Введение

Сегодня в работе организаций как коммерческого, так и некоммерческого типа решающую роль играют вопросы менеджмента.

Долгое время в нашей стране некоммерческие организации не уделяли особого внимания менеджменту. Но с установлением рыночных отношений началось внедрение в практику, и достаточно целенаправленное исследование и изучение этого явления. Некоммерческие организации перестали определять себя замкнутыми системами, реализующими свои уставные цели посредством государственных средств. В одну из основных стратегий их деятельности превратилась ориентация на нужды потребителя. Для некоммерческих организаций, для которых получение прибыли не выступает основной целью, и цель которых в основном строится на не совсем полных принципах и четких понятиях, внутренняя организация является сложной процедурой. И именно поэтому вопрос исследования менеджмента некоммерческих организаций требует наибольшего изучения и рассмотрения его более детально, и является в настоящее время наиболее актуальным. Так как в некоммерческих организациях вместе с осознанием возможности участия в рыночных отношениях, появилась непосредственно и сама возможность этого участия, и реализации себя как самостоятельной единицы рыночных отношений.

Цель данного исследования заключается в более детальном выявлении отличий менеджмента предприятий, не относящимся к коммерческому типу на примере организаций, основной деятельностью, которой является благотворительность при опоре на работы российский исследователей и авторов из других стран.

Чтобы достичь поставленной цели, необходимо:

1. Использовать теоретический метод к изучению менеджмента предприятий, не относящихся к коммерческому типу и более детально анализировать исследования ведущих, в поставленном вопросе, авторов научных трудов;
   
2. Выявить главные отличия менеджмента в предприятиях коммерческого и некоммерческого типа;
   
3. Выявить отличительные особенности сторон менеджмента в предприятиях, занимающихся благотворительностью
   

Так же стоит выделить, что данное исследование имеет высокую степень актуальности, в связи с тем, что объектом исследования выступают предприятия, не являющиеся коммерческими, развивающиеся фактически в настоящий период, в то время как менеджмент не теряет своей актуальности как предмет изучения, в настоящем и прошлом времени.

Анализ менеджмента некоммерческих организаций на примере благотворительных фондов.

Выше ясно показано, что невозможно однозначно принять утверждение, будто можно управлять некоммерческими организациями с меньшими интеллектуальными затратами и творческими усилиями, нежели управлять акционерными компаниями и товариществами.

Руководителю благотворительных фондов приходится контролировать средства, которые предназначены для конкретного решения гуманитарных и социальных задач, что вполне сопоставимо с руководством активами крупных и средних корпораций. В то же время управление данными ресурсами и средствами гораздо сложнее. Дело в том, что на работу менеджеров благотворительных фондов накладывается масса ограничений, действующих в рамках отечественного законодательства.

Любая инициатива менеджеров стеснена ограничениями и нормами, установленными государством, а также этическими соображениями, внутренними положениями и принципами собственно благотворительных фондов. Получается, что любое отклонение в виде изменений режима по управлению, а так же тактического составления плана, устройств управления и метода акцептования постановлений в благотворительных фондах существенно затруднены. Основное отличие целей коммерческих организаций и благотворительных фондов обуславливается временем исполнения решений, их масштабами и принципами воздействия на общество. В этом плане задачи организуются иерархически, представляя собой непростой порядок целей, которые взаимозависимы и взаимосвязаны, и, в основном, определяемы миссией конкретной благотворительной организации. Естественно и существование различий в целях организаций благотворительной деятельности и организациями коммерческой деятельности. Цели фонда благотворительности отличаются от целей коммерческого предприятия тем, что чаще в собственной манере представлены не планами, а скорее договорами. Эти договоры невозможно изменять по желанию попечительского собрания, руководства и других управленческих структур. Подобные изменения способны вызвать мощный резонанс в социуме, а так же заинтересовать государственные органы контроля. Причиной является особый юридический статус благотворительных организаций, обусловленный круглогодичными рапортами деятельности, а так же определенном составе миссий. Конечно, в документах благотворительных фондов допустимы поправки, но обо всех этих поправках необходимо в обязательном порядке информировать локальные и региональные органы управления, правительственные административные органы, после чего ожидать вынесения решения о соответствии благотворительного фонда общественным интересам и заключения о продолжении следования задач благотворительных организаций, намеченными для себя, в пределах собственной ресурсной базы. Именно различия в целях организаций благотворительного характера и коммерческого выступают существенными, в большинстве опознавая принципиальные отличия в методах управления и тактическом проектированием означенных структур. Если коммерческие цели можно оправдать практическим требованием прибыли и количественного выражения, то описать в том же ключе цели и действия благотворительного фонда просто невозможно. По крайней мере, невозможно посчитать не столько материальную помощь, сколько культурное, моральное и психологическое воздействие на социальный пласт.

Таким образом, коммерческая фирма обладает преимуществами в определении собственных целей: их предельно легко можно выразить в конкретных определениях и представить в количественном выражении. Не представляет сложности достичь конкретного этапа продаваемости, расширить производство, а так же увеличить объем рынка. Однако фонды благотворительного характера выявляют задачи совершенно иначе: в качественном, в общем виде, а часто просто формально. Именно поэтому формулирование целей зачастую использует словосочетания: «оказать содействие», «оказать помощь» и другие тому подобные.

Таблица 1.1 Различие целей коммерческой и некоммерческой организации

Разнообразие целей некоммерческих организаций представлено в таблице 1.2

Таблица 1.2 Цели некоммерческих организаций

Получается, что цели и действия благотворительных фондов, даже предельно ясные и не конфликтующие внутренне, оценить с точки зрения производительности данного предприятия либо чрезвычайно трудно, либо вообще невозможно. Такая трудность обязательно присутствует в примере количественного определения задач предприятий, определенными непостоянными ограничениями их выполнения. А в результате беспристрастного метода определить продуктивность многих структур организации не существует. В большинстве благотворительных фондов эта проблема усугубляется тем, что отсутствует определенная базисная единица оценки производительности, а значит, и единица, помогающая оценить деятельность всей организации благотворительного фонда в целом.

Хотя благотворительные фонды освобождены от вопроса коммерческой выгоды и выплаты дивидендов управляющим структурам и своим учредителям, это совершенно не значит, что руководство этих фондов не обязано проявлять заботу об эффективной и планомерной деятельности собственного предприятия. Ослабление бдительности и управления может превратить благотворительный фонд в место для стяжательства, что не относятся к принципам фонда, и полностью перечеркнуть его работу. То есть, понижение бдительности к внутренней эффективности фонда очень быстро приведет организацию к финансовому кризису, а сам благотворительный фонд начнет растрачивать ресурсы впустую, вместо того чтобы расходовать их на социальные нужды и строго следовать основным целям организации. Из-за вопросов определения результативности благотворительного фонда с точки зрения измерения предоставленных услуг , полученных на выходе и сложности произвести их численную оценку, внимание начинает уделяться к расходам фонда на выходе. Для такой оценки эффективности работы организации существует два английских термина. Между английскими терминами «effectiveness» и «efficiency» имеется весьма содержательное по логике различие : «effectiveness» (результативность) относится к организационным целям, а вот термин «efficiency» чаще применяется в описании расходов ресурсов.
Получается, что предприятия способны выступать, как особо эффективные структуры, при этом представляясь абсолютно нерезультативными. В то время как результативное предприятие, не являющееся коммерческим, обязано показывать хорошую результативность, ведь продуктивное использование ресурсов возможно лишь в случае непременного успеха организационных задач. В результате выходит, что эффективность организации выступает понятием, в каком-то смысле, освобожденном от ценностей. При рассмотрении конкретных методов и оценок эффективности управления К. Сейлзом и П. Роби был предложен список следующих критериев, ориентированных, в основном, на организации коммерческого типа:

• качество и эффективность управления;
  
• качество услуг и продукции;
  
• способность к инновациям;
  
• объёмы долгосрочного инвестирования;
  
• устойчивость финансового положения;
  
• возможность привлечения и развития высококачественных специалистов;
  
• ответственность перед окружающей средой и обществом;
  
• широкое использование целевых активов компании.[3, с. 131]
  

Вероятно, этот список можно продолжить.
Однако нас интересует, что несколько представленных мер вполне компетентны, чтобы оценивать продуктивность благотворительного фонда. Следует учитывать, особенность того, что для коммерческих организаций отсутствуют каких-либо общепризнанные исследователями критерии оценивания эффективности. Естественно, что этот момент справедлив и для предприятий не имеющие отношения к коммерции, где отличия более углубленные, нежели чем у предприятий коммерческого типа.

Таким образом, для каждого вида конкретных некоммерческих предприятий, а так же, и для благотворительных фондов, необходима разработка своего личного списка критериев, определяющих оценку эффективности.

При решении этого вопроса, можно подчеркнуть четыре подхода для разработки критериев оценивания эффективности: процессного, целевого, ресурсного и позиционирования групп поддержки.[10]. Подходы для разработки критериев представлены на таблице 1.3

Таблица 1.3. Подходы при разработке критериев эффективности организаций некоммерческого типа.

Теперь возможно рассмотреть особенности внутренних структур власти благотворительных фондов. К примеру, формальные властные структуры коммерческих фирм чаще всего обладают тенденцией плавного перехода от акционеров-собственников фирмы к структуре совета директоров, в свою очередь назначающих председателей советов директоров. Это означает, что СЕО выступает как индивид, наиболее наделенный властью на фирме, который делегирует подчинённым менеджерам формальную власть.

Однако и на этот процесс могут влиять определённые обстоятельства. Простота картины делегирования власти способна существенно усложниться благодаря привнесению неформального влияния специалистов или экспертов, опосредованно воздействующих на привычный процесс системного принятия решений. В основном, для сотрудников фирм не представляет труда распознавание такой усложненной структуры властных отношений в организации.
Тогда как предприятия благотворительного характера не имеющие отношение к коммерции, показывают куда более широкое разнообразие в схемах управления.
Основным здесь выступает обстоятельство влияния на разработку стратегических целей благотворительного фонда внешних спонсоров, которое несравненно больше, чем в любой коммерческой фирме.
Большая часть работников в организациях коммерческого плана вовлечены в работу на основе собственной выгоды и дохода. Работники некоммерческого сектора, это, как правило, люди, которые приходят работать в организацию исходя из собственных альтруистических соображений, желания помогать и быть полезными обществу. Стандартные методы работы с персоналом не всегда бывают эффективными, однако некоторые инструменты управления сотрудниками, используемые в коммерческих предприятиях, вполне могут дать свои положительные результаты.

Схема управления персоналом в некоммерческих организациях представлена на таблице 1.4[4]

Таблица 1.4 Схема управления персоналом в некоммерческих организациях

Благотворительные фонды работают по принципу строгого нормативного или идеологического обязательства перед своими сотрудниками. Фактически в организациях благотворительного типа маловероятен шанс принятия действий, которые описываются рациональной моделью. Сравнительно недавно в обиход вошла формулировка «организованной анархии», относящаяся к типу утверждению решений при неясных целях. Здесь набор определен ситуацией, при которой утверждающая действие личность проводит избрание, сообразуясь с личными идеалами и предпочтениями. Моделью «политической власти» характеризуются чаще юные предприятия с неустойчивым, подвижным руководящим ядром[9].

В организациях благотворительного типа, вопросы менеджмента определяющим образом, определены зависимостью предприятия от наружных взаимоотношений и воздействий ключевых спонсоров, которые обеспечивают основное финансирование. В результате на передний фон выступает функция руководства благотворительного фонда, которая обозначается как посредническая.
Задачи поддержания положительных отношений с источниками финансирования (спонсорами) объективно усиливают тенденцию централизации управления – возрастание власти топ-менеджмента, ведущее к снижению вероятностей недовольства спонсоров поведением и действиями низовых организационных уровней.

Руководитель бесприбыльной организации может усилить свою личную власть посредством навыков связующей роли, ведь зачастую его должностная власть является формальной и относительно слабой. Из этого следует, что руководитель, обладающий опытом, должен в основе полагаться на тактику, а не демонстрировать своим подчиненным формальную власть, осуществляя в организации контроль и влияя на сотрудников. Политические навыки в таких условиях, а также персональные волевые качества лидера – способность убеждать, формировать альянсы, торговаться и даже льстить – обретают ключевое значение.

Однако сильное лидерство в организации способно обрести отрицательные моменты: привнести в организацию зависимость от отдельных лиц, разрушить преемственность менеджмента и, наконец, превратиться в «сверхуправление» – сместить инициативу уровнем ниже. Подобные проблемы могут фатально снизить эффективность деятельности организации. На данный момент существует три основных подхода к управлению в некоммерческих организациях, такие как:
экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические. Менеджеры некоммерческих организаций могут использовать любой известный подход управления , исходя из того, какой будет являться наиболее эффективным именно в этой организации. Определение методов управления представлены в таблице 1.5 [10]

Таблица 1.5 Методы управления в некоммерческих организациях

Стадии процесса управления персоналом в некоммерческих организациях представлены на таблице 1.6. Управление человеческим ресурсом по результатам задает нацеленность на конкретно поставленные задачи. Работа менеджера заключается в организации слаженной и продуктивной работы подчиненных в соответствии с поставленными задачами для достижения конечного результата.

Таблица 1.6 Стадии управления в некоммерческих организациях.

Снабжение денежными ресурсами в некоммерческих организациях происходит из разных источников, это может быть финансирование от государственных федеральных и местных органов власти, от физических и юридических лиц в виде пожертвований и вступительных взносов. [8, с 1]Все виды источников финансирования представлены в таблице 1.7

Таблица. 1.7 источники финансирования некоммерческих организаций.

Заключение

Из проведенного функционально-структурного исследования менеджмента предприятий относящимся к коммерческим и некоммерческим, возможно сделать данные заключения:

1. Менеджмент в предприятиях некоммерческого характера обладает схожими характеристиками с менеджментом коммерческой фирмы, но присутствуют и несходство.

2. Разница в работе с позиции определения задач обусловлены специфическими условиями, выдвигающимися перед предприятиями данных различных видов. То есть вопросы и задачи фирмы коммерческого плана выражены количественно (объемы продаж, категории роста прибыли, эффективность использования капитала и т.п.), а задачи и цели благотворительных фондов обычно имеют характер оценки качественных индикаторов , мало опознанные, неясные и даже конфликтующие. Зачастую в благотворительных фондах процессы выполнение поставленных целей не возможно однозначно оценить. В таких случаях используются «вторичные индикаторы» – демонстраторы неявного типа, способные охарактеризовать функционирование предприятия.

3. В большинстве случаев эффективность фондов благотворительности можно оценить, опираясь на положение четырех путей: процессного, целевого, ресурсного и подхода с учетом позиций спонсоров. Каждый из них имеет свои минусы и плюсы, а значит лишь комплексное использование всех подходов способно привести к сравнительно точной оценки продуктивности предприятия.

4. Тактические действия в предприятиях благотворительного типа имеют свои исключительные свойства и в важной мере определяются спецификой взаимоотношений управления, которые им свойственны. В таких отношениях определяющим фактором выступает значительно большее воздействие спонсоров на сами действия принятия плановых и тактических вердиктов, а так же огромная зависимость руководителя фонда от этого влияния. Отсюда вытекает, что основной функцией лидера в предприятиях благотворительного плана, есть посредническая функция. [7, с. 2-5]

5. Базисом процесса определения стратегий и принятия решений в организациях благотворительного характера выступают несколько основных моделей. К ним относятся: рациональная модель, бюрократическая модель, модель процессов принятия решений при децентрализованной власти и неясных целях и модель так называемой «политической власти».

Деятельность различных благотворительных фондов активно проникает во все отрасли общественной жизни и интегрируется в процессы их управления. Именно этим обусловлен растущий научный интерес исследователей к разработкам стратегий развития благотворительных фондов и стратегий их управления.

Цели и задачи данной работы были достигнуты.

1. Аврорина Л.В., Самородов В.Ю. Фонды местных сообществ в России // Благотворительность в России 2002. СПб.,2003 г.
2. Брайс X. Десять принципов управления некоммерческими организациями //Современный менеджмент /Пер. с англ. М.,1997 г.
3. Баранчеев В.П. и др. Инновационный менеджмент:учебное пособие/ГУУ-ЗАО «Финстатинформ»,2000 г., 131 с.
4. Бондаренко В. В., Назарова А. А. Влияние мотивационной структуры и ценностных ориентаций на результативность трудовой деятельности персонала в некоммерческих организациях //Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. – 2009. – №. 4.
5. Гросс В. Инструмент самооценки НКО. Методическое пособие. КРОО «Южный Региональный Ресурсный Центр». Краснодар,2000 г.
6. Друкер П.Ф. Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика./ Пер. с англ. М.,2007 г.
7. Дымникова А. И. Деятельность некоммерческих организаций культуры по установлению партнерских отношений с бизнесом// Благотворительность в России: исторические и социально-экономические исследования. 2002. СПб.,2003 г.
8. Клюев в. Спонсоры, дарители, благодатели… или благотворители! //Bibliotechnoe delo. – 2005. – №. 004. – С. 2-5.
9. Кошкина М. В. О государственном финансировании некоммерческих организаций в сфере культуры и искусства //Некоммерческие организации в России. – 2003. – №. 6. – С. 1.
10. Макальская М. Л., Пирожкова Н. А. Некоммерческие организации в России: создание, права, налоги, учет, отчетность. – Икц” Дис”, 1997.
11. Панасенко С. В. Принципы и методы управления некоммерческими организациями. – 2002.
12. Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. Учебное пособие. СПб.,2003 г.
13. Юрьева Т.В. Некоммерческие организации. Экономика и управление. Учебное пособие. М.,2001 г.
14. Янг Д. Руководство некоммерческими организациями /Современный менеджмент /Пер. с англ. М.,1997 г.
15. Коммерческая и некоммерческая деятельность в социальной сфере./ Под ред. И.М. Шеймана и др. М.1995 г.
16. Методические материалы для профессиональной подготовки некоммерческих организаций. РБОО «Ростовский ресурсный центр» Ростов-на-Дону,2002 г.
17. Российский статистический ежегодник,2009 г.

Все статьи автора «Машарипова Лали Гайратовна»