение работников в процесс принятия управленческих решений
  • управление корпоративной культурой

Анализ формирования отношений между формальной и неформальной составляющими организации

Для анализа формирования отношений между формальной и неформальной составляющими организации, автором было проведено исследование этого предмета в российской коммерческой организации – агентстве недвижимости.

Для проведения исследования использовались следующие методы:

  • Наблюдение (при личном посещении одного из офисов компании)
  • Изучение материалов сайта организации
  • Анкетирование работников организации

Результаты исследования:

1. При посещении одного из офисов компании:

1.1 неформальное обращение работников друг к другу (на «ты», по имени, а не по имени и отчеству)

1.2 неформальное общение между работниками в кафетерии

1.3 Частое посещение работниками кабинета руководителя отдела

1.4 большое количество плакатов, с текстами и изображениями, отражающими основную миссию организации, советами по общению с клиентами, с вдохновляющими на добросовестную работу надписями

1.5 дружелюбная атмосфера (среди работников, работников и руководства, работников и клиентов)

2. При изучении сайта компании:[7]

2.1. на сегодняшний день функционирует 115 офисов в Москве, Подмосковье и регионах России.

2.2 компания имеет четко определенную миссию: « Открываем новые возможности на рынке недвижимости». « Наши услуги являются источником позитивных изменений в жизни наших клиентов».

2.3 на сайте размещена информация об основных ценностях организации, к которым относятся: «уважение свободы индивидуальности, принятие через переживание, стиль, развитие, доверие»

2.4 регулярно публикуются новости и аналитические данные компании

2.5 открыты для просмотра отзывы клиентов об организации (отзывы положительны, клиенты выражают благодарность компании)

2.6 в разделе «Карьера в перечислен ряд преимуществ компании как работодателя, среди них: «…демократическая корпоративная культура, доброжелательный коллектив, честные, прозрачные отношения с клиентами и сотрудниками, соблюдение этики профессиональной деятельности и деловых отношений со всеми партнерами и клиентами на рынке…»

2.7 размещена информация о проведении конкурсов и соревнований между работниками организации и их победителях

3. При анкетировании работников организации:

В ходе исследования были опрошены 14 работников организации, занимающие следующие должности: руководитель отдела, регистратор сделок с недвижимостью, эксперт, менеджер – администратор, дежурный администратор.

При анализе результатов анкетирования были получены следующие данные:

3.1 контакты между работниками организации открыты и насыщенны

3.2 работники всегда имеют возможность лично обсудить с руководителем рабочие вопросы

3.3 в организации регулярно проводятся корпоративные мероприятия, в ходе которых у работников есть возможность неформально общаться с руководством

3.4 Работникам было предложено по десятибалльной шкале оценить следующие показатели: (представлено в таблице 1)

Таблица 1 – Показатели уровня корпоративной культуры, корпоративного духа в организации

Показатель Средний балл
3.4.1 степень удовлетворения от трудовой деятельности 8,92
3.4.2 качество неформального общения межу работниками 9,42
3.4.3 осознание себя частью коллектива 9,5
3.4.4 строгость руководства по отношению к неформальному общению в рабочее время 3,85
3.4.5  качество проведения корпоративных мероприятий 9,28
3.4.6  внимание руководства к мнению сотрудников 9,14

Выводы:

При анализе данных, полученных в ходе исследования, были сделаны следующие выводы:

  • в агентствефункционирует эффективная система коммуникаций (из пунктов исследования 2.4, 2.7, 3.1, 3.2, 3.3, 3.4.3, 3.4.6, 3.4.7)
  •  неформальная составляющая в организации развита(1.1, 1.2, 3.1 – 3.3), и способствует формированию комфортных условий для работы (1.5, 3.4.2, 3.4.4). Особое внимание уделяется формированию корпоративной культуры(1.4, 2.2, 2.3, 2.6, 2.7, 3.3, 3.4.4, 3.4.6)
  • Отношения между формальной и неформальной составляющими организации гармоничны (1.3, 3.2, 3.3, 3.4.1, 3.4.3, 3.4.5, 3.4.7)

Эффективность функционирования компании, о которой можно судить по отзывам благодарных клиентов, данным о количестве успешно проведенных сделок и многочисленности офисов компании по России (пункт исследования № 2), во многом определена качеством внутренних коммуникаций в организации. Работники осознают себя частью компании, испытывают удовлетворение от рабочей деятельности, что стимулирует их к более эффективной работе и постоянному улучшению собственных результатов. Гармонично развитые отношения между формальной и неформальной составляющей способствуют повышению конкурентоспособности компании и ее развитию.

Заключение

В данной работе был проведен детальный анализ отношений между формальной и неформальной составляющими организации. Было выявлено значение этих компонентов организационных коммуникаций для успешного функционирования организаций, определены наиболее действенные стратегии для достижения гармонии в отношениях между этими составляющими организации. Следование стратегии вовлечения работников в процесс принятия управленческих решений, проведение кадровой политики, а также тщательная работа по развитию корпоративной культуры способствуют значительному увеличению производительности работы организации. В ходе исследования было выяснено, что отношения между формальной и неформальной составляющими организации – очень важное звено в системе организационных коммуникаций, из чего следует вывод, что руководителям организаций следует уделять особое внимание формированию этих отношений.


Библиографический список
  1. Ричард Л. Дафт. Менеджмент //Спб.: «Питер. – 2007.
  2. Kraut R. E. et al. Informal communication in organizations: Form, function, and technology //Human reactions to technology: Claremont symposium on applied social psychology. – Beverly Hills, CA: Sage Publications, 1990. – С.1-46.
  3. Yamauchi K. Corporate communication: a powerful tool for stating corporate missions //Corporate Communications: An International Journal. – 2001. – Т. 6. – №. 3. – С. 131-137.
  4. Balmer J. M. T., Greyser S. A. Corporate marketing: integrating corporate identity, corporate branding, corporate communications, corporate image and corporate reputation //European Journal of Marketing. – 2006. – Т. 40. – №. 7/8. – С. 730-741.
  5. Каконин В. И., Власовец С. А. Кадровая политика как внутренний фактор стратегического успеха компании //Управление развитием персонала. – 2006. – Т. 2. – С. 74-79.
  6. Jaruzelski B., Loehr J., Holman R. Why Culture Is Key //Strategy and Business. – 2011. – №. 65. – С. 30-45.
  7. Электронный ресурс: [http://www.miel.ru]


Все статьи автора «AlexandraP96»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: