Проблема изучения мотивации работников нашла отражение в трудах как зарубежных, так и отечественных авторов.

Исследования многих авторов (Д. Аткинсон, Д. Макклеланд, А.К. Маркова, Ю.М. Орлов, Х. Хекхаузен и др.) свидетельствуют о том, что мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудач являются важными видами человеческой мотивации. При этом, существуют различные определения самого понятия «мотивация». Так, мотивация может быть охарактеризована как «причины, лежащие в основе поведения». Мотивация по В. К. Вилюнасу представляет собой совокупную систему процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. К. К. Платонов считает, что мотивация, как явление психическое есть совокупность мотивов [2, с. 76].

Что касается наиболее известных современных теорий мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга), то они делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.

Мотивация сотрудников зависит от ряда факторов, а именно, от индивидуальных потребностей, самоактуализации и самооценки. При этом, именно потребности являются движущей силой для достижения работником определенных целей.

Что касается стимулирующих воздействий, то они могут быть как внутренними (определяемыми индивидом, его внутренним состоянием) и внешними (определяемыми предприятием).

Внешние стимулы трудовой деятельности имеют как материальный, так и нематериальный характер.

Стоит отметить, что материальные методы и модели мотивации давно получили распространение не только в зарубежных, но и в отечественных компаниях, причем в отечественных компаниях до сих пор применяется модель так называемого «кнута и пряника», когда за высокие показатели трудовой деятельности работники получают вознаграждение, а при неудовлетворительных результатах труда из вознаграждения персонала производятся денежные вычеты. Однако, как показывает практика, данная модель является устаревшей и не вполне эффективной, так как способствует росту текучести персонала и отсутствию заинтересованности в работе, появлению страха перед неудачами при совершении трудовой деятельности [1, с. 63].

Гораздо более эффективными методами трудовой материальной мотивации являются разнообразные системы премирования, как например, премирование за высокие результаты работы, выдача премий за стаж работы, премирование за совмещение должностей и пр.

Однако, данные виды материальной мотивации также не являются новыми. А в области трудовой мотивации также требуются инновации, способствующие не только улучшению показателей экономической деятельности предприятий, но и способствующие повышению лояльности и приверженности персонала, улучшению показателя удовлетворенности условиями труда.

Так, например, инновационными инструментами материальной мотивации можно считать меры, предпринимаемыми главой компании Amazon Джеффом Безосом, который полагает, что лучшей мотивацией работников компании является осознание себя частью бизнеса. Сотрудники компании Amazon получают возможность стать частью бизнеса посредством получения некоторой доли компании. Следовательно, они нацелены на улучшение своего трудового поведения.

Также в настоящее время компании все больше используют такой метод материальной денежной мотивации, как предоставление своим работникам дисконтных карт, причем не только на собственную продукцию или услуги, но также на продукцию или услуги компаний-партнеров. Таким образом, у работников появляется возможность приобретения товаров по сниженным ценам, без необходимости ожидания и с лучшими сервисными условиями.

Однако, как отмечалось ранее, программы материальной мотивации трудового поведения персонала весьма ограничены, в особенности в условиях кризиса, а также при условии достижения предела, после которого полезность денег оценивается работниками ниже, нежели получение нематериальных стимулов.

Так, в настоящее время компании все большее внимание уделяют такому инновационному методу мотивации персонала, как обучение, причем обучение не в традиционном смысле, а в плане нововведений.

Рассмотрим пример инновационных методов обучения персонала во имя его мотивации со стороны крупнейшей телекоммуникационной компании России ПАО «Ростелеком».

ПАО «Ростелеком» на обучение и развитие своего персонала в 2015г. выделил 353,6 млн. руб. и 347,2 млн. руб. в 2014г., что свидетельствует о положительном тренде, о росте затрат компании на обучение и развитие сотрудников [4].

Новая система обучения и развития персонала компании использует такую основную форму, как Корпоративная система дистанционного обучения (КСДО). В КСДО загружено более 50 курсов по внедряемым бизнес-процессам и новым информационным системам, а также 16 курсов, способствующих развитию корпоративных компетенций работников. Таким образом, дистанционная основа и проработанная теоретическая и практическая база обучения позволяет сотрудникам постоянно обновлять свои знания и улучшать трудовой потенциал.

Также во имя мотивации сотрудников в ПАО «Ростелеком» создан Институт внутренних тренеров. Уже 15 тыс. специалистов обучено штатными тренерами, а более 13 тыс. специалистов – силами тренеров-практиков. Обучение проводится как отдельными тренингами (например «Публичные выступления и ораторское мастерство») так и в рамках специальных программ, содержание которых определяется на уровне руководства функционального блока.

Что касается, например, таких компаний, как ПАО «Сбербанк» и Philip Morris International, то они для мотивации своего персонала создали корпоративные университеты, в которых работают внутренние и привлеченные тренеры, помогающие работникам наилучшим образом организовать свою работу, адаптироваться к меняющимся условиям среды, а также произвести обмен лучшими практиками бизнеса и установить профессиональные и личные связи.

Помимо указанных выше мер, компании используют такие инновационные инструменты мотивации, как «Пауза для инноваций» в компании Google, когда сотрудникам дается возможность раскрыть свой творческий потенциал и уделить около 20% рабочего времени на поиск новых идей для бизнеса (стоит отметить, что в компании Google данный инновационный метод мотивации уже принес значительные результаты, представленные такими продуктами, как Gmail, Google News, AdSense и пр.) [5], постановка сложных, но посильных для выполнения задач (постановка сложных задач позволяет работникам почувствовать не только доверие со стороны руководства и признание их компетентной работы, но и конкурентную основу выполняемых трудовых обязанностей), предоставление регулярной обратной связи (данный инструмент трудовой мотивации позволяет работникам не только быть осведомленными о своих успехах и неудачах в работе, но и улучшить показатели трудовой деятельности, а также наметить ориентиры для дальнейшего развития), участие в бизнес-процессах и совещаниях с возможностью выражения собственного мнения по различным вопросам.

Помимо этого, к инновационным методам в управлении трудовой мотивацией относится и предоставление менторов, наставников, которые могут передавать свой профессиональный опыт либо молодым специалистам, либо специалистам, переходящих на другую должность в пределах одной компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время компаниями применяются различные методы управления трудовой мотивацией, причем инновационные инструменты в области мотивации персонала приносят лучшие результаты.

В настоящее время в условиях новой экономики, когда современное общество характеризуется как информационное ввиду значимости информации как для отдельного индивида, так и для предприятия любой организационно-правовой формы и сферы деятельности, а экономическая инфраструктура знаменуется преобладанием неосязаемых активов (услуг и технологий) над осязаемыми, когда общество воспринимает экономику как экономику знаний с новыми бизнес-процессами, обеспечивающими компаниям лидерство и конкурентоспособность посредством развития интеллектуального капитала, большое значение приобретает рассмотрение проблемы мотивации сотрудников, так как именно мотивированные и самомотивированные сотрудники способны вывести предприятие на новый уровень деятельности, а также не только обеспечить достижение стратегических и тактических целей, но посредством инновационных инструментов достичь качественно нового состояния бизнеса.

Существующая кризисная ситуация в экономике также накладывает на бизнес определенную ответственность, так как компании не только чувствуют существенное ограничение денежных средств, но и теряют квалифицированных и высококвалифицированных сотрудников ввиду недостаточной мотивации труда.

Проблема изучения мотивации работников нашла отражение в трудах как зарубежных, так и отечественных авторов.

Исследования многих авторов (Д. Аткинсон, Д. Макклеланд, А.К. Маркова, Ю.М. Орлов, Х. Хекхаузен и др.) свидетельствуют о том, что мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудач являются важными видами человеческой мотивации. При этом, существуют различные определения самого понятия «мотивация». Так, мотивация может быть охарактеризована как «причины, лежащие в основе поведения». [1, p.7] Мотивация по В. К. Вилюнасу представляет собой совокупную систему процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. К. К. Платонов считает, что мотивация, как явление психическое есть совокупность мотивов.

В свою очередь, мотив является одним из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А.Н.Леонтьевым и С.Л.Рубинштейном. Наиболее простое определение мотива в рамках данной теории: «Мотив является опредмеченной потребностью»

Что касается наиболее известных современных теорий мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга), то они делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.

II. Постановка задачи

С помощью рассмотрения основных потребностей и мотивов в рамках данной статьи будет достигнута следующая цель: дать определение наиболее действенных методов мотивации сотрудников в условиях новой экономики. Для достижения поставленной цели в работе будут решены такие задачи, как исследование основных методов материальной и нематериальной мотивации, а также рассмотрение влияния данных методов  на поведение и развитие работников.

Во имя исследования проблемы мотивации сотрудников в условиях новой экономики в работе использованы теоретические методы (синтез, анализ, дедукция), а также эмпирические методы (наблюдение и сравнение).

                                   III. Результаты

Мотивация сотрудников зависит от ряда факторов, а именно, от индивидуальных потребностей, самоактуализации и самооценки. При этом, именно потребности являются движущей силой для достижения работником определенных целей.

Что касается стимулирующих воздействий, то они могут быть как внутренними (определяемыми индивидом, его внутренним состоянием) и внешними (определяемыми предприятием).

Внешние стимулы трудовой деятельности имеют как материальный, так и нематериальный характер.

При этом, материальные (финансовые) методы мотивации работников получили достаточно широкое распространение как в зарубежных компаниях, так и на отечественных предприятиях. «Популярность материального стимулирования трудовой деятельности обусловлена не только необходимостью удовлетворения физиологических потребностей, но и потребностью удовлетворения высших (духовных) потребностей, для которых требуется финансирование». [2, с.120]

Стоит отметить, что существующая кризисная ситуация в экономике требует от руководства предприятий осуществления более тщательного подхода к материальному стимулированию. Например, компании могут делать больший акцент на смешанной оплате труда, то есть выплачивать заработную плату как совокупность фиксированной и переменной компонент, при этом, переменная компонента будет напрямую зависеть от того вклада, который работник внес в результативность деятельности компании. Таким образом, данная система выгодна и компании, и сотруднику.

Также в настоящее время ввиду ограниченности финансовых средств вместо выплаты сотрудникам материального вознаграждения, компания может поощрять особо выделяющихся сотрудников акциями. Так, например, поступает глава компании Amazon Джефф Безос, который полагает, что лучше всего мотивирует трудовую деятельность наличие у работника доли организации. Таким образом,  работник воспринимает компанию не только как своего работодателя, но и как часть бизнеса, который принадлежит ему лично, и следовательно, коммерческие показатели которого необходимо улучшать посредством собственной работы.

Что же касается нематериальных методов мотивации трудовой деятельности, то они имеют еще большее разнообразие, нежели методы материальной мотивации, которые могут быть применены в сложные для экономики времена.

К методам нематериальной мотивации можно отнести оплату питания, санаторно-курортного лечения, частичную или полную оплату абонементов в спортивный зал, а также программы добровольного негосударственного страхования: медицинского и пенсионного страхования. Безусловно, для реализации данных методов нематериальной мотивации предприятие несет определенные расходы, однако, сотрудники не получают «живые» деньги. Посредством данных нематериальных методов предприятие не только мотивирует работников на увеличение скорости и улучшения качества работы, но и проявляет социальную ответственность бизнеса по внутреннему направлению, а также улучшает свой имидж в качестве компании-работодателя. Также преимущество данных методов мотивации в кризисный период заключается в том, что компании могут иметь привлекательные финансовые договоренности с поставщиками услуг. [3, с. 404]

Некоторые иностранные предприятия также испытывают ряд финансовых затруднений ввиду чего используют различные инструменты для повышения внутренней мотивации сотрудника (данный вид мотивации также имеет наименование «самомотивация»).

Для повышения внутренней мотивации некоторые руководители предоставляют сотрудникам право выбора. Сотрудники имеют различные базовые навыки, разные ценности и индивидуализированные подходы к выполнению задач. Предоставляя сотрудникам возможность выбирать задания, наиболее подходящие их личным предпочтениям и сильным сторонам, развивается внутренний мотиватор. Работники чувствуют, что их навыки используются  наиболее эффективным способом и им предоставлена возможность выбирать проекты из личной заинтересованности, что в свою очередь, повышает шансы на успешное завершение проекта.

Для подтверждения важности предоставления сотрудникам права выбора рассмотрим весьма яркий пример компании Google, обладающей крупнейшей и первой по популярности поисковой системой Интернета.

Работникам данной компании предоставляется право каждую пятницу заниматься, тем, чем они хотят. Единственным условием является нахождение сотрудников компании в офисе. Идея о предоставлении сотрудникам свободного времени получила название “Пауза для инноваций”.

Компания Google решила предпринять, казалось бы, противоречивый подход к повышению продуктивности сотрудников: дать инженерам право ничего не делать на протяжении восьми часов (или 20% эквивалента рабочего времени) еженедельно.

Результат от внедрения данной программы оказался поразительным: руководство компании признало, что половина запусков новых продуктов (Gmail, Google News, AdSense и пр.) относятся к свободному времени работы инженеров (к тому времени, когда инженерам предоставляется полная свобода действий).

Данный зарубежный опыт может перениматься и отечественными предприятиями, которые могут не только получить инновационные решения, разработанные сотрудниками, но и значительно улучшить коммерческие показатели, что является острой проблемой в кризисной ситуации.

Также для повышения самомотивации сотрудников руководству следует ставить перед работниками сложные задачи. Сотрудники, которым ставятся сложные задачи (посильные для выполнения) приобретают  внутреннюю мотивацию и нацелены на то, чтобы подтолкнуть самих себя к лучшему. Предоставление сложных заданий работникам, а также возможности иметь полную свободу в принятии решений свидетельствует о том, что у них возникает ощущение контроля над выполняемым проектом. Этот контроль создает чувство собственности в проекте, и сотрудники мотивированы преуспеть и желают принять вызов.

Также следует признать, что внутренние мотиваторы на рабочем месте усиливаются, когда работники обретают дух соревнования, обретают уверенность в своих силах, получают уважение со стороны коллег и менеджеров, а также получают удовольствие от трудовой деятельности.

Помимо указанных приемов нематериального стимулирования, существуют и другие весьма эффективные инструменты мотивации трудовой деятельности.

Так, предоставление работникам регулярной обратной связи о результатах их работы позволяет не только улучшить показатели производительности труда, но и создать у работника понимание эффективность его работы, ощутить больший контроль над качеством выполняемых задач и стабильностью занимаемого положения. Если работодатели уделяют время для осуществления регулярной обратной связи и конструктивной критики, работники получают возможность определить дальнейшие действия для улучшения трудовой деятельности.

Также компаниям стоит учитывать стремление работников в улучшении своих профессиональных знаний и навыков, в стремлении к карьерному росту. Сотрудники, которые предчувствуют свое светлое профессиональное будущее, являются более мотивированными, нежели сотрудники, которые чувствуют, что они остаются на определенном этапе развития, при этом они ощущают, что положение не изменится, и данный факт не способствует созданию мотивации для успешной трудовой деятельности. Сотрудники, которые видят четкий путь к карьерному росту, имеют личную заинтересованность в компании и внутренне мотивированы и нацелены на внесение личного вклада в достижение успеха компании, и следовательно, в достижение собственного успеха.

И разумеется, для достижения максимальной эффективности работы сотрудников и мотивации их командной работы необходимо разработать механизмы взаимопомощи и наставничества. Наставничество, как правило, осуществляется более опытными коллегами и способствует скорейшему усвоению работников необходимо материала. Что касается взаимопомощи, то она позволяет не только установить благоприятные взаимоотношения в коллективе, но и в оптимальном режиме решать рабочие вопросы.

IV. Выводы

В настоящее время, когда экономическая ситуация характеризуется как кризисная, руководству предприятия стоит направить усилия на удержание квалифицированных и высококвалифицированных специалистов посредством применения эффективной системы мотивации, которая будет заключаться в применении материальных стимулов (которые принесут выгоды не только работнику, но и компании) и нематериальных стимулов, затраты на применение которых будут небольшими и при этом позволят сотрудникам не только ощутить свою значимость, но и раскрыть профессиональный потенциал.

Таким образом, проведенное исследование имеет большое теоретическое и практическое значение.

Для проверки данных в работе рекомендаций следует проводить эксперименты, которые позволят на основе реальных данных выявить и оценить эффективность предложенных методов мотивации сотрудников.