В настоящее время для того, чтобы компаниям успешно конкурировать в рыночной среде, адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рыночной конъюнктуры, иметь преимущества в скорости и гибкости предоставления своих услуг необходимо искать новые источники повышения прибыли. Основным из таких источников можно с уверенностью назвать использования человеческого капитала, кадрового резерва компаний[3].

Современные российские компании активно внедряют иностранные методы работы с кадрами. Актуальным методом работы с персоналом сейчас является построение заработной платы на основе показателей KPI. Большинство из компаний стараются заставить свой персонал работать в системе KPI. Но какие же положительные и отрицательные стороны KPI и как работать специалистам в этой системе?

Key PerformanceIndicators (KPI) расшифровывается как система показателей, при помощи которой работодатели оценивают своих служащих. Данная система имеет схожие черты с плановым подходом. Но есть одно серьезное отличие: результаты работы каждого работника привязывают к показателям работы к общим показателям KPI по всей организации в целом(например: рентабельность, прибыль, капитализация). Основная цель системы заключается в достижении соответствия действий работников разных служб и не тормозили работу специалистов других подразделений. Каждый сотрудник работает на общее благо его компании, достигает стоящие перед ним цели, а в результате получает значительные бонусы за их достижение[1, с.129-31].

Принимая во внимание мнение Ольги Шкуть, управляющего партнера компании Total HR Consulting, работа с применением системы KPI дает возможность специалистам четче понимать, что им необходимо делать, чтобы стать более эффективными для компании в целом.

Под «эффективностью» в данном случае подразумевается не только объем работ, который проделан за единицу времени, но и та польза, полученная компанией от деятельности работника.

В каждом подразделении, отделе, общие показатели KPI компании «дробятся» на персональные, то есть более мелкие. Для каждого работника ключевых показателей не должно быть много. Достаточно трех-пяти KPI ,но четко сформулированных. Важно то, чтобы каждый из показателей можно было легко измерить. В сфере продаж уже существую такие показатели, как: «объем проданных товаров не ниже…», «количество новых клиентов не меньше, чем…», «размер среднего контракта по клиенту в пределах …», «уровень знания английского не ниже…» [4,с.11].

В крупнейших компаниях на западе, где все должностные функции подробно прописаны и детализированы по максимум, работа с применением системы KPI – отличный вариант для персонала. Специалист четко понимает, за что и сколько он получит сверх должностного оклада и из чего он состоит.

Действительно, только конкретизированная, документированная информация о тех результатах, которые ожидает работодатель от сотрудника, заметно упрощает работу. У каждого сотрудника существуют персональныезадачи и сроки их выполнения, в свою очередь компания регулярно контролирует его работу.

В большинстве компаний, помимо контроля каждый месяц, результаты всех KPI являются основой ежегодной оценки эффективности работы кадров.

После проведения годовой оценки специалисты по управлению персоналом составляют списки наиболее перспективных работников для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Если зарубежом в разработке целей сотрудникам помогает администрация «головного офиса», то российские работодатели, для определения своих задач и целей действуют по-разному. Они пользуются услугами, а другие стараются обойтись собственными силами: цели формулируют специалисты по работе с кадрами. Но так как, ни те, ни другие не располагают достаточно полной информацией о работе каждого отдельного сотрудника, имеют место быть неточные и иногда недостоверные показатели деятельности сотрудников.[3]

В конечном итоге работник сталкивается с тем, что его KPI могут оказаться невыполненными. Или в ином случае, данная система позволяет найти законные пути меньше работать, но получать больше.

Наиболее продвинутые компании для разработки KPI привлекают руководителей подразделений и даже рядовых сотрудников. А в последствии все показатели утверждаются непосредственно руководством.

Описываемая система KPI действенна для сотрудников, результат работы которых в большей степени влияет на финансово-экономические показатели организации. Например, в торговых фирмах это, в основном, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах — консультанты по подбору персонала [5].

Выполнение целей работником влияет и на индивидуальнуювеличину ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка — тем выше процент роста зарплаты. Например, ежегодный бонус менеджеров состоит из двух показателей, зависящих от результатов выполнения индивидуальных заданий и от достижения целей работы компании. Такой подход является стимулом для более качественного выполнения функциональных обязанностей [6].

Для работников разных управленческих уровней размер бонуса, именно на который влияет система KPI, может колебаться в пределах от 20% до 100% оклада.

Непосредственно формула начисления подобного бонуса непростая: здесь учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого в отдельности и его вес, а также коэффициент влияния (чем значительнее для компании показатель, тем выше «вес»). В случае, если шкала KPI некорректно составлена, она принесет минимальный результат.

К примеру, если количество KPI достаточно велико, то влияние каждого на размер общего бонуса будет незначителен.

Как и всякая система, KPI обладает рядом преимуществ и недостатков [6].

Основные плюсы системы:

• величина бонуса работника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI;
  
• за каждым закреплена ответственность за выполнение определенных должностных функций;
  
• работник видит свой вклад в достижении общей цели компании;
  

  Основные недостатки KPI:
  

• Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала;
  
• Значительный вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;
  

Главный минус KPI состоит в том, что если одно подразделение компании плохо сработало, в заработной плате могут потерять сразу все его сотрудники. Это происходит из-за того, чтоперсональные KPI связанны с ключевыми показателями всего отдела. При систематическом невыполненииплановых показателей,работник может быть понижен в должности. Поэтому KPI является стимулом всегда «быть в форме» [2].

Также к недостаткам работы в системе ключевых показателей можно отнести то, что не все служащиенапрямую могут влиять на стратегические KPI компании: если бонусы зависят от продаж и чистой прибыли, то, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять.

По наблюдению многих специалистов за системой KPI очень часто в компаниях система мотивации по KPI является «однобокой», то есть все то, что сотрудник перевыполнит является просто хорошо выполненная работа, за которую он получит зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или возможен другой вариант: система ключевых показателей внедряется, но не происходит привязка к программе мотивации работы персонала [2].

В заключение важно отметить, что система показателей KPI сулит работникам создание четких целей в работе и прозрачные бонусы. Но вполне вероятно, что показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему достаточно трудным. И конечно важно при построении системы KPI учитывать какой специалист разрабатывает показатели для конкретно взятой компании.. если это человек, который имеет весьма смутное представление о процессах, происходящих внутри организации, то основные показатели будут прописаны неверно. Это случается в том случае, если компания внедряет данный подход ради «галочки». В таком случае система превращается в горы никому не нужной документации, а сотрудники впустую тратят время для понимания своих должностных обязанностей и заработной платы, основанных на KPI.

При грамотной разработке KPI, результатом будет являться:

• Качественная оценка эффективности труда работников и процессов, происходящих в компании;
  
• Обеспечение руководства компании необходимой информацией и возможностью своевременно принимать решения, непосредственно влияющие решение поставленных задач;
  
• Премирование работников по личным достижениям в работе;
  
• Выявление аутсайдеров и лидеров в коллективной работе;
  
• Создание новой стратегии и области работы с персоналом.

1. Вихров А.А., Лекомцев П.А. Интеграция систем KPI/BSCи бюджетирования в единый инструмент управления.//Управление компанией.-2009.№5.- с.129-31.
2. КапланР.Н./Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию//М:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008-320с.
3. Кириллова О.Г. Система категорий в теории управления персоналом. Учебное пособие для Вуз-ов, Краснодар, КубГу, 2006.
4. Кутабиева Ф.Б. KPI – каждому по способностям//Кадровая служба и управление персоналом предприятия.-2010-№2.- с.11
5. Стышнева Е. Как работать с KPI. [Электронный ресурс]. – <http://rusconsult.ru>; (дата обращения 27.11.2013)
6. Трофимова С. KPI для рекрутера.[Электронный ресурс].- <http://old.e-xecutive.ru>;(дата обращения 29.11.2013)

Все статьи автора «Горенко Анна Андреевна»