ЕЛАШИНА К.Е., ДЕНИСЕНКО В.И. ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ УСПЕШНОСТИ ПРОЕКТА


ЕЛАШИНА К.Е., ДЕНИСЕНКО В.И. ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ УСПЕШНОСТИ ПРОЕКТА


Библиографическая ссылка на статью:
// Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2012. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2012/01/359 (дата обращения: 22.02.2018).

Любой проект имеет свой жизненный цикл, который состоит из следующих процедур: планирования, выполнения, контроля, анализа и регулирования. Компания обладает определенным набором ресурсов, используя который она стремиться добиться наилучшего результата при реализации проекта на всех этапах жизненного цикла. Но этот набор ресурсов ограничен.

Первоначальной идеей тройственного ограничения для менеджеров проекта было создание рамок для проекта и балансирование предоставленными ресурсами оптимальным образом для обеспечения успешности проекта. Данный подход стал способом мониторинга и контроля проектов. Позже этот подход стал методом определения и измерения успешности проекта.

Любой руководитель в процессе реализации проекта ограничен в принятии решений вследствие объективных факторов.

Тройственное ограничение – это «сроки», «стоимость» и «содержание работ» проекта. Изменение бюджета неизбежно повлияет на сроки и  состав работ, обратное справедливо и для остальных граней. Успешность проекта заключается в том, чтобы проект «не выскочил»  за грани, которые согласовываются до начала работ.

Руководитель в процессе принятия решений в рамках проекта должен быть способен определить приоритетный фактор, которому подчиняться все остальные.

Вероятность успеха проекта зависит от степени освоенности данного правила со стороны менеджера. Если менеджер пренебрегает правилом «железного треугольника», то успех от реализации проекта снижается в связи с тем, что могут быть увеличены расходы на проект, изменены или введены новые работы, а значит увеличено время завершения проекта и т.д. Поэтому чем ближе менеджер придерживается этого правила и установленных рамок, тем успешнее и эффективнее будет проект.

Поскольку главная задача менеджера удержать проект в пределах «железного» треугольника, то, в первую очередь, необходимо анализировать отклонения проекта по срокам и затратам. Делается это при помощи метода освоенного объема.

Суть метода оценки проекта по освоенному объему заключается в следующем. Вначале оценивается отклонение от графика SV (Shedule Variance) в денежных единицах:

                                       SV = EV – PV                                                         (1)

- EV (Earned Value) — освоенный объем. Плановая стоимость выполненных работ. Объем выполненных работ, выделенного на эти работы для плановой операции и элемента иерархической структуры работ;

- PV (Planned Value) — плановый объем. Плановая стоимость запланированных работ. Утвержденный бюджет, выделенный на плановые работы, выполняемые в рамках плановой процедуры или элемента иерархической структуры работ.

Если компания опережает график, то это не всегда означает что проект идет успешно. Хорошо это или плохо зависит от другого значения показателя: CV (Cost Variance) — отклонения по затратам, которое оценивается по формуле:

                                  CV = EV – AC                                              (2)

- AC (Actual Cost) — фактические затраты. Фактическая стоимость выполненных работ. Фактические затраты на выполнение работ за определенный период в рамках плановой процедуры или элемента иерархической структуры работ.

Отрицательное значение отклонения по затратам означает, что превышен бюджет, в общем случае, это не очень хорошо для компании. Но если срок завершения проекта имеет больший приоритет, и прогнозируемые затраты по завершению проекта не превышают плановых с учетом управленческого резерва, то в этом случае можно считать, что проект выполняется успешно.

Отклонение от бюджета и по срокам в абсолютных денежных единицах недостаточно для характеристики проектов разных масштабов. Более наглядны относительные показатели: индекс выполнения сроков SPI(Schedule Performance Index)

                                          SPI = EV / PV                                     (3)

и индекс выполнения стоимости CPI (Cost Performance Index)

                                          CPI = EV/ AC,                                 (4)

которые характеризуют проект независимо от его размера. Если значения обоих индексов больше 1, то это свидетельствуют о благополучном состоянии в проекте.

Постоянный мониторинг и контроль за процессом реализации проекта, используя расчеты перечисленных выше показателей, позволит компании своевременно скорректировать свою деятельность и добиться большего успеха в проектной работе.

 

 

Поделиться в соц. сетях

0


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «ksu»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: