УДК 65.014.12

ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Машарипова Лали Гайратовна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Аннотация
В данной статье представлены основные особенности менеджмента в некоммерческих организациях на примере благотворительных фондов, а также выявлены сходства и различия управления коммерческих и некоммерческих фирм

Ключевые слова: благотворительный фонд, Особенности менеджмента некоммерческих организаций, отличия и сходства менеджмента коммерческих и некоммерческих организаций


MANAGING THE NONPROFIT ORGANIZATION

Masharipova Lali Gayratovna
Natioinal Research University «Higher School of Economics»

Abstract
This article presents the main features of management in nonprofit organizations for example, charitable foundations, and designated the similarities and differences of commercial and non-profit organizations

Библиографическая ссылка на статью:
Машарипова Л.Г. Особенности менеджмента в некоммерческих организациях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/4115 (дата обращения: 28.09.2017).

Введение

Сегодня в работе организаций как коммерческого, так и некоммерческого типа решающую роль играют вопросы менеджмента.

Долгое время в нашей стране некоммерческие организации не уделяли особого внимания менеджменту. Но с установлением рыночных отношений началось внедрение в практику, и достаточно целенаправленное исследование и изучение этого явления. Некоммерческие организации перестали определять себя замкнутыми системами, реализующими свои уставные цели посредством государственных средств. В одну из основных стратегий их деятельности превратилась ориентация на нужды потребителя. Для некоммерческих организаций, для которых получение прибыли не выступает основной целью, и цель которых в основном строится на не совсем полных принципах и четких понятиях, внутренняя организация является сложной процедурой. И именно поэтому вопрос исследования менеджмента некоммерческих организаций требует наибольшего изучения и рассмотрения его более детально, и является в настоящее время наиболее актуальным. Так как в некоммерческих организациях вместе с осознанием возможности участия в рыночных отношениях, появилась непосредственно и сама возможность этого участия, и реализации себя как самостоятельной единицы рыночных отношений.

Цель данного исследования заключается в более детальном выявлении отличий менеджмента предприятий, не относящимся к коммерческому типу на примере организаций, основной деятельностью, которой является благотворительность при опоре на работы российский исследователей и авторов из других стран.

Чтобы достичь поставленной цели, необходимо:

  1. Использовать теоретический метод к изучению менеджмента предприятий, не относящихся к коммерческому типу и более детально анализировать исследования ведущих, в поставленном вопросе, авторов научных трудов;
  2. Выявить главные отличия менеджмента в предприятиях коммерческого и некоммерческого типа;
  3. Выявить отличительные особенности сторон менеджмента в предприятиях, занимающихся благотворительностью

Так же стоит выделить, что данное исследование имеет высокую степень актуальности, в связи с тем, что объектом исследования выступают предприятия, не являющиеся коммерческими, развивающиеся фактически в настоящий период, в то время как менеджмент не теряет своей актуальности как предмет изучения, в настоящем и прошлом времени.

Анализ менеджмента некоммерческих организаций на примере благотворительных фондов.

Выше ясно показано, что невозможно однозначно принять утверждение, будто можно управлять некоммерческими организациями с меньшими интеллектуальными затратами и творческими усилиями, нежели управлять акционерными компаниями и товариществами.

Руководителю благотворительных фондов приходится контролировать средства, которые предназначены для конкретного решения гуманитарных и социальных задач, что вполне сопоставимо с руководством активами крупных и средних корпораций. В то же время управление данными ресурсами и средствами гораздо сложнее. Дело в том, что на работу менеджеров благотворительных фондов накладывается масса ограничений, действующих в рамках отечественного законодательства.

Любая инициатива менеджеров стеснена ограничениями и нормами, установленными государством, а также этическими соображениями, внутренними положениями и принципами собственно благотворительных фондов. Получается, что любое отклонение в виде изменений режима по управлению, а так же тактического составления плана, устройств управления и метода акцептования постановлений в благотворительных фондах существенно затруднены. Основное отличие целей коммерческих организаций и благотворительных фондов обуславливается временем исполнения решений, их масштабами и принципами воздействия на общество. В этом плане задачи организуются иерархически, представляя собой непростой порядок целей, которые взаимозависимы и взаимосвязаны, и, в основном, определяемы миссией конкретной благотворительной организации. Естественно и существование различий в целях организаций благотворительной деятельности и организациями коммерческой деятельности. Цели фонда благотворительности отличаются от целей коммерческого предприятия тем, что чаще в собственной манере представлены не планами, а скорее договорами. Эти договоры невозможно изменять по желанию попечительского собрания, руководства и других управленческих структур. Подобные изменения способны вызвать мощный резонанс в социуме, а так же заинтересовать государственные органы контроля. Причиной является особый юридический статус благотворительных организаций, обусловленный круглогодичными рапортами деятельности, а так же определенном составе миссий. Конечно, в документах благотворительных фондов допустимы поправки, но обо всех этих поправках необходимо в обязательном порядке информировать локальные и региональные органы управления, правительственные административные органы, после чего ожидать вынесения решения о соответствии благотворительного фонда общественным интересам и заключения о продолжении следования задач благотворительных организаций, намеченными для себя, в пределах собственной ресурсной базы. Именно различия в целях организаций благотворительного характера и коммерческого выступают существенными, в большинстве опознавая принципиальные отличия в методах управления и тактическом проектированием означенных структур. Если коммерческие цели можно оправдать практическим требованием прибыли и количественного выражения, то описать в том же ключе цели и действия благотворительного фонда просто невозможно. По крайней мере, невозможно посчитать не столько материальную помощь, сколько культурное, моральное и психологическое воздействие на социальный пласт.

Таким образом, коммерческая фирма обладает преимуществами в определении собственных целей: их предельно легко можно выразить в конкретных определениях и представить в количественном выражении. Не представляет сложности достичь конкретного этапа продаваемости, расширить производство, а так же увеличить объем рынка. Однако фонды благотворительного характера выявляют задачи совершенно иначе: в качественном, в общем виде, а часто просто формально. Именно поэтому формулирование целей зачастую использует словосочетания: «оказать содействие», «оказать помощь» и другие тому подобные.

Таблица 1.1 Различие целей коммерческой и некоммерческой организации

Цели коммерческой организации

Цели некоммерческой организации
Количественные Качественные
Неизменные Изменяющиеся
Последовательные, согласующиеся Конфликтующие
Унифицированные Разноплановые
Операционализированные Неоперационализированные
Ясные, конкретные Неопределенные, размытые
Измеримые

Не измеримые

Разнообразие целей некоммерческих организаций представлено в таблице 1.2

Таблица 1.2 Цели некоммерческих организаций

Получается, что цели и действия благотворительных фондов, даже предельно ясные и не конфликтующие внутренне, оценить с точки зрения производительности данного предприятия либо чрезвычайно трудно, либо вообще невозможно. Такая трудность обязательно присутствует в примере количественного определения задач предприятий, определенными непостоянными ограничениями их выполнения. А в результате беспристрастного метода определить продуктивность многих структур организации не существует. В большинстве благотворительных фондов эта проблема усугубляется тем, что отсутствует определенная базисная единица оценки производительности, а значит, и единица, помогающая оценить деятельность всей организации благотворительного фонда в целом.

Хотя благотворительные фонды освобождены от вопроса коммерческой выгоды и выплаты дивидендов управляющим структурам и своим учредителям, это совершенно не значит, что руководство этих фондов не обязано проявлять заботу об эффективной и планомерной деятельности собственного предприятия. Ослабление бдительности и управления может превратить благотворительный фонд в место для стяжательства, что не относятся к принципам фонда, и полностью перечеркнуть его работу. То есть, понижение бдительности к внутренней эффективности фонда очень быстро приведет организацию к финансовому кризису, а сам благотворительный фонд начнет растрачивать ресурсы впустую, вместо того чтобы расходовать их на социальные нужды и строго следовать основным целям организации. Из-за вопросов определения результативности благотворительного фонда с точки зрения измерения предоставленных услуг , полученных на выходе и сложности произвести их численную оценку, внимание начинает уделяться к расходам фонда на выходе. Для такой оценки эффективности работы организации существует два английских термина. Между английскими терминами «effectiveness» и «efficiency» имеется весьма содержательное по логике различие : «effectiveness» (результативность) относится к организационным целям, а вот термин «efficiency» чаще применяется в описании расходов ресурсов.
Получается, что предприятия способны выступать, как особо эффективные структуры, при этом представляясь абсолютно нерезультативными. В то время как результативное предприятие, не являющееся коммерческим, обязано показывать хорошую результативность, ведь продуктивное использование ресурсов возможно лишь в случае непременного успеха организационных задач. В результате выходит, что эффективность организации выступает понятием, в каком-то смысле, освобожденном от ценностей. При рассмотрении конкретных методов и оценок эффективности управления К. Сейлзом и П. Роби был предложен список следующих критериев, ориентированных, в основном, на организации коммерческого типа:

  • качество и эффективность управления;
  • качество услуг и продукции;
  • способность к инновациям;
  • объёмы долгосрочного инвестирования;
  • устойчивость финансового положения;
  • возможность привлечения и развития высококачественных специалистов;
  • ответственность перед окружающей средой и обществом;
  • широкое использование целевых активов компании.[3, с. 131]

Вероятно, этот список можно продолжить.
Однако нас интересует, что несколько представленных мер вполне компетентны, чтобы оценивать продуктивность благотворительного фонда. Следует учитывать, особенность того, что для коммерческих организаций отсутствуют каких-либо общепризнанные исследователями критерии оценивания эффективности. Естественно, что этот момент справедлив и для предприятий не имеющие отношения к коммерции, где отличия более углубленные, нежели чем у предприятий коммерческого типа.

Таким образом, для каждого вида конкретных некоммерческих предприятий, а так же, и для благотворительных фондов, необходима разработка своего личного списка критериев, определяющих оценку эффективности.

При решении этого вопроса, можно подчеркнуть четыре подхода для разработки критериев оценивания эффективности: процессного, целевого, ресурсного и позиционирования групп поддержки.[10]. Подходы для разработки критериев представлены на таблице 1.3

Таблица 1.3. Подходы при разработке критериев эффективности организаций некоммерческого типа.

Теперь возможно рассмотреть особенности внутренних структур власти благотворительных фондов. К примеру, формальные властные структуры коммерческих фирм чаще всего обладают тенденцией плавного перехода от акционеров-собственников фирмы к структуре совета директоров, в свою очередь назначающих председателей советов директоров. Это означает, что СЕО выступает как индивид, наиболее наделенный властью на фирме, который делегирует подчинённым менеджерам формальную власть.

Однако и на этот процесс могут влиять определённые обстоятельства. Простота картины делегирования власти способна существенно усложниться благодаря привнесению неформального влияния специалистов или экспертов, опосредованно воздействующих на привычный процесс системного принятия решений. В основном, для сотрудников фирм не представляет труда распознавание такой усложненной структуры властных отношений в организации.
Тогда как предприятия благотворительного характера не имеющие отношение к коммерции, показывают куда более широкое разнообразие в схемах управления.
Основным здесь выступает обстоятельство влияния на разработку стратегических целей благотворительного фонда внешних спонсоров, которое несравненно больше, чем в любой коммерческой фирме.
Большая часть работников в организациях коммерческого плана вовлечены в работу на основе собственной выгоды и дохода. Работники некоммерческого сектора, это, как правило, люди, которые приходят работать в организацию исходя из собственных альтруистических соображений, желания помогать и быть полезными обществу. Стандартные методы работы с персоналом не всегда бывают эффективными, однако некоторые инструменты управления сотрудниками, используемые в коммерческих предприятиях, вполне могут дать свои положительные результаты.

Схема управления персоналом в некоммерческих организациях представлена на таблице 1.4[4]

Таблица 1.4 Схема управления персоналом в некоммерческих организациях

Благотворительные фонды работают по принципу строгого нормативного или идеологического обязательства перед своими сотрудниками. Фактически в организациях благотворительного типа маловероятен шанс принятия действий, которые описываются рациональной моделью. Сравнительно недавно в обиход вошла формулировка «организованной анархии», относящаяся к типу утверждению решений при неясных целях. Здесь набор определен ситуацией, при которой утверждающая действие личность проводит избрание, сообразуясь с личными идеалами и предпочтениями. Моделью «политической власти» характеризуются чаще юные предприятия с неустойчивым, подвижным руководящим ядром[9].

В организациях благотворительного типа, вопросы менеджмента определяющим образом, определены зависимостью предприятия от наружных взаимоотношений и воздействий ключевых спонсоров, которые обеспечивают основное финансирование. В результате на передний фон выступает функция руководства благотворительного фонда, которая обозначается как посредническая.
Задачи поддержания положительных отношений с источниками финансирования (спонсорами) объективно усиливают тенденцию централизации управления – возрастание власти топ-менеджмента, ведущее к снижению вероятностей недовольства спонсоров поведением и действиями низовых организационных уровней.

Руководитель бесприбыльной организации может усилить свою личную власть посредством навыков связующей роли, ведь зачастую его должностная власть является формальной и относительно слабой. Из этого следует, что руководитель, обладающий опытом, должен в основе полагаться на тактику, а не демонстрировать своим подчиненным формальную власть, осуществляя в организации контроль и влияя на сотрудников. Политические навыки в таких условиях, а также персональные волевые качества лидера – способность убеждать, формировать альянсы, торговаться и даже льстить – обретают ключевое значение.

Однако сильное лидерство в организации способно обрести отрицательные моменты: привнести в организацию зависимость от отдельных лиц, разрушить преемственность менеджмента и, наконец, превратиться в «сверхуправление» – сместить инициативу уровнем ниже. Подобные проблемы могут фатально снизить эффективность деятельности организации. На данный момент существует три основных подхода к управлению в некоммерческих организациях, такие как:
экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические. Менеджеры некоммерческих организаций могут использовать любой известный подход управления , исходя из того, какой будет являться наиболее эффективным именно в этой организации. Определение методов управления представлены в таблице 1.5
[10]

Таблица 1.5 Методы управления в некоммерческих организациях


 

 

 

 

 

 

 

Стадии процесса управления персоналом в некоммерческих организациях представлены на таблице 1.6. Управление человеческим ресурсом по результатам задает нацеленность на конкретно поставленные задачи. Работа менеджера заключается в организации слаженной и продуктивной работы подчиненных в соответствии с поставленными задачами для достижения конечного результата.

Таблица 1.6 Стадии управления в некоммерческих организациях.


Снабжение денежными ресурсами в некоммерческих организациях происходит из разных источников, это может быть финансирование от государственных федеральных и местных органов власти, от физических и юридических лиц в виде пожертвований и вступительных взносов. [8, с 1]Все виды источников финансирования представлены в таблице 1.7

Таблица. 1.7 источники финансирования некоммерческих организаций.


Заключение

Из проведенного функционально-структурного исследования менеджмента предприятий относящимся к коммерческим и некоммерческим, возможно сделать данные заключения:

1. Менеджмент в предприятиях некоммерческого характера обладает схожими характеристиками с менеджментом коммерческой фирмы, но присутствуют и несходство.

2. Разница в работе с позиции определения задач обусловлены специфическими условиями, выдвигающимися перед предприятиями данных различных видов. То есть вопросы и задачи фирмы коммерческого плана выражены количественно (объемы продаж, категории роста прибыли, эффективность использования капитала и т.п.), а задачи и цели благотворительных фондов обычно имеют характер оценки качественных индикаторов , мало опознанные, неясные и даже конфликтующие. Зачастую в благотворительных фондах процессы выполнение поставленных целей не возможно однозначно оценить. В таких случаях используются «вторичные индикаторы» – демонстраторы неявного типа, способные охарактеризовать функционирование предприятия.

3. В большинстве случаев эффективность фондов благотворительности можно оценить, опираясь на положение четырех путей: процессного, целевого, ресурсного и подхода с учетом позиций спонсоров. Каждый из них имеет свои минусы и плюсы, а значит лишь комплексное использование всех подходов способно привести к сравнительно точной оценки продуктивности предприятия.

4. Тактические действия в предприятиях благотворительного типа имеют свои исключительные свойства и в важной мере определяются спецификой взаимоотношений управления, которые им свойственны. В таких отношениях определяющим фактором выступает значительно большее воздействие спонсоров на сами действия принятия плановых и тактических вердиктов, а так же огромная зависимость руководителя фонда от этого влияния. Отсюда вытекает, что основной функцией лидера в предприятиях благотворительного плана, есть посредническая функция. [7, с. 2-5]

5. Базисом процесса определения стратегий и принятия решений в организациях благотворительного характера выступают несколько основных моделей. К ним относятся: рациональная модель, бюрократическая модель, модель процессов принятия решений при децентрализованной власти и неясных целях и модель так называемой «политической власти».

Деятельность различных благотворительных фондов активно проникает во все отрасли общественной жизни и интегрируется в процессы их управления. Именно этим обусловлен растущий научный интерес исследователей к разработкам стратегий развития благотворительных фондов и стратегий их управления.

Цели и задачи данной работы были достигнуты.


Библиографический список
  1. Аврорина Л.В., Самородов В.Ю. Фонды местных сообществ в России // Благотворительность в России 2002. СПб.,2003 г.
  2. Брайс X. Десять принципов управления некоммерческими организациями //Современный менеджмент /Пер. с англ. М.,1997 г.
  3. Баранчеев В.П. и др. Инновационный менеджмент:учебное пособие/ГУУ-ЗАО «Финстатинформ»,2000 г., 131 с.
  4. Бондаренко В. В., Назарова А. А. Влияние мотивационной структуры и ценностных ориентаций на результативность трудовой деятельности персонала в некоммерческих организациях //Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. – 2009. – №. 4.
  5. Гросс В. Инструмент самооценки НКО. Методическое пособие. КРОО «Южный Региональный Ресурсный Центр». Краснодар,2000 г.
  6. Друкер П.Ф. Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика./ Пер. с англ. М.,2007 г.
  7. Дымникова А. И. Деятельность некоммерческих организаций культуры по установлению партнерских отношений с бизнесом// Благотворительность в России: исторические и социально-экономические исследования. 2002. СПб.,2003 г.
  8. Клюев в. Спонсоры, дарители, благодатели… или благотворители! //Bibliotechnoe delo. – 2005. – №. 004. – С. 2-5.
  9. Кошкина М. В. О государственном финансировании некоммерческих организаций в сфере культуры и искусства //Некоммерческие организации в России. – 2003. – №. 6. – С. 1.
  10. Макальская М. Л., Пирожкова Н. А. Некоммерческие организации в России: создание, права, налоги, учет, отчетность. – Икц” Дис”, 1997.
  11. Панасенко С. В. Принципы и методы управления некоммерческими организациями. – 2002.
  12. Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. Учебное пособие. СПб.,2003 г.
  13. Юрьева Т.В. Некоммерческие организации. Экономика и управление. Учебное пособие. М.,2001 г.
  14. Янг Д. Руководство некоммерческими организациями /Современный менеджмент /Пер. с англ. М.,1997 г.
  15. Коммерческая и некоммерческая деятельность в социальной сфере./ Под ред. И.М. Шеймана и др. М.1995 г.
  16. Методические материалы для профессиональной подготовки некоммерческих организаций. РБОО «Ростовский ресурсный центр» Ростов-на-Дону,2002 г.
  17. Российский статистический ежегодник,2009 г.


Все статьи автора «Машарипова Лали Гайратовна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: