УДК 65.011

ВОЗМОЖНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ ПРИМЕНЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ TOTAL QUALITY MANAGEMENT В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗАРУБЕЖНЫМИ И ОТЕЧЕСТВЕННЫМИ КОМПАНИЯМИ

Баженова Екатерина Сергеевна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Аннотация
В данной работе анализируются возможности и ограничения применения концепции Total Quality Management в России и за рубежом, исследуются результаты внедрения Всеобщего Управления Качеством и причины их расхождений в разных странах на основе теории культурных измерений Хофстеде.

Ключевые слова: Всеобщий контроль качества, качество, менеджмент, теория культурных измерений Хофстеде, управление


THE CAPABILITIES AND LIMITATIONS OF THE CONCEPT OF TQM IN MANAGEMENT PRACTICES BY FOREIGN AND DOMESTIC COMPANIES

Bazhenova Ekaterina Sergeevna
National Research University «Higher School of Economics»

Abstract
The paper contains analysis of capabilities and limitations of applying the concept of Total Quality Management in Russian and foreign companies, investigation of results of introduction of such concept, study of discrepancy in results and features of quality control in different countries, based on Hofstede's cultural dimensions theory.

Keywords: Total Quality Management, TQM


Библиографическая ссылка на статью:
Баженова Е.С. Возможности и ограничения применения концепции Total Quality Management в практике управления зарубежными и отечественными компаниями // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/4267 (дата обращения: 07.06.2018).

Введение 

В условиях стремительно усиливающейся конкуренции каждая компания стремится обеспечить себе преимущества на рынке. Одним из преимуществ является высокое качество продукции, а тем более его постоянное повышение. Качество продукции напрямую зависит от уровня всех организационных процессов компании, совершенствование которых позволяет достичь наибольшей эффективности и результативности и извлечь наибольшую прибыль. Следовательно, исследование возможностей наиболее интенсивного применения концепции Total Quality Management, предполагающей повышение качества продукции через совершенствование организационных процессов, и ограничений её использования поможет руководителям более успешно применять её на практике.

Однако так как Total Quality Management требует непосредственного вовлечения всех сотрудников компании в управленческие процессы, многое зависит от организационной культуры компании, в свою очередь являющейся отчасти отражением национальной культуры той страны, в которой действует фирма. Таким образом, для изучения возможностей и ограничений применения концепции, ее следует рассматривать в культурно-национальном аспекте.

Основная информация о Total Quality Management 

Total Quality Management (далее TQM, Всеобщее Управление Качеством, ВУК) – систематизированная философия менеджмента, способствующая производству товаров и услуг более высокого качества, сокращению расходов, более высокому уровню удовлетворенности покупателей и сотрудников. Концепция Всеобщего Управления Качеством возникла в середине XX века на основе работ выдающихся теоретиков менеджмента Уильяма Эдвардса Деминга, разработчика некоторых методов статистического контроля качества, Джозефа М. Джурана, работавшего над управлением качеством и изучавшего издержки низкого качества и Каору Исикавы, создавшего инструменты, способствующие контролю качества. Наибольшее распространение данная теория нашла в послевоенной Японии, стремившейся восстановить свою экономику, а после невероятно эффективного ее применения в данной стране завоевала популярность и в США.

Не существует единого определения Всеобщего управления качеством, но самое общее и объективное, по мнению автора работы, было предложено Британским институтом стандартов. Согласно нему, «TQM – это такая философия в менеджменте и в практике компании, чьей целью является использование материальных и человеческих ресурсов организации наиболее эффективным способом с намерением достичь задач, поставленных перед собой организацией».[1]

Аналогично не существует и конкретного перечня характеристик, определяющих TQM. Однако все исследователи, так или иначе, считают неотъемлемыми элементами концепции:

  • Стремление к постоянному улучшению;
  • Повышенное внимание к потребителям;
  • Вовлечение сотрудников в процесс управления и повышения качества;
  • Долгосрочное планирование.

Помимо этого, очень распространенным определением факторов, включаемых в TQM, является перечень критериев Награды Бэлдриджа, присуждаемой за выдающееся качество функционирования организации, а именно:

  1. Лидерство;
  2. Стратегическое планирование;
  3. Ориентация на клиентов;
  4. Измерение, анализ и управление знаниями (менеджмент знаний);
  5. Внимание к сотрудникам;
  6. Внимание к производственным операциям;
  7. Результаты.

Данные критерии часто используются фирмами для оценки управления качеством на предприятии и выявления своих слабых мест, а Джозеф М. Джуран даже считал их самым широко употребляемым способом для определения TQM [3, с. 596].

Основными инструментами, применяемыми в концепции Всеобщего управления качеством, являются:

  • Команды по улучшению качества;
  • Бенчмаркинг;
  • Статистический контроль процессов;
  • Вовлечение персонала;
  • Тренинги.

Преимущества и недостатки TQM

Как и всякий стиль управления, ВУК имеет свои достоинства и недостатки как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах. Не существует единого мнения относительно эффективности TQM, так как все опубликованные исследования, как и существующие для них критерии не дают достаточно полных данных для анализа. Однако большая часть опубликованных статей указывает на то, что любые результаты от применения данной концепции проявляются в основном в долгосрочном периоде, не давая практически никаких изменений в краткосрочном. Помимо этого, применение ВУК может приводить к разным результатам даже у организаций, схожих по многим критериям, вследствие нескольких факторов, в числе которых, согласно ресурсному подходу, оказываются:

  • Время формирования необходимых ресурсов, например, опыта;
  • Историческая уникальность – преимущество первенства входа на рынок и возможность вследствие этого контролировать некоторые трудновоспроизводимые ресурсы;
  • Взаимосвязь ресурсов и неспособность конкурентов ее выявить;
  • Различная трактовка причинно-следственных связей, неспособность выявить зависимость между используемым ресурсом и успехом фирмы;
  • Сложность социальной среды, вероятность того, что успех был следствием социального феномена, находящегося вне компетенций менеджеров.

К преимуществам TQM следует отнести, прежде всего, повышение качества не только производимой фирмой продукции, но и организации процессов внутри фирмы. Повышение качества внутренних процессов ведет к сокращению издержек, а улучшение качества продукции способствует росту прибыли и более высокому уровню удовлетворенности клиентов. Помимо этого, вовлечение сотрудников в деятельность организации является одним из самых эффективных методов мотивации [1, с. 62], укрепляет корпоративную культуру и ведет к существенному повышению качества на всех этапах производства. Организация, успешно применяющая вовлечение персонала, ценит любой опыт, как позитивный, так и негативный, и применяет его для дальнейшего развития и совершенствования.

В то же время, критики концепции указывают на ряд присущих ей недостатков. Одним из них является достаточно большая сумма, требующаяся для инициации процесса контроля и повышения качества, причем значительная часть средств уходит на найм консультанта по качеству и переподготовку уже имеющегося персонала. Кроме того, сильно увеличивается объем времени, затрачиваемого на управление, налаживание коммуникаций внутри организации и построение и поддержание новой корпоративной культуры. Также считается, что ВУК требует введения новых стандартов, увеличивая формализованность. К другим недостаткам TQM причисляют нереалистичные требования относительно уровня вовлеченности персонала в функционирование организации, постановку процесса выше результата, отсутствие краткосрочных результатов и неприменимость к небольшим фирмам, производителям услуг и некоммерческим организациям.

Впрочем, доказано, что концепция ВУК может внедряться малым бизнесом и не требовать при этом больших затрат, основываясь исключительно на энтузиазме персонала, а в некоммерческих организациях можно считать выгодой сумму, сэкономленную на устранении дефектов и неэффективных процессов.

Общие ограничения применения TQM

Несмотря на то, что жестких ограничений для использования Total Quality Management не существует, есть ряд препятствий, которые необходимо устранить перед внедрением TQM для повышения ее результативности. К таким препятствиям можно отнести отсутствие в организации единого определения «качества», неимение формальной стратегии изменений, плохо отлаженная внутриорганизационная коммуникация и ориентация на краткосрочный результат.

Особенности TQM в разных странах 

В настоящее время большая часть организаций, так или иначе, использует TQM или похожую систему управления, основанную на аналогичных ценностях. Только постоянное повышение качества продукции и ее приведение к соответствию международным стандартам способны обеспечить компании конкурентоспособность. Особенности управления качеством могут варьироваться в зависимости от менталитета и культуры, внутри которой они применяются. Глобализация способствует все большему сближению всех существующих систем менеджмента качества, однако, на данном этапе различия, обусловленные характерными чертами каждой культуры, все еще наблюдаются.

Рисунок 1 – Важность конкурентных качеств для компании [Привод. по 9, С. 1005]

Рисунок 2 – Практика менеджмента качества в компаниях [Привод. по 9, С. 1007]

 

Рисунок 3 – Использование формальной оценки [Привод. по 9, С. 1005]

Рассмотрим практику применения TQM в США и Японии, странах, первыми принявших данную концепцию и рассмотрим существующие примеры и возможности применения ВУК в России.

Япония 

В Японии идеи Total Quality Management были впервые применены после окончания Второй Мировой войны для реставрации разрушенной экономики. Результаты ее внедрения были поразительными – спустя около двадцати лет японская экономика вышла на одну из лидирующих позиций в мире, что было названо Японским экономическим чудом. Считается, что успешность применения TQM  в этой стране обусловлена тем, что ее принципы уже заложены в менталитете японцев. Так, в японском языке существует специальное слово для обозначения одного из ключевых понятий TQM – «kaizen», что переводится как «постоянное улучшение».

Компанией, наиболее известной своей практикой Всеобщего Управления Качеством, является Toyota Motors Corporation. В течение более чем полувека в ней действует единая система управления «Toyota Production System», разработанная Тайити Оно, основателем метода бережливого производства. Данный метод указывает на существование 8 видов издержек, последовательное устранение которых позволит улучшить качество производства и сократить излишние расходы. К ним относятся:

  1. Потери из-за перепроизводства;
  2. Потери времени из-за ожидания;
  3. Потери от ненужной транспортировки;
  4. Издержки лишних этапов производства;
  5. Потери из-за избыточных запасов;
  6. Затраты на ненужные перемещения и перевозки;
  7. Издержки выпуска дефектной продукции;
  8. Потери из-за нереализованного потенциала сотрудников.

Устранив данные издержки, возможно существенно увеличить прибыль компании, улучшить качество продукции и организации ее производства, избавиться от лишних действий, занимающих время и требующих дополнительных ресурсов и добиться включения всех сотрудников в функционирование организации.

Метод бережливого производства, описываемый выше, в сочетании с идеями TQM, лег в основу «The Toyota Way», сводящегося к следующим основным пунктам:

  1. Kaizen:
  2. Долгосрочное планирование;
  3. Правильная организация процесса приводит к правильным результатам;
  4. Решение коренных проблем приводит к обучению организации;
  5. Выполнение задач точно вовремя и в необходимом объеме.

Применение данных концепций позволило Toyota сократить свои издержки и время, затрачиваемое на производство и занять одну из лидирующих позиций на мировом автомобильном рынке.

США

После сверхуспешного применения ВУК в Японии, практика была перенята США, тоже со значительным успехом. Использованию данной концепции приписывают восстановление конкурентоспособности американских организаций в 50-х – 80-х гг. XX века. Согласно данным одного из исследований, 93% фирм, включенных в список Fortune 500, применяют ту или иную систему управления качеством, основывающуюся на TQM.

Характерными примерами компаний, использующих TQM, являются фирмы «большой детройтской тройки»: Ford Motor Company, General Motors и Chrysler Group LLC, разработавшие методы тщательной сертификации поставщиков и обучения собственных сотрудников.

В последнее время значительных успехов в области контроля качества добились GM, признанные в  2013 году компанией, в чьих автомобилях наблюдалось наименьшее количество проблем на начальном этапе использования [6]. Факторами, поспособствовавшими данному прорыву, считают эффективный бенчмаркинг, позволивший GM избежать ошибок своих конкурентов, и повышенное внимание к своим клиентам. Помимо этого, в прошлом году в компании были объединены отделы, отвечающие за качество продукции и за обслуживание клиентов, что позволило уделять больше внимания потребителям и удовлетворению их требований.

Другой американской компанией, разработавшей концепцию контроля качества, является прекратившая свое существование Motorola. Принципы методики «шесть сигм» почти полностью совпадают со всеми характеристиками, описанными выше, однако «шесть сигм» устанавливает, помимо качественной, еще и количественную цель: 99,99966 % процентов продукции без брака. Главным методическим инструментом концепции являются производственные циклы PDCA (Plan-Do-Check-Act) или DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control).

Россия

В России же подход к качеству продолжает оставаться преимущественно техническим и выражается в соблюдении официальных требований (ГОСТов), предъявляемых к продукции, что является проявлением скорее пережитков советского режима, чем национальных и культурных особенностей. Большая часть компаний по-прежнему придерживается автократического управления, особенно в условиях возможности нового финансового кризиса, однако современные, особенно, высокотехнологичные фирмы, понимают необходимость применения TQM в связи со всеми преимуществами, которые повлечет за собой его использование. Таким образом, современное состояние ВУК в России отражает текущий переходный статус экономики.

К компаниям, применяющим элементы TQM, относится, например, Yota, использующая вовлечение сотрудников. Им разрешено принимать некоторые управленческие решения, участвовать в составлении собственных планов продаж, вследствие чего поднялся уровень удовлетворенности работников, а за ним и повысилось довольство клиентов. А в «М.Видео» недавно был составлен новый кодекс клиентоориентированности, в основу которого легли предложения, выдвинутые сотрудниками магазинов. После принятия данного кодекса мотивация работников значительно повысилась, поскольку они чувствовали свой вклад в деятельность компании и работали по самостоятельно разработанным принципам.

Причины различий результатов применения TQM в разных странах

Существует теория, объясняющая различную степень успешности TQM в разных странах их культурными особенностями. Главные культурные ценности по Хофстеде определяются пятью факторами: дистанцией власти (PDI), неприятием неопределенности (UAI), соотношениями индивидуализм/коллективизм (IDV), маскулинность/феменинность (MAS) и кратко- или долгосрочной ориентированностью (LTO). Разнообразие данных ценностей оказывает значительное влияние на возможность применения концепции в каждой культуре. Рассмотрим, как влияют ценности на основные принципы ВУК.[2]

Рисунок 4 – Измерение национальных культур США и Японии

Рисунок 5 – Измерение национальных культур России и Дании

Рисунок 6 – Измерение национальных культур Германии и Великобритании

Постоянное улучшение: требует низкого уровня неприятия неопределенности и небольшой дистанции власти, так как в основе принципа лежит неформальная и децентрализованная структура TQM, ее корпоративная культура, делегирование полномочий. Такие страны как Германия, Великобритания, США, страны Скандинавского полуострова в этом отношении наиболее приспособлены для введения TQM, так как показатели данных культурных измерений в них относительно низкие.

Вовлечение сотрудников: вовлечение наиболее эффективно в странах, характеризующихся, аналогично предыдущему пункту, невысокими показателями неприятия неопределенности, дистанции власти, и, помимо этого, феминизмом, то есть стремлением к сотрудничеству вместо конкуренции. Данные ценности отвечают за поддержание корпоративной культуры, структуры и лидерства. В этом отношении лидируют такие страны как Дания, Норвегия и Швеция, – в них вовлечение персонала считается не частью какой-либо концепции, а естественным элементом успешного функционирования компании.

Удовлетворение клиентов: очень зависит от вовлечения сотрудников и постоянного улучшения. Следовательно, требует все вышеперечисленные качества вместе взятые.

Россия характеризуется одним из самых высоких уровней дистанции власти в мире (93/120), что способствует поддержанию автократизма в организации и значительно снижает возможности для вовлечения сотрудников в управленческие процессы. Помимо этого, яркое неприятие неопределенности (95/120) способствовало развитию сложных бюрократических систем, которые препятствуют гибкой реакции компании на изменяющиеся условия среды и практически перечеркивают важнейший принцип TQM – постоянное изменение в лучшую сторону.

Таким образом, можно заметить, что страны, являющиеся, согласно данной теории, наиболее подходящими для введения концепции TQM, действительно являются лидерами по качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала и с успехом применяют Всеобщее Управление Качеством, подтверждая зависимость между культурными особенностями и результатами, приносимыми Total Quality Management.

Заключение

Концепция Total Quality Management, являющаяся одним из видов системы менеджмента качества, позволяет существенно улучшить качество производимой продукции или предоставляемых услуг за счет вовлечения работников в решение задач организации, повышенного внимания к клиентам, бенчмаркинга и некоторых других инструментов. TQM не является залогом успеха, однако в условиях конкуренции существенно повышает конкурентоспособность фирмы.

Несмотря на то, что одной из главных причин  возникновения ВУК явилась глобализация, критерии, включаемые в данную концепцию, не являются едиными, как и результаты применения управления качеством в различных странах и даже фирмах в одной стране. Причиной такого расхождения можно считать гетерогенность как национальных, так и организационных культур.

Существующие концепции не дают ответа на вопрос о возможности преодоления культурных различий с целью добиться одинаково эффективного применения Всеобщего Менеджмента Качества во всех необходимых ситуациях. Последующие исследования могут быть посвящены именно этой задаче, возможными путями решения которой, по мнению автора, могут являться создание необходимой теоретической базы, обучение менеджеров в соответствии с культурными особенностями стран и проведение государственной политики, направленной на популяризацию TQM в каждой отдельной стране.


[1] British Standards Institution standard BS 7850-1:1992, перевод авторский

[2] http://geert-hofstede.com/countries.html

Поделиться в соц. сетях

0

Библиографический список
  1. Фуколова Ю., Драйв на работе //  “Коммерсантъ Секрет Фирмы” №12 от 03.12.2013, стр. 62
  2. Jabnoun N., Khafaji A. A. National cultures for quality assurance and total quality management //Journal of Transnational Management. – 2005. – Т. 10. – №. 3. – С. 3-17.
  3. Juran, Joseph M., A History of Managing for Quality: The Evolution, Trends, and Future Directions of Managing for Quality, Milwaukee, Wisconsin: ASQC Quality Press, 1995
  4. Lawler E. E., Mohrman S. A., Ledford G. E. Employee involvement and total quality management: Practices and results in Fortune 1000 companies. – San Francisco : Jossey-Bass, 1992.
  5. McAdam R. Life after ISO 9000: an analysis of the impact of ISO 9000 and total quality management on small businesses in Northern Ireland //Total Quality Management. – 1999. – Т. 10. – №. 2. – С. 229-241.
  6. Muller, Joan, GM Is Surprise Winner In Benchmark Auto Quality Study — Here’s How // Forbes. Available at: http://www.forbes.com/sites/joannmuller/2013/06/19/gm-is-surprise-winner-in-benchmark-auto-quality-study-heres-how/, accessed 26.01.2013
  7. Porter L. J., Parker A. J. Total quality management—the critical success factors //Total quality management. – 1993. – Т. 4. – №. 1. – С. 13-22.
  8. Powell T. C. Total quality management as competitive advantage: a review and empirical study //Strategic management journal. – 1995. – Т. 16. – №. 1. – С. 15-37.
  9. Selivanova I., Eklöf J. Total quality management in the West, East and Russia: Are we different? //Total Quality Management. – 2001. – Т. 12. – №. 7-8. – С. 1003-1009.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Екатерина Сергеевна Баженова»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
  • Регистрация