На процесс управления организациями в разных отраслях оказывает влияние совокупность различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, увеличением его диверсификации и усложнением конечной продукции. С другой стороны, она несет след исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм [2]. На управление предприятиями непосредственным образом сказываются преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний, а так же различия в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность компаний. Несмотря на то, что каждый из этих факторов имеет отдельное значение, именно их совокупность определяет особенности организационной структуры, как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому, даже при схожести структур управления крупными организациями в различных моделях управления организациями, важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся в определенных условиях. [1]

Модель управления компанией состоит из модели управления финансами, модели управления производственной технологией, модели управления материально-техническим обеспечением производства и модели управления персоналом [3].

Российская философия управления персоналом весьма своеобразна и включает в себя ряд черт, присущих перечисленным типам. Она, в первую очередь, зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей, а также от размеров организации. Крупные организации сохраняют традиции строгой дисциплины, коллективизма, социальных гарантий, повышения уровня жизни. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии управления персоналом и зачастую характеризуются недостаточной демократизацией и неуважительным отношением собственника к персоналу. [4]

В настоящее время среди руководителей отечественных компаний уже не осталось тех, кто отрицал бы всю важность человеческого ресурса [5]. Однако Россия только встала на путь осваивания опыта работы с персоналом, который на Западе складывался на протяжении долгого периода времени, и этим обусловлен целый ряд различий в подходах к управлению персоналом в отечественных и иностранных организациях. Невозможно оставить без внимания и культурные особенности стран, влияющие на работу с персоналом и на роль HR-специалиста в компании. [6]

Российские компании, в связи с недавним переходом от одного типа экономики к другому еще не успели полностью трансформироваться и привнести иностранные подходы к моделированию управления персоналом в свою практику [7]. Любые, даже самые современные и продвинутые в экономическом плане страны когда-то копировали ведущие на тот момент державы. Нет ничего плохого в заимствовании идей на начальном этапе развития, до формирования собственной модели управления. В большинстве российских организаций еще применяется принуждение в качестве мотивации к работе, а в наказание за неисполнение – увольнение. В современных условиях это становится бессмысленным и требует использования в качестве мотивации творчество, инициативу и гибкость сотрудников [8]. Целесообразно в данном случае применение моделей управления персоналом, которые способствуют проявлению творчества и инициативности. Компетентный подход также открывает новое поле деятельности для российских компаний. Благодаря его внедрению будет возможно осуществлять более качественный набор и оценку персонала, снизить в итоге затраты на подбор сотрудников, снизить текучесть кадров и т.д. Рекомендовать этот подход отечественным организациям необходимо с учетом специфики их деятельности [2].

Рассмотрим механизмы управления на реальном примере. Для этого мы провели анализ модели управления персоналом на примере электросетевой компании (филиал ОАО «Сетевая компания» Приволжские электрические сети).

Основные ценности организации сформировались еще в конце 80-х годов. Как известно, управление персоналом в то время в СССР отличалось жесткой иерархией и принятием решений сверху вниз [3]. С переходом экономики к рыночной системе, фирма вынуждена была перестраивать свою модель управления организацией из-за сложившихся обстоятельств. Организацию, сформировавшуюся до перехода к рынку, отличает присутствие выраженного авторитарного стиля, что нельзя считать их минусом, а скорее особенностью, продиктованной временем.  В современных условиях организация представляет собой крупнейшее распределительное сетевое предприятие республики, одно из ведущих сетевых предприятий Татарстана, находящееся в непрерывном развитии [9].

По официальным документам организации существующая в ней модель управления выглядит следующим образом. Планирование трудовых ресурсов в организации осуществляется на основании изучения рынка труда. В процессе планирования устанавливаются и поддерживаются прямые связи с учебными заведениями, службами занятости, работники внутри организации информируются об имеющихся вакансиях, используются средства массовой информации. Набор персонала производится на основе поданных резюме кандидатов и последующего собеседования с директором или непосредственным начальником по структурному подразделению. Подходящих сотрудников отбирают и заключают с ними трудовые договора.

Заработная плата определяется исходя из штатного расписания по формулам для соответствующей специальности с учетом квалификации каждого сотрудника.

К льготам можно отнести выделение средств фирмой на полис дополнительного медицинского страхования. В организации есть столовая и возможность последующего погашения задолженности, т.е. имеет место рассрочка. Существует охраняемая дневная стоянка для сотрудников. Путевки в места санаторно-курортного назначения частично оплачиваются организацией. Работает медицинский отдел.

В профориентации сотрудников основную роль играют коллеги по работе, линейные руководители и наставники. Обучение осуществляется, в основном вне организации, но также присутствует и внутреннее обучение. В организации присутствует повышение в должности и квалификации.

Существующая в изучаемой организации модель управления персоналом сохраняет во многом традиционность использования четко определенных в советское время указаний сверху технологических направлений. Возможности оптимизации этой модели достаточно велики, но их использование требует информации о потребностях и ожиданиях коллектива работающих – его персонала, его руководящего звена [10]. Для этого необходимо изучить их мнения и оценки.

Участие работников в управлении осуществляется, и обратная связь существует. В ходе проводимых совещаний представители конкретных отделов высказывают свое мнение, выступая с обращениями к руководству.

В области профессионального развития работников применяется повышение их квалификации, посещение семинаров некоторыми группами сотрудников, опыт, получаемый в ходе трудовой деятельности.

Отбор и найм персонала производится на основании резюме, которое желающие устроиться отправляют либо по электронной почте, либо приносят лично. После анализа и выбора подходящих резюме, их обладателей вызывают к директору или к соответствующему начальнику отдела для последующего собеседования.

Методики адаптации новичков, как таковой не существует, но назначается испытательный срок продолжительностью 3 месяца.

В связи с частым изменением структуры организации может происходить изменение в должности тех или иных сотрудников. Обычно происходит перевод из одного отдела в другой, оставшееся вакантным место занимается подходящим сотрудником конкретного отдела или вновь прибывшим специалистом.

В организации практикуется материальное и нематериальное стимулирование. Премирование осуществляется ежеквартально, есть так называемая «14 зарплата» за выслугу лет и «13 зарплата» за результаты деятельности по итогам года, в случае благоприятного финансового климата в фирме. Премирование индивидуально для каждого отдела и зависит от его финансовых показателей. Управленцы получают 30% от квартального оклада, а водители 30% ежемесячно в случае финансовых возможностей организации.

К нематериальному стимулированию можно отнести традиционные грамоты, дипломы, социальный пакет, аттестацию сотрудников.

В организации высокие требования к сотрудникам в осуществлении их повседневных обязанностей. Отсутствие более 4-х часов на рабочем месте без объяснений может привести к негативным последствиям, а отсутствие целый рабочий день даже к увольнению из организации.

Руководство не намеревается менять что-либо в модели управления персоналом, а двигаться планомерно в том ключе развития, который существует на данный момент. Как было сказано выше, осуществляется периодическое изменение структуры и ее совершенствование для того, чтобы подстраиваться под требования внешних факторов [11].

В управленческой деятельности и в специальном обучении управленцев используется опыт других фирм, посещаются другие регионы и фирмы в них, различные семинары для управленцев.

Итак, можно сделать выводы:

В организации имеет место достаточно высокая текучесть кадров. К такому выводу можно прийти из-за большого числа сотрудников, которые работают в организации менее года. Эти сотрудники являются сменой, недавно ушедшим с работы рабочим. Также можно говорить и о тенденции привыкания к рабочему месту, так как несмотря ни на что существует и большое число сотрудников, работающих в организации продолжительное время.

При трудоустройстве персонала в организации комбинируется метод собеседования с кандидатом и подача резюме. Отдел кадров и директор фирмы осуществляют найм взаимодействуя друг с другом, но директор принимает окончательное решение.

Подтверждая общероссийскую тенденцию в организации наиболее ценными качествами сотрудников являются профессиональные знания и навыки, работоспособность и здоровье. Мало внимания уделяется мотивации и стимулированию, что подпитывает текучесть кадров.

В организации отсутствует профессиональная адаптация, но есть испытательный срок. Наставниками только что устроившихся сотрудников являются их коллеги по работе и изредка линейные руководители.

Таким образом, проведенное исследование среди сотрудников организации дает возможность понять, что необходимо совершенствовать в системе управления фирмой. Мнение персонала организации очень важно, так как только опираясь на эти мнения представляется возможным сделать качественный анализ проблем и найти пути их решения. На основе полученных результатов, целесообразно выработать рекомендации для руководства, которые будут являться если не реальными средствами для совершенствования деятельности, то возможностями, о которых стоит задуматься.

Наиболее важные проблемы и трудности организации, выявленные в процессе исследования:

1) в процессе работы с персоналом в основном решаются оперативные или текущие задачи без применения стратегических планов, способствующих развитию кадрового потенциала организации;

2) отсутствие представления работников о базовых ценностях организации, которые могли бы стать основой их каждодневного поведения;

3) найм на работу без предоставления всей необходимой сопутствующей информации об организации, что приводит к скорому увольнению трудоустроенного;

4) наличие текучести кадров;

5) отсутствие профессиональной адаптации сотрудников.

6) отсутствие квалифицированных специалистов по управлению персоналом, которые бы занимались полным спектром работ с персоналом вместо выполнения ежедневных технических задач по учету, составлению штатного расписания и т.п.