Определение понятия «решение»

Для проведения исследования на данную тему необходимо, прежде всего, определить, что представляет собой понятие «решение».

Решение – это выбор из всех возможных альтернативных вариантов.

Классификация решений

Существует множество критериев классификации видов решений: объект решения; система планирования; количество решений; сроки действия последствий; степень зависимости и другие. Рассмотрим некоторые из них.

По объекту решения выделяют:

• ориентированные на цели;
• основополагающие;
• структурные.

По системе планирования решении делятся на:

• стратегические;
• тактические;
• оперативные.

По числу принимаемых решений существуют:

• статические;
• динамические;
• одноступенчатые;
• многоступенчатые.

В таблице, расположенной ниже (таблица 1), также приведены примеры классификаций управленческих решений.

Таблица 1

Однако наиболее важной классификацией в нашем исследовании является такая, которая разделяет управленческие решения на организационные, интуитивные и рациональные.

Организационное решение – выбор, который нацелен на решение заданной проблемы, принимаемый руководителем в соответствии со своей должностью.

Интуитивное решение – выбор, в основе которого лежит ощущение «правильности» принимаемого решения.

Рациональное решение – выбор, основанный на результатах аналитических рассуждений, для которого характерен принцип оптимизации.

В свою очередь, организационные решения подразделяются на незапрограммированные и запрограммированные.

Процесс принятия решений

Принятие решения – это процесс рационального или иррационального выбора альтернатив, имеющий целью достижение осознаваемого результата.

Процесс принятия решений является одной из основных функций менеджера; включает в себя планирование (что и как делать?) и выбор альтернативы (непосредственно само решение).

В процессе принятия управленческого решения есть некоторые аспекты, соблюдение которых необходимо, например:

• научная обоснованность;
• четкое направление;
• своевременность;
• точная формулировка;
• высокая эффективность;
• сотрудничество, преимущественно, с высококвалифицированными специалистами;
• контролируемость;
• основание – достоверная информация и так далее.

Процесс принятия решения изображен в таблице 2.

Таблица 2

Также немаловажными в процессе принятия решения являются следующие два понятия:

• управленческая операция – обработка информации, связанной с управлением, которая относится к определенному подразделению компании (схема 1);
• управленческая процедура – система управленческих операций, целью которых является осуществление разрешения поставленной проблемы (схема 2).

Схема 1

Схема 2

Методы прогнозирования принятия решений

Прогнозирование – формирование суждения, обоснованное научными фактами, о возможном будущем какого-либо объекта.

Прогнозирование в процессе управления представляет собой этап , предшествующий планированию, на котором разрабатываются все возможные альтернативы модели развития управляемого объекта и рассматриваются вероятные изменения в сроках, количественных показателях работы и так далее.

Основные задачи прогнозирования управленческого решения:

• создание прогноза ситуации на рынке;
• выявление существующих в определенное время тенденций на рынке и в обществе;
• выбор показателей, способствующих максимизирующему эффекту;
• прогнозирование возможных изменений всех показателей;
• объяснение целесообразности принятия того или иного решения, основанное на состоянии наличных ресурсов;
• другие.

Методы принятия решений

Существует множество методов принятия управленческих решений, например:

• научный метод (наблюдение, анализ, выдвижение гипотезы и так далее);
• моделирование;
• составление деревьев проблем и целей;
• платежная матрица;
• привлечение жюри;
• проведение опросов среди потребителей;
• метод Дельфи (проведение опросов, мозговых штурмов, интервью среди экспертов и достижение принятия общего решения);
• другие.

Модели принятия решений 

Абсолютно все управленческие решения осуществляются по какой-то определенной модели. Какая именно модель будет выбрана, зависит от нескольких факторов: тип данного решения (запрограммированное или незапрограммированное), степень риска, личные предпочтения человека, осуществляющего процесс принятия решения. Существует три типа модели принятия решений:

• классическая;
• административная;
• политическая.

Рассмотрим каждую модель более подробно.

1. Классическая модель.

В основе этой модели лежат экономические представления и «классическая» литература по управлению. Если альтернативный выбор осуществляется по данной модели, то он должен быть обоснован логикой и удовлетворять экономические потребности и интересы компании.

Представления, соответствующие классической модели:

• Цель процесса выбора – решение четко сформулированной проблемы, которое не будет вызывать разногласия.
• Вся информация, связанная непосредственно с принятием решения должна быть достоверной, полной и подробно изученной.
• Альтернативные варианты и последствия их осуществления необходимо в полной мере рассмотреть и рассчитать.
• Принимаемый альтернативный выбор должен быть наиболее экономически эффективным.
• Одно из важнейших качеств менеджера – способность действовать рационально, то есть: цели устанавливаются с помощью логики, ранжируются по степени важности, а решения принимаются так, чтобы они способствовали максимально полному удовлетворению поставленных задач.

Плюсы и минусы классической модели принятия решений:

+ учит рациональности и точности

- носит только рекомендательный, а не описательный характер

2. Административная модель.

В основе административной модели лежат работы Герберта А. Саймона. Такая модель принятия решений используется в случаях неопределенности, то есть в случаях, когда необходимо принять незапрограммированное решение, которое не может быть количественно определен.

По Саймону существуют две основные концепции:

• ограниченная рациональность: рациональность поведения людей имеет некоторые границы (ограничения во времени, объеме обрабатываемой информации и так далее);
• удовлетворительность: управленческое решение осуществляется, как только найдена альтернатива, удовлетворяющая минимальные потребности компании (выбор осуществляется очень быстро, так как отсутствует возможность рассмотреть все альтернативные варианты)

Основополагающие представления административной модели принятия решений:

• Цель может быть неточно определена, иметь некоторые противоречия и неточности, вызывать разногласия.
• Информация о проблеме также является неполной, но все равно должна быть достоверной.
• Поиск всех возможных альтернативных вариантов имеет границы в связи с малым количеством информации и других ресурсов.
• Достаточно сделать удовлетворительный выбор, даже если он не будет способствовать максимизации удовлетворения поставленных перед фирмой задач.

Плюсы и минусы административной модели принятия управленческих решений:

+ носит описательный характер

+ учит быстро принимать решения в неопределенных условиях

- подходит ТОЛЬКО в условиях неопределенности, в более «спокойной» ситуации будет неуместна

3. Политическая модель.

Политическая модель принятия решений сочетает в себе некоторые характерные черты и административной, и классической модели. Это значит, что решения, которые необходимо принять, являются незапрограммированными в связи с недостатком необходимой информации, а также из-за возникших разногласий, однако все альтернативные варианты должны быть рассмотрены, и принятое решение должно обладать свойством максимизации, то есть максимально удовлетворять потребности компании. В этой ситуации менеджерами используется создание так называемых «коалиций» – неформальных объединений, задачей которых является достижение особой  цели. Коалиция подразумевает под собой переговоры и дискуссии в неформальной обстановке, когда менеджер убеждает сторонников других мнений в правильности и рациональности своей точки зрения.

Представления, лежащие в основе политической модели принятия решений:

• В компании нет одного менеджера, принимающего решения, а есть несколько групп, которые придерживаются различных мнений, имеют различные ценности и интересы, что вызывает разногласия между этими группами.
• Информация обладает свойством неполноты и неточности.
• Рациональность решений имеет ограничения из-за неоднозначности проблем, недостатка времени, информации и других ресурсов.
• Необходимо создавать коалиции, проводить переговоры, чтобы прийти к согласию и принять конечное решение.

Плюсы и минусы политической модели принятия решений:

+ решения принимаются наиболее правильно и справедливо, так в процессе их осуществления задействованы сразу несколько групп, что позволяет удовлетворить различные интересы и цели

- довольно длительный процесс; теряется много времени, пока одна группа менеджеров пытается найти общее решение проблемы с другой группой

Есть и другие три вида моделей принятия управленческих решений:

• физическая;
• аналоговая;
• математическая.

Построение таких видов состоит из нескольких этапов. Данный процесс представлен ниже в схеме 4.

Схема 3

Примеры различных форм моделирования:

• теория игр;
• модель оптимального обслуживания;
• модель линейного программирования;
• имитационное моделирование;
• экономический анализ;
• другие. 

Практическая часть исследования 

В качестве практической части мы предлагаем рассмотреть пример компании, которая занимается организацией перевозок грузов, вспомогательной и дополнительной транспортной деятельностью, транспортной обработкой грузов и хранением и так далее.

Мы взяли интервью у генерального директора компании с целью выяснить, какими методами и моделями принятия решения пользуются в компании и какие из них являются самыми эффективными.

Выяснилось, что в данной компании часто приходится сталкиваться со всеми тремя моделями принятия решения: и с классической, и с административной, и с политической, однако последняя, по мнению директора, является наиболее часто встречаемой и самой эффективной. Объясняется это тем, что участие большого количества специалистов позволяет наиболее четко рассмотреть даже небольшие (но не менее важные) аспекты конкретной проблемы.

Что же касается методов, то наиболее используемым в компании являются: метод исследования потребительских предпочтений, метод анализа рынка услуг, а также метод составления деревьев проблем и деревьев целей. Наименее эффективными в процессе управления компанией оказались: метод Дельфи и метод моделирования.

Заключение 

Не вызывая сомнений, все методы и модели принятия управленческих решений одинаково важны управлении различных компаний. Однако из них есть такие, которые считаются наиболее эффективными и полезными. Исследование показало, что самыми эффективными методами принятия управленческих решения являются метод анализа рынка услуг и метод исследования потребительских предпочтений, а наиболее предпочтительной моделью принятия решения считается политическая модель.

В результате изменения внешней среды либо внутренних условий существования организации возможно возникновение проблемы, т.е. разрыва между желаемым (плановым) и реальным состоянием системы. Устранение такого разрыва требует разработки, принятия и реализации управленческого решения.

Управленческое решение — 1) продукт деятельности менеджера; 2) совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач; 3) творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации о её функционировании.

Применительно к промышленной продукции понятие «качество» характеризуется как совокупность свойств, делающих продукт способным удовлетворять определенную потребность, соответствующую его назначению. Отсюда качество управленческого решения — это совокупность характеристик решения, делающих его способным выполнять свою роль в процессе управления.

Для оценки эффективности менеджмента необходимо определить соотношение результатов управленческой деятельности к затратам на ее реализацию. Исходя из этого, качество управленческого решения – это основная характеристика любого решения, принимаемого руководством. Исходя из сущности и назначения управленческого решения,  выделим те критерии, которые определяют его качество:

-       научная обоснованность;

-       своевременность;

-       реальность осуществления;

-       правомочность;

-       рациональность;

-       лаконичность изложения;

-       непротиворечивость с точки зрения ранее принятых решений.

Качество управленческого решения оказывает существенное влияние на эффективность деятельности любой организации. В связи с этим, проблема определения путей повышения качества управленческих решений остается актуальной. Для решения этой задачи необходимо провести исследования существующих процессов принятия решений в организации и проблем, возникающих с повышением качества принятых решений.

Для анализа качества решений в ОАО «Сбербанк России» обратимся к Стратегии развития банка с 2008 по 2014 годы. Решения, принятые управленческим составом банка в 2008 году и рассчитанные на 5 лет, на данный момент можно считать реализованными, и их эффективность и качество возможно проанализировать с целью определения реальной результативности.

Основные направления преобразований, указанные в Стратегии:

• Максимальная ориентация на клиента и превращение ОАО «Сбербанк России» в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов;
• Технологическое обновление банка и «индустриализация» систем и процессов;
• Существенное повышение операционной эффективности банка на основе самых современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям за счет внедрения Производственной Системы «Сбербанка», разработанной на базе технологий «Lean» и «Six Sigma»;
• Развитие операций на международных рынках, прежде всего в странах СНГ.

В рамках данных направлений развития, Правлением банка были приняты пять основных решений по целям деятельности ОАО «Сбербанк России»:

1. Внедрить программу «Лицом к клиенту» — построение клиентоориентированной сервисной компании.

2. Произвести  промышленную революцию — стандартизация и централизация функций, перевод процессов и процедур на промышленную основу.

3. Преобразовать производственную систему ОАО «Сбербанк России» — внедрение идеологии постоянного совершенствования.

4. Произвести инвестиции в человеческий капитал — модернизация системы управления персоналом.

5. Развить операции на международных рынках — развитие международного присутствия и повышение роли в глобальной финансовой системе.

Анализ данных решений, в соответствии с требованиями к качеству управленческих решений, приведен ниже:

Таблица 1 – Авторская оценка принятых решений по критериям качества управленческих решений

В ходе проведения анализа качества управленческих решений в ОАО «Сбербанк России» было выявлено, что критерием, который чаще остальных не выполняется в ходе принятия и реализации решений является своевременность.

Для решения проблемы несвоевременности решений в ОАО «Сбербанк» наиболее подходящими являются следующие пути повышения качества управленческих решений:

1. Применения в разработке управленческого решения научных методов, а именно – внедрение  поведенческого и административного подходов в управлении;
2. Обеспечение лица, принимающего решение качественной информацией;
3. Автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений.

Для решения данной задачи в ОАО «Сбербанк России» может быть использована современная система информационных потоков, в качестве которой предлагается использовать следующую иерархию.

Рисунок 1 – Система информационных потоков для ОАО «Сбербанк России»

На первом уровне происходит сбор оперативной информации со всех сегментов подразделения в режиме реального времени менеджерами отделов.

На втором уровне собирается резюмирующая информация по итогам каждого дня. В этих целях на рисунке в рамках подразделений предусмотрены аналитические группы.

Третий уровень представлен ежедневным информационным потоком, поступающим к руководителю подразделения. Он позволит в текущем режиме оценивать отдельные продукты и услуги, а также анализировать эффективность работы с отдельными клиентами, принимать предложения клиентов по улучшению работы подразделения и Банка в целом, уделять внимание инициативе работников.

На четвертый уровень иерархии поступает обработанная информация для принятия руководством территориального банка решений текущего характера на основе еженедельных отчетных форм. На ежемесячной основе могут представляться отчеты по соответствию планам работы подразделения, а также предложения по улучшению работы подразделения.

Пятый уровень иерархии – Наблюдательный совет ОАО «Сбербанк России», куда поступает информация за отчетные периоды (месяц, квартал), характеризующая результаты и эффективность деятельности «Сбербанка» в целом, представляются итоговые данные структурных подразделений по отдельным сегментам и дополнительным отчетом с предложениями улучшения работы Банка в целом.

На шестом уровне иерархии используется информация, позволяющая оценить степень соответствия принимаемых руководством банка решений принятой Стратегии его развития.

Использование данной системы позволит Банку регулярно и в полном объеме получать информацию о работе своих подразделений, которые напрямую связаны с клиентами. Анализ этой информации даст возможность ОАО «Сбербанк России» предвидеть проблемы, создавать потребности и удовлетворять их, получать обратную связь не только от руководителей подразделений, но и от мелкого персонала и даже клиентов, что может обеспечить экономический рост, укрепление корпоративной культуры, повысить доверие клиентов и, главное, гарантирует своевременность управленческих решений.

Актуализация внутренней среды экономического субъекта достигается через управление.

Под управлением, в общепринятом смысле, понимается функция организованных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определённой структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности  [1], хотя стоит отметить, что данное понимание управления противоречит выживанию субсистемы в системе, а любой экономический субъект является субсистемой экономической системы более высокого уровня, которая является определяющей для субсистемы.

Поэтому субсистема следует судьбе системы, т. е. в случае изменения  системы субсистема вынуждена изменяться, следовательно, поддержание изначального гомеостаза субсистемы при изменении системы ведет к ее разрушению из-за возникающих противоречий состояния субсистемы состоянию системы, что следует из формулы [2]:

                                 (1)

где: NanoE – наноэкономика, MiniE – миниэкономика, MikroE – микроэкономика, MesoE -мезоэкономика, MacroE – макроэкономика, MegaE -  мегаэкономика.

Следовательно, существует следующая общая закономерность управленческих процессов, выраженная формулой (2):

                                  (2)

где MP – управленческий процесс (management process) системы соответствующего уровня экономики;

Таким образом, экономический субъект при построении своего управленческого процесса должен учитывать данное обстоятельство и его управленческие процессы должны коррелировать с вышестоящим по уровню управленческим процессом.

При этом стоит отметить, что отклонения и искажения системы  определенного уровня, будучи относительно вышестоящих уровней ошибочными, могут быть истинным для нижестоящей субсистемы, например, отклонения и искажения макроэкономики могут быть ошибочными относительно мегаэкономики, могут являться истинными для микроэкономики.

С учетом гомеостатичности и репликативности экономического субъекта/системы, направленные на возвращение системы в зону комфорта [3] отклонения и искажения управленческих процессов нижестоящих субсистем приводятся в соответствие управленческих процессов данной системы. Однако это не означает соответствие управленческих процессов системы внешней среде.

Можно предположить, что отклонения и искажения управленческого процесса системы, являющимися истинными для нижестоящей субсистемы, даже если  они ошибочны для вышестоящей системы или в рамках самой системы,  доминантно распространяются на нижестоящие субсистемы, тогда как отклонения и искажения управленческого процесса нижестоящей субсистемы  в силу указанных гомеостатичности и репликативности не допускаются на вышестоящий уровень.

Можно выделить: управленческие процессы и отклонения и искажения управленческого процесса

-  межуровневые, возникающие в силу уравнения (2) между системами разных уровней;

- внутриуровневые, возникающие между системами равного уровня;

- внутрисистемные, возникающие внутри системы (субъекта).

Управленческий процесс состоит из субъектов управленческого процесса и объекта управленческого процесса.

Субъекты управленческого процесса (СУП) – это участники, генерирующие и/или воспринимающие объект управленческого процесса (ОУП), направленный на воздействие другого субъекта управленческого процесса с целью корректировки его поведения для достижения цели активного субъекта управленческого процесса.

Таким образом, в простейшем случае (рис. 1), субъект управленческого процесса может быть активным (АСУП), воздействующий посредством объекта управленческого процесса на пассивный субъект  управленческого процесса (ПСУП), который в свою очередь генерирует отклик на воздействие АСУП.

Объект управленческого процесса – это структурированный и формализованный тем или иным способом интерфейс, направленный на обеспечение взаимодействия субъектов управленческого процесса.

Таким образом, в рамках данной модели (рис. 1) можно выделить следующие локализации

отклонений и искажений управленческого процесса:

- отклонения и искажения АСУП, возникающие при продуцировании управленческого объекта, выражаемого в управленческом решении и восприятии управленческой реакции;

- отклонения и искажения ПСУП, возникающие при восприятии управленческого решения и формирования управленческой реакции;

- отклонения и искажения, возникающие в ОУП, т. е. в применении некорректного и несогласованного интерфейса между СУП.

Следовательно, управление основано, в простейшем случае, на двухсубъектном управленческом процессе.

Хотя возможны и односубъектный  и многосубъектные управленческие процессы, которые в рамках данной статьи рассматривать не будем.

В рамках данной статьи рассмотрим внутрисистемные отклонения и искажения управленческого процесса.

Для дальнейших рассуждений представим модель управленческих процессов экономического субъекта (рис. 2), построенной на основании системного подхода, где  УУ – управленческий узел, субъект и объект управления  в рамках кибернетического подхода (элемент системы), УС – управленческая связь (связь системы), в совокупности, формирующие управленческий процесс.

Понятие «управленческий узел» шире понятия «субъект управленческого процесса»  поскольку в управленческий узел входит не только субъект управленческого процесса, которые формируют управленческие связи, но и иные субъекты управленческого процесса, которых затрагивает данное взаимодействие, как и понятие «управленческая связь», включающая в себя не только ОУП, но иные взаимодействия, возникающие между управленческими узлами.

Таким образом, экономический субъект представляет собой систему узлов управления и управленческих связей. Данное положение является детализацией элементно-связного понимания системы.

В рамках экономического субъекта можно выделить следующие виды управления:

- вертикальное управление, основанное на вертикальной иерархии через реализацию конструкта «власть-подчинение»;

- горизонтальное управление, основанное на горизонтальной иерархии  через реализацию конструкта «сотрудничество равных»;

- диагональное управление, основанное на диагональной иерархии, через реализацию конструкта «сотрудничества неравных». Автором статьи на основе диагонального управления разработано кластерное управление экономическим субъектом [4], представляющего собой способ корректировки отклонений и искажений управленческого процесса.

Управление осуществляется через управленческий процесс, следовательно, управленческий процесс – это реализация управления.

Можно выделить следующие двухсубъектные управленческие процессы (представленные на рис. 1), а так же отклонения и искажения управленческого процесса относительно выделенных выше видов управления:

- вертикальный управленческий процесс как реализацию вертикального управления, представленный на рис. 2, например как УУ11↔ВУС11↔УУ21;

- горизонтальный управленческий процесс как реализация горизонтального управления, например, УУ11↔ГУС11↔УУ12;

- диагональный управленческий процесс как реализация диагонального управления, например УУ11↔ДУС11,22↔УУ22;

- сложный вертикальный управленческий процесс, например, УУ11↔СВУС↔УУn1;

- сложный горизонтальный управленческий процесс, например, УУ11↔СГУС↔УУ1n;

- сложный диагональный процесс УУ11↔СДУС↔УУn2.

При продолжении управленческого процесса, например по вертикали, когда УУ11↔ВУС11↔УУ21↔ВУС21↔УУn1 возникает определенное отклонение и искажение начального ОУП, выраженного как ВУС11 в следующих узлах связи и управленческих связях., т. е. ВУС21≠ВУС11. Таким образом, при прохождении управленческого решения и управленческой реакции по управленческой цепочке происходит модификация ОУП.

В дальнейшем объединим понятие «отклонения» и понятие «искажения» в понятие «деформация».

Деформация управления в целом, и деформация управленческого процесса, в частности оказывает существенное влияние на состояние экономического субъекта.

Существует определенная лакуна в управлении, как научной и практической дисциплин, связанная с изучением  деформаций  управления и управленческого процесса, а так же созданием компенсаторных механизмов данных деформаций.

Хотя стоит отметить, что деформации экономических отношений рассматриваются в науке достаточно подробно, например [5].

Следовательно, можно выделить отдельную дисциплину, изучающую деформации управления, в т. ч. искажения и отклонения управленческого процесса и способы их преодоления, которую можно назвать как менеджмент деформаций.

Публикация  подготовлена  в  рамках поддержанного РГНФ научного проекта №16-12-18001.