УДК 65.01

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ АМЕРИКАНСКОЙ И ЯПОНСКОЙ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Рохмина Елизавета Борисовна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Аннотация
Данная работа посвящена теоретическому и практическому обоснованию американского и японского менеджмента на примере современных компаний. Различия двух моделей рассмотрены с точки зрения следующих критериев: приоритеты организации, её структура и кадровая политика. В исследовании поднимается проблема выбора модели управления для наиболее эффективного функционирования компании.

Ключевые слова: американский и японский менеджмент, кадровая политика, модель управления, организационная структура, принципы компании


COMPARATIVE ANALYSIS OF AMERICAN AND JAPANESE MANAGEMENT

Rokhmina Elizaveta Borisovna
Natioinal Research University «Higher School of Economics»

Abstract
The paper contemplates theoretical and practical basis of American and Japanese management, analyzed on the examples of modern companies. The differences between two models of management are based on the following characteristics: priorities of the organization, its structure and manpower policy. The issue of the most effective model of management is raised in the research.

Keywords: American and Japanese management, manpower policy, model of management, Nissan-Renault, organisational structure, principles of the company, Saturn-General Motors


Библиографическая ссылка на статью:
Рохмина Е.Б. Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3788 (дата обращения: 23.09.2018).

Введение

Изучение национальных особенностей ведущих моделей менеджмента занимает важное место в деятельности руководителей разных звеньев, что обуславливается рядом причин. Во-первых, это помогает избежать проблем в коммуникации при взаимодействии с зарубежными партнерами, функционирующими в соответствии со своими культурными отличиями. Во-вторых, опыт иностранных фирм способствует достижению определенного успеха в связи с возможностью обучения на чужих ошибках и достижениях [3, c. 49]. В-третьих, знания в области специфики управления очень эффективны в случае возможности получения работы за границей.

США по праву являются высокоразвитой передовой державой мира, а также страной, где зародился и активно развивается современный менеджмент [10, c.209]. Американский тип управления базируется на основах классический школы, основатель которой – Анри Файоль [11, c. 67].

В США постоянно совершенствуются информационные технологии и образуются новые предприятия, рынок труда здесь отличается особенной гибкостью и мобильностью, а принятие решений – своей быстротой и эффективностью, развивая способности каждого занятого на предприятии [10, c. 203-205].

Японская модель менеджмента приковывает к себе не меньшее внимание: за кратчайший период ей удалось достигнуть неимоверных высот. Становление ее происходило с конца XIX-XX вв. не без участия западных моделей, одновременно дополняя их своими, кардинально иными принципами – например, взаимоотношения с рабочей силой, основанные на патернализме. Феномен японской модели управления рассматривается в концепциях, объясняющих менеджмент со стороны культурного и технологического детерминизма [10, c. 407-411].

Актуальность исследования заключается в том, что в современном мире компании тщательно подходят к выбору стиля эффективного управления. Поэтому богатейший опыт навыков и приемов американских и японских компаний может помочь  на практике с учетом адаптации этого опыта под новую среду.

Цель исследования – определение  отличительных особенностей американской и японской моделей менеджмента.

Для достижения цели ставятся задачи: провести сравнительный анализ американского и японского менеджмента, рассмотреть деятельность японской компании Nissan-Renault и выявить отличительные черты  американской компании «Saturn» концерна General Motors.

Объект исследования – американская и японская модели управления.

Предмет – особенности и отличия американского и японского менеджмента.

1. Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента

1.1 Философия и приоритеты

Американский менеджмент нацелен на удовлетворение материальных потребностей и стремится к максимальным результатам в финансовом плане. Эффективность деятельности зависит от таких показателей, как увеличение прибыли, ускорение оборота вложений. Компании, придерживающиеся японского принципа управления, стремятся расширить свое присутствие на рынке и увеличить процент производимой продукции. Это и способствует совершенствованию конкурентоспособных преимуществ и росту прибыли [1].

Основой менеджмента в Японии принято считать рабочую силу. Именно за счет повышения производительности труда сотрудника можно увеличить эффективность функционирования компания – такова их цель. В американской же модели стараются получить максимальную прибыль при затрачивании наименьших усилий. Так, во время кризисных ситуаций в американских компаниях сокращают штаты сотрудников, лишают их поощрений, жестко относятся к любым тратам, а в японских –  придерживаются таких процедур, как переквалификация и обучение сотрудников [12, c. 10].

Ни в какой другой стране так не ценится психологическая атмосфера внутри группы, как в Японии: большую роль здесь играют «морально-психологические рычаги воздействия на личность». Руководители всегда стремятся воссоздать в коллективе «семейную» обстановку: они интересуются жизнью своих служащих и при наличии проблем помогать в их решении, ведь они негативно сказываются на выполнении им его обязанностей, а значит, и на деятельности компании в целом. Подчиненные, также испытывают глубокое уважение к своему руководителю. Общаясь с ним, они также вправе высказать свое видение дела [10, c. 417]. В США же общение менеджера со своими подчиненными на темы, не связанные с работой, не допустимы. Взаимоотношения между ними основываются на принципах рационализма и заслугами перед компанией, не за счет личных отношений.

Модель японского менеджмента ориентирована на систему пожизненного найма и нуждается в лояльном сотруднике к фирме, ставшей для него «семьей» [10, c. 414]. Работники американских компаний отличаются существенной мобильностью, постоянной склонностью к смене рабочего места, лояльность к организации измеряется материальными составляющими [8, c. 17].

1.2 Организационная структура и деятельность

Менеджмент США характеризуется четкой формализованностью: каждый сотрудник занимает свое место в системе управления и свой определенный свод обязанностей.  Японский – отличается существенной гибкостью: структуры управления могут иметь временный характер и ликвидироваться по мере выполнения задач.

Модель принятие решений в японских фирмах демократична. Она идет по линии «снизу вверх», решения принимаются путем достижения консенсуса. Ярким пример – система «ринги» – документ с идеями по решению проблемы сотрудником, находящимся на нижнем уровне иерархии управления и направляющим его по цепочке в вышестоящие уровни для одобрения. Положительный исход здесь зависит больше не от качества ринги, а от взаимоотношений его составителя с коллегами [4, c. 62].

Процесс принятий решения в США носит авторитарный характер: власть сосредоточена в руках топ-менеджеров [13], а решения идут по линии «сверху вниз», учитывая жесткую иерархию. Вся ответственность возлагается руководителя, а мнение коллег выполняет здесь совещательную роль [6]. Американцы склонны быстро принимать решения в отличие от японцев, поэтому процедура «ринги» им непривычна.

Важная черта японского менеджмента – система управления качеством, способствующая осознанию каждым сотрудником своей ответственности за качество выполненных обязательств и не нуждается в контроле над деятельностью как в США  [4, c. 61].

Принятая в Японии система «канбан» по принципу «точно вовремя» обеспечивает повышение производительности труда и качества продукции, придерживаясь такой системы: выпускать и отправлять на последующие этапы производства определенные детали только по мере их необходимости. В США их потребность не учитывается, и детали производятся на поточном конвейере.

Сотрудники японских компаний делятся на две группы: стержневую (70%) и постоянную (30%). В первую входят люди, которые пожизненно работают в компании, во вторую – сотрудники, обладающие стабильной занятостью и не имеющие сильных взаимных обязательств с фирмой. В компаниях США лишь несколько человек представляют стержневую группу, остальные – постоянную. Даже представители высшего руководства считаются здесь просто нанятыми со стороны,  а не членами «семьи»; служащие – «расходный материал». Некая часть сотрудников может считаться временной и быть уволенной в период кризиса [7, c. 193-194].

Существуют отличия по гендерному  критерию. В японских компаниях положение женщин не постоянно, труд их ценится значительно дешевле, чем мужской, у них нет права участвовать в принятии решений – все потому, что женщина считается временным работником, так как она покинет работу, обретя семью. В системе США закреплены равные права за каждым сотрудником [7, c. 190, 194].

1.3 Кадровая политика

В японской модели большое внимание уделяются личности, подбирая не человека под должность, а наоборот: детально изучая его посредством разных методов, руководство решает, какой круг обязанностей на него возлагать. Отсюда вытекает и более низкая степень специализации [9, c. 417]. Компании также заинтересованы в труде выпускников, ведь для них важно, чтобы человек обучался именно у них их технологиям, отдавая себя работе вплоть до выхода на пенсию. Здесь преобладает система пожизненного найма, при которой сотрудник уверен в гарантированности занятости даже в период серьезного кризиса. Это служит большим стимулирующим фактором [10, c. 414]. В Японии действует также принцип «должность не по должности» – горизонтальный тип роста: рост оплаты труда не связан повышением по должности, все зависит от опыта, который постоянно накапливается.

Менеджменту США присущи высокая специализация и строгое разграничение обязательств. Каждый сотрудник работает по контракту, который длится недолго. Компании нуждаются в постоянном обновлении профессиональных знаний, принимая на работу новых сотрудников и лишаясь старых. В Японии же смена кадров идет на уровне компании.

Материальное вознаграждение и возможность роста в США исходит из личного вклада сотрудника в развитие компании. То есть даже при ухудшении положения фирмы, оплата труда работника может вырасти. В Японии же их зависимость прямо пропорциональна: сотрудники полностью причастны к деятельности организации, их успех зависит от ее достижений в целом [5, c. 57-58].

В США планы составляются сроком на 1-5 лет, в Японии – 5-15. Такая разница исходит из целей фирмы: первые – максимизация прибыли, вторые –  увеличение доли на рынке [1].

Японский менеджмент ориентирован на технологические нововведения. Значительная доля средств компаний идет на создание нечто нового, на научные исследования и совершенствование сотрудников. Система планирования карьеры сотрудника способствует его всестороннему развитию: он становится специалистом широкой области в отличие от американских работников с узкой направленностью специализации.

2. Анализ японской компании Nissan-Renault

2.1 Философия и приоритеты

В 1999 году компания Nissan находилась в критическом состоянии: долги компании и производство автомобилей, не пользующихся популярностью, грозили уходом с рынка. После долгого поиска партнера, с которым можно было бы объединиться для достижения общей цели – завоевание большой доли рынка, образуется альянс Nissan-Renault. Для этого у Nissan были трудности с финансовой и маркетинговой деятельностью, у Renault – с проблемами в техническом плане.

Вскоре задачи были достигнуты благодаря совместной деятельности: теперь по продаже автомобилей альянс уступает лишь General Motors. Достижение успеха – заслуга умения работать в коллективе, серьезного  опыта сотрудников – японский стиль.

Занятие руководящей должности Nissan означало, что сотрудник работает в компании на протяжении долгого времени, поэтому назначение французского руководителя Карлоса Гона поначалу вызывало недоумение. Его мастерство управления и соблюдение всех законов японского менеджмента быстро завоевали уважение. Так, он вернул уволенных сотрудников своим коллегой, которые предложили «неверную», по его мнению, идею. К. Гон считал, что важно вежливо относиться к сотрудникам фирмы и призывал всех коллег следовать этому принципу. Также, он поддерживал общение со своими специалистами: четко объяснял им причины необходимости перемен, пути и способы их достижения. Работники обрели веру в стабильной занятости и возможности увеличения дохода.

2.2 Организационная структура и деятельность

Когда компании объединялись, между ними была заключена договоренность: каждая из них сохраняет за собой свою самостоятельность, решения, касающиеся отдельной фирмы, носят также автономный характер. От совместных проектов успех имеют обе стороны в равной степени. Каждая из них была полностью открыта к общению. Такой принцип образования альянса противоречит американскому.

Осуществление деятельности происходило по принципу работы в команде. Renault создала проектное объединение из 30 сотрудников, которые были специалистами в сферах деятельности, которые надо было усовершенствовать Nissan. А в этой компании, в свою очередь, когда после выявления неэффективности каждой функции менеджмента (кроме технических), образовались три новые должности директоров:  по текущим операциям, по финансам, по планированию.

Nissan находился в кризисном положении по нескольким причинам. Её деятельность не была направлена на максимизацию прибыли: из 43 моделей прибыль шла лишь от 4. Также, здесь мало внимания уделялось изучению сегменту предпочтений потребителей, не было нацеленности на быстрое принятие решений в ответ на действия соперника.

Приглашенные из Renault специалисты  поднимали партнера усилиями его сотрудников. Так сохранялась традиционная японская система принятия решений: получение знаний для реализации их на практике, ориентир на сплочение усилий и достижение коллективных успехов – всё за счет опыта.

2.3 Кадровая политика

Подавляющее большинство персонала были представителями японского менеджмента. Штат сотрудников был частично сокращен, хотя это и не ценится в японском менеджменте. Это происходило вследствие выхода людей на досрочную пенсию, увеличения занятости в инженерной сфере, продажи подвластных фирм. Важным отличием стало и то, что теперь размер вознаграждения сотрудника зависел от его личного вклада в развитие Nissan: ценилось именно то, какие результаты принес каждый, а не то, сколько времени он трудится на должности.

Обмен кадрами происходит внутри подразделений компании или даже альянса.

Одной из слабых сторон компании Nissan был ее метод планирования, поэтому К.Гон решил последовать примеру американских компаний, что, казалось, было немыслимым.

План поднятия состоял из нескольких этапов: за год – сбалансировать финансы, за три – покрыть половину долгов. Для реализации поставленных целей ставились новые задачи: увольнение сотрудников и закрытие нескольких заводов рассматривалось как необходимое условие возвращения на рынок. План был выполнен ранее назначенного срока, как и принято в японском менеджменте.

Для выполнения намеченных целей организовывались межфункциональные группы, которые несли  ответственность за реализацию. Это способствовало тому, чтобы инициатива в организационном процессе исходила от сотрудников, то есть по направлению «снизу вверх» [2, гл. 1, 2, 8-21].

3. Анализ американской компании Saturn

3.1 Философия и приоритеты

Saturn – подразделение американского концерна General Motors (GM), созданное для разработки новой модели малолитражного автомобиля. Цель  – максимизация прибыли с помощью создания передовых машин.

В Saturn также была внедрена в жизнь эффективная модель работы в команде, которая не прижилась в GM.

В 1990 году компания наполовину реализовала цель: создала качественный автомобиль, но обогнать японских конкурентов не удалось, ожидаемая прибыль была не дополучена. Управленцы компании единолично (управление шло по линии «сверху вниз»), по своему видению, выделили основные причины такой неудачи на рынке: мало внимания уделялось предпочтениям потребителей. Если бы с этой проблемой столкнулись японские компании, они бы изучили подробно всю ситуацию, а потом – внесли поправки. Но в итоге GM просто снизил затраты на Saturn, а его важных сотрудников направил в главные подразделения.

3.2 Организационная структура и деятельность

Взаимодействие Saturn-GM носил характер американского стиля управления – «игра с нулевой суммой»: когда один терпит поражение, другой – имеет успех. GM  было важно грамотно инвестировать свои средства в надежный проект. Занимая главенствующее положение, GM не давало свободно развиваться Saturn, находящейся в подчинении. В альянсе Nissan-Renault действовал противоположный принцип – «игры с ненулевой суммой», когда две стороны оказывались в выигрыше от взаимопомощи.

Структура Saturn оказалась очень простой и эффективной: здесь действовали всего 3 классификации работ сотрудников, когда в других компаниях – до 70; 3-4 уровня иерархии, что способствовало качественному распространению межуровневой информации и более частым контактам руководства с подчиненными.

GM делал ставку на поточное производство, выпуская или дешевые машины, или неоправданно дорогие. Японцы имели автомобили высокого качества даже низкого и среднего ценового сегмента.

3.3 Кадровая политика

Весь кадровый состав Saturn – специалисты GM. К работе призывались люди – профессионалы в своем роде деятельности, которые могли следовать принципам Saturn – уметь работать в команде, разделять цели компании.

Большое внимание уделялось обучению и совершенствованию персонала (принцип японского управления), для которого работа здесь – возможность самореализоваться. Теоретически, эта компания могла не продержаться и нескольких месяцев, но нестабильность занятости не останавливала специалистов. Подобное единство во мнении способствовало созданию компании с отличной репутацией.

Хотя разногласий внутри компании в основном не наблюдалось, много их было во взаимодействии материнской и дочерней компаниях. Они были обособлены друг от друга, не обменивались опытом. Saturn был уверен, что по всем показателям лучше GM, но внедрять изменения в свой процесс производства не мог [14].

Заключение

Проведенное исследование и сравнительный анализ дали понять, что американская и японская модели управления противопоставлены друг другу по ряду критериев.

Основу американского принципа составляют такие принципы, как  жесткая иерархия управления,  быстрота и индивидуализм при принятии решений, действие строго формальных отношений между руководствующим звеном и подчиненными, краткосрочный период занятости, а также материальное стимулирование и продвижение по службе сотрудника зависит от его личных заслуг.

Что касается японского стиля менеджмента, то он противоречит вышеперечисленным принципам. Здесь ценятся такие аспекты, как гибкая и нестандартная система управления, групповое принятий решение на основе консенсуса, их глубокое обдумывание, личные неформальные взаимоотношения между сотрудниками, ориентир на работу на долгий период,  а также продвижение по службе за счет стажа работы, по старшинству.

Произведя сравнительный анализ нескольких автомобильных компаний, можно заметить, что ни одна из них не придерживается чисто американских или японских методов управления. Руководители компаний, организуя ее деятельность, комбинируют имеющиеся принципа управления, выбирая для себя наилучшие пути развития для данного периода времени. Поэтому нельзя дать четкий ответ  на вопрос о том, какой модели управления стоит следовать и какая из них передовая.

Поделиться в соц. сетях

0

Библиографический список
  1. Боровикова Н.В. Модель функционирования крупной компании //Персонал. Бизнес без проблем. – СПб.: Деловой Петербург, 2002, № 2-4. URL:  http://www.bitobe.ru/2/1223/
  2. Гон Карлос. Гражданин мира // М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”. – 2005. – 320 с.
  3. Дафт Р. Л. Менеджмент //СПб.: Питер. – 2002. – 832 с.
  4. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Шестопал Н. Ю. Менеджмент //М.: Инфра-М. – 2008. – 440 с.
  5. Комарова Н. В. Теоретические основы менеджмента //М.: Доброе слово. – 2005. – 64 с.
  6. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления //М.: Норма. – 2001. –  Часть VI. Гл.16.2. –  528 с.
  7. Кузнецова Н. В. История менеджмента: Учебное пособие //Владивосток: ТИДОТ ДВГУ. – 2001. – 199 с.
  8. Лачугина Ю.Н. Карьера сотрудника в организации //Ульяновск: УлГТУ. – 2010. – 74 с.
  9. Ломакин В. К. Мировая экономика: Учебник для вузов //М.: Финансы. ЮНИТИ. – 1998. – 762 с.
  10. Пивоваров С. Э., Максимцев И. А. Сравнительный менеджмент/СПб: Питер. – 2008. – 480 с.
  11. Семенова И.И. История менеджмента: Пособие для вузов//М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2000. – 222 с.
  12. Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. – М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 2002. – 288 с.
  13. Guest D. E. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND THE AMERICAN DREAM* / Journal of Management Studies. – 1990. – Т. 27. – №. 4. – P. 377-397.
  14. Pfeffer J., Sutton R. The knowing-doing gap: How smart companies turn knowledge into action. – Harvard Business Press, 1999.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Elizabeth Rokhmina»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
  • Регистрация