Введение

Каждая организация, будь то небольшая бизнес-единица либо же целая корпорация, преследует одну и ту же цель – достичь успеха в своей сфере деятельности. Исходя из этого, она должна учитывать множество организационных факторов, одним из которых является диапазон контроля, т.е. эффективное управление определенным количеством работников одним руководителем.

Если на предприятии существует слишком широкий диапазон контроля, то менеджеры теряют работоспособность, не в состоянии сосредоточиться на долгосрочных планах, а также на конкурентоспособности бизнеса в целом. Если же мы наблюдаем узкий диапазон контроля в организации, то это значит, что руководители не полностью используют свой потенциал и организация работает неэффективно, имеет более низкие темпы развития. Однако, несмотря на всю важность проблемы диапазона контроля, на самих предприятиях все чаще и чаще замечен факт отсутствия должного внимания к данному вопросу.

Цель данного исследования – разрешить проблему диапазона контроля для традиционных и современных организаций.

Задачи исследования:

• Установить предпосылки поиска диапазона контроля на примере научной организации труда Ф.У.Тейлора;
• Исследовать основные взгляды ученых на проблему диапазона контроля;
• Рассмотреть факторы, влияющие на диапазон контроля;
• Рассмотреть диапазон контроля в традиционных и современных организациях;
• Проанализировать переход от линейной организационной структуры к линейно-функциональному типу на примере российской компании, рассмотреть и рассчитать диапазон контроля на основании развития оргструктуры.

Актуальность исследования: в современном менеджменте поиск диапазона контроля обусловлен тем, что от него зависит эффективность и результативность организационной структуры компании.

Работа состоит из четырех частей: введения, теоретической и практической части, заключения.

Научная организация труда Ф.У.Тейлора как предпосылка для возникновения концепций поиска диапазона контроля

Следует начать с того, что классическая школа научного менеджмента Ф.У. Тейлора старалась разграничить роли управляющих и управляемых в области менеджмента[6, с.4-10]. Задача управляющих заключалась в создании четких правил в процессе деятельности, а управляемые соответственно должны были им безукоризненно следовать. В видении Тейлора управляющий выступал в роли «…поставщика услуги, который, обеспечивая управляемых правилами, освобождал их от несвойственных функций и создавал возможность для увеличения их производительности труда.»[1, с.211]

Идея Тейлора состояла в обеспечении слаженности работы руководителей и их подчиненных – у каждого была своя отдельная задача, никто не мешал друг другу, следовательно, повышалась эффективность производительности труда.

Заслуга Тейлора заключается в том, что именно он предложил научный подход к осуществлению управленческой деятельности посредством создания специальных правил, которые обеспечивали организационную и слаженную работу на предприятии. Однако есть один весомый недостаток системы Тейлора, он выражается в том, что при передаче создания правил деятельности исключительно управляющим, управляемые превращались только в исполнителей и любые их инициативы уходили на второй план. Тейлор и сам признавал то, что чаще всего исполнитель знает и понимает свою работу больше, чем сам руководитель.

В общем система Тейлора предполагала пассивное отношение управляющих к своей работе, так как они должны были лишь создавать правила и отдавать поручения. Это привело к чрезмерной их перегрузке, так как составление правил для огромного количества работников требовало к себе особого подхода и большого количества времени, следствием  чего было появление проблем с управляемостью. Именно тогда и встал вопрос о поиске диапазона контроля для управляющих. [1, стр.211]

Диапазон контроля: основные взгляды ученых

Идея «диапазона контроля», или как ее еще называют, «норма управляемости[1]», была разработана сэром Яном Гамильтоном в 1922 году[2].

В своей книге «The Soul and Body of an Army» Гамильтон приходит к выводу о том, что оптимальный диапазон контроля для управляющего состоит из 3 – 6 человек, в зависимости от того, какой уровень управляющий занимает в структуре управления.[4, с.229]

Позже В.Грейкунас, используя представленную ниже математическую формулу, установил, что оптимальный диапазон контроля состоит из 4 – 5 человек:[7,с.41]

F=A+B+C =n ((2ⁿ/2) +n-1)[3],

где  F­ – предельный объем контролируемых отношений;

A – предельное число прямых отношений;

B – предельное число перекрещивающихся отношений;

С – предельное число групповых отношений;

n - число подчиненных..

Л.Урвик построил свою модель по такому же принципу что и Грейкунас, и пришел к выводу, что диапазон контроля не должен превышать 5 – 6 человек. Однако Урвик полагал, что диапазон контроля во многом зависит от личных качеств и способностей управляющего, поэтому норму управляемости не нужно жестко регламентировать.[7,с.43-44]

Концепция Р.Дэвиса предполагает, что диапазон контроля зависит от вида деятельности подчиненных. Если работа подчиненных сосредоточена на физическом труде, то оптимальный диапазон контроля состоит из 30 человек, если же на умственном, то не больше 8[4].

Значения оптимального диапазона контроля согласно М.Волффу, Х.Линдштэдту и А.Крайтцу – 3 человека. За основу было взято значение заработной платы работников и потери, связанные с перегрузкой руководителя.[5]

Факторы, влияющие на диапазон контроля

Исследование, проведенное американскими учеными Р.Беллом и Ф.Маклафином [2, с.24-25] на основе четырех моделей, таких как Lockheed, Twelve Variable, Conference Board и Supervisory Workload, позволило выявить организационные переменные – факторы, которые в большей степени влияют на норму управляемости в традиционных и современных организациях:

• Территориальная близость подчиненных;
• Степень сложности заданий;
• Стиль лидерства;
• Компетенции подчиненных.

Однако стоит отметить, что существуют и некоторые другие факторы[6]:

• Ясность в делегировании полномочий;
• Четкость в постановке целей;
• Стабильность частоты изменений;
• Вид отношений между руководителем и подчиненными;
• Техника коммуникации;
• Информационная обеспеченность;
• Тип производства;
• Вид деятельности подчиненных.

Не менее важным фактором по сравнению с вышеперечисленными является вид организационной структуры [3, с.23], о роли которого речь пойдет ниже.

Традиционные и современные организации: что лучше? 

Ответ на вышеуказанный вопрос сразу дать однозначно нельзя, поэтому нужно проанализировать каждый тип организаций. Следует сразу отметить, что к традиционным организациям относятся те, у которых структура является вертикальной, т. е. связь осуществляется между людьми, которые находятся на разных уровнях иерархии. К современным организациям причисляются те, которые имеют горизонтальную структуру, т. е. связь осуществляется между людьми, которые находятся на одинаковом уровне иерархии.[6, с.233-234]

Посмотреть то, как именно осуществляется контроль на практике в традиционной организации можно на примере российской строительной компании «ПИК», так как отношения в ней построены на вертикальной основе (рис.1):

Рис.1 Структура управления компании ПИК[7] 

К представителям современной организации относятся компании с адаптивными организационными структурами, к примеру, матричной, проектной, бригадной структурами (рис. 2):

Рис.2 Структура управления компании фирмы “Тойота”[8]

 

Из представленных выше двух структур наглядно видно, что компания «ПИК» характеризуется обычной линейно-функциональной организационной структурой, минус которой заключается в перегрузке руководителей. Подразделения подчинены головному офису, который занимается мониторингом всей компании в целом. Контакт между подразделениями полностью отсутствует, все информационные потоки идут через головной офис, медленно передается и перерабатывается информация. Взаимосвязей и взаимодействий по горизонтали нет.  Данная структура уместна лишь на малых предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией. В данном случае она не эффективна.

Организационной структура компании Тойота является матричной, и благодаря этому происходит разделение персонала и их работ, на корпоративном уровне поддерживается баланс и контроль работ, все это ведет к более гибкому, а также эффективному использованию персонала компании. Здесь видны горизонтальные коммуникации, при данной структуре время реакции на потребности какого-либо компонента достаточно мало.

Далее будет представлен пример, характеризующий развитие организационной структуры российской компании, которая трансформировалась от линейной к линейно-функциональному типу путем добавления новых департаментов, организации нового штатного расписания и путем изменения диапазона контроля.

2. Совершенствование организационной структуры на примере одной из коммерческих организаций, оценка диапазона контроля

Данная коммерческая организация присутствует на рынке с 2007 года. До 2010 г. являлась дистрибьюторской фирмой, работающей с несколькими поставщиками. Сейчас она занимается и производством стройматериалов. Компания зарегистрирована в базе данных реестра субъектов малого и среднего предпринимательства Москвы, пользуется услугами независимых транспортных компаний для доставки товара клиентам. Ее организационная структура до 2010 г. была представлена следующим образом (рис.3):

Рис. 3 Организационная структура» компании до 2010 г.

Основные обязанности сотрудников компании в существовавшей ранее организационной структуре:

• Генеральный директор: управление компанией, контроль деятельности и взаимодействия структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками, клиентами и партнерами.
• Заместитель директора по коммерции: организация доставки и хранения товара, организация маркетинговой политики и сбыта продукции.
• Заместитель директора по новым проектам: исследование рынка стройматериалов, подготовка к запуску собственного производства, разработка ценовой политики и маркетинговой стратегии.
• Старший менеджер по новым проектам: ведение переговоров с поставщиками сырья, организация производства стройматериалов.
• Старший менеджер по продажам: исследование рыночной конъюнктуры, разработка плана сбыта продукции, ведение переговоров с клиентами.
• Менеджеры по продажам (4 чел): ведение переговоров с клиентами, подготовка и заключение договоров, организация доставки продукции клиентам, техническое обслуживание и ремонт продукции.
• Главный бухгалтер: ведение бухгалтерского учета и отчетности, контроль и анализ финансового состояния фирмы.
• Секретарь-делопроизводитель: работа с документами.

Данная организационная структура достаточно проста и понятна, так как она относится к линейному типу. К плюсам относятся легкие иерархические коммуникации, довольно простой контроль, ответственность четко разграничена и ярко выражена. Минусы у такой организационной структуры также есть. Во-первых, очень мало сотрудников, во-вторых, наблюдается перегруженность менеджеров высшего звена, потому что им приходится работать с большим количеством информации. Такого рода нагрузки обычно приводят к серьезным задержкам в принятии управленческих решений, возможность быстро решать вопросы отсутствует, на руководителях большая ответственность, также замечена авторитарность руководителей.

Структура компании сейчас выглядит совершенно иначе, она трансформировалась в линейно-функциональную в связи с принятием решения о собственном производстве стройматериалов (рис.4). 

Рис. 4 Новая организационная структура компании

Основные обязанности сотрудников компании в рабочей группе по управлению новым проектом:

1. Генеральный директор:

• Общий контроль хода проекта;
• Мониторинг финансовых потоков;
• Утверждение процессов и решений;
• Мотивация подчиненных;
• Заключение контрактов, договоров, подписание документов;
• Участие во встречах с основными заказчиками на конференциях, презентациях и т.д.

2. Директор по развитию (менеджер проекта):

• Разработка производственного плана проекта;
• Разработка общей стратегии проекта;
• Разработка финансовой и маркетинговой стратегии проекта;
• Операционный контроль выполнения проекта;
• Организация рабочих совещаний;
• Участие во встречах с основными заказчиками, конференциях, презентациях и т.д.;
• Координация деятельности подчиненных.

3. Заместитель директора по развитию:

• Сбор и анализ предложений по совершенствованию деятельности проекта;
• Обучение команды проекта;
• Обсуждение операционной деятельности;
• Анализ загруженности исполнителей;
• Мониторинг эффективного использования ресурсов;
• Координация деятельности подчиненных;
• Ведение документации.

4. Директор по продажам:

• Эффективное управление отделом продаж
• Развитие и поддержание клиентской базы;
• Планирование маркетинговых мероприятий
• Мониторинг рынка;
• Отслеживание выполнения поставленных задач в рамках общей стратегии продаж;
• Мониторинг статистики продаж, организация эффективной работы с ключевыми и перспективными клиентами;
• Координация деятельности подчиненных.

5. Финансовый директор:

• Разработка бюджета проекта, финансовой модели, KPI (ключевых показателей) и т.д.;
• Управление финансами исходя из стратегических целей проекта;
• Своевременная сдача отчетности и платежей в госорганы;
• Контроль за своевременной оплатой по обязательствам и поступлениям с реализации продукции;
• Предоставление финансовой информации внутренним пользователям.

Произошел переход и развитие оргструктуры, и теперь различные функции подчинены разным отделам, контроль за которыми несут соответствующие директора. Это привело к повышению контроля процессов в компании генеральным директором, а также к повышению эффективности отдельных направлений развития.

Поскольку появилась потребность в эффективном контроле и координации нового проекта по производству композитной арматуры – внедряемая система управления новым проектом (или «рабочая группа проекта») в рамках общей организационной структуры будет выглядеть следующим образом ( рис.5): 

Рис. 5 Организационная структура проекта компании по запуску производства  стройматериалов

Посмотрев на рис.5, можно сделать вывод, что диапазон контроля в линейно-функциональной структуре заметно вырос и приносит большую эффективность, чем это было ранее. Докажем это на примере количества предельных отношений генерального директора с помощью формулы Грейкунаса, представленной в теоретической части работы:

При линейной структуре: F= n ((2ⁿ/2) +n-1) = 4 ((2⁴/2) +4-1) = 44

При линейно-функциональной структуре: F= n ((2ⁿ/2) n-1) = 5((2⁵/2) +5-1) =  100

Очевиден тот факт, что количество возможных отношений возросло – с 44 до 100. Стоит отметить,  что увеличение количества контролируемых отношений составило порядка 127%, что говорит о нецелесообразности дальнейшего увеличения количества подчиненных, так как это приведет к перегрузке генерального директора и скажется на развитии компании в целом.

Что касается проектной структуры, то там возрос диапазон контроля у директора, отвечающего за развитие всей компании. Если при линейной структуре он контролировал только 1 человека – старшего менеджера по новым проектам, который и отвечал за весь проект, то теперь директор по развитию делегирует полномочия уже трем членам компании, что, несомненно, приведет к более качественному исполнению данного проекта. Увеличивать диапазон контроля не имеет смысла, так как проекты, как правило, краткосрочны и имеют более узкую специфику, нежели вся компания.

Заключение

Представленная работа целиком и полностью посвящена теме диапазона контроля, а также рациональной структуре. Важно отметить, что рациональной структурой выступает та, в которой определен оптимальный диапазон контроля, но одного точного значения, которое бы подошло ко всем компаниям, не существует, так как каждая организация имеет разную структуру, размер, вид деятельности, поэтому ей приходится определять его для себя самостоятельно. Однако есть нюансы, они заключаются в его размере, то есть диапазон контроля должен быть широким для снабжения координации функционирования компании, а также для ее управляемости, но не слишком широким для того, чтобы не способствовать нарушению автономности подразделений и не сдерживать активность работников компании одновременно.

На примере одной из коммерческих организаций было подробно рассмотрено развитие ее организационной структуры, по причине которой и произошло изменение диапазона контроля в организации. Также было доказано и основано на расчетах, что благодаря изменению организационной структуры и, соответственно, диапазона контроля, эффективность компании в целом только увеличилась.

Цели и задачи данной работы были достигнуты.

Библиографический список

1. Рубцова М. В. Проблема обеспечения управляемости в современных организациях и пути ее решения // Известия РГПУ им. А.И. Герцена. 2008. №84.
2. Bell, Robert R. and McLaughlin, Frank S. SPAN OF CONTROL IN ORGANIZATIONS // Industrial Management. -1977 – Sep/Oct77, Vol. 19 Issue 5, C. 23-26.
3. Davison B. Management span of control: how wide is too wide? //Journal of Business Strategy. – 2003. – Т. 24. – №. 4. – С. 22-29.
4. Hamilton I. The soul and body of an army. – E. Arnold & Company, 1921.
5. Postmes T., Tanis M., De Wit B. Communication and commitment in organizations: A social identity approach //Group Processes & Intergroup Relations. – 2001. – Т. 4. – №. 3. – С. 227-246.
6. Taylor F. W. The principles of scientific management. – Harper, 1914.
7. Urwick L. F. The manager’s span of control //Harvard Business Review. – 1956.
8. http://kalyan-city.blogspot.com/2011/08/graicunas-theory-of-span-of-control.html
9. http://koet.syktsu.ru/vestnik/2012/2012-1/11/11.html
10. http://www.formanagement.ru/formans-541-2.html
11. http://www.encyclopedia.com/topic/Span_of_control.aspx
12. http://www.i-see.ru/articles/articles/matrichnaya_struktura.htm
13. http://www.pik.ru/about/structure
14. http://www.strategplann.ru/organizatsii-i-upravlenie-imi/structuring-of-organizations.html

---

Все статьи автора «Васильева Анастасия Константиновна»