Единство – один из важнейших факторов эффективной деятельности команды, это мера привязанности участников команды друг к другу и к коллективу. Исследования доказывают , что чем сильнее единство команды, тем большее влияние командные цели оказывают на производительность отдельно взятых участников команды. Но если цели команды и организации не совпадают, высокая степень единства может сказаться отрицательно на эффективной деятельности всей организации.

Необходимая квалификация и распределение ролей. Участники команды должны обладать  необходимыми для выполнения поставленных задач профессиональными навыками, квалификацией и желанием совместно достигать поставленные цели. Но также деятельность команды подразумевает, что каждый участник четко осознает роль и место свое и других членов команды в совместной работе. Только тогда команда имеет возможность действовать в соответствии с сложившейся  ситуацией, не нуждаясь распоряжениях выше стоящего руководства. Иначе говоря, предполагается, что участники команды соответствуют всем необходимым требованиям рабочих заданий и их деятельность направлена на достижение общекомандных целей. Для того чтобы деятельность команды была эффективной, необходимо, чтобы ее участники выполняли 8 социальных ролей: лидер, реализатор, генератор идей, критик, организатор, снабженец, душа команды, контроллер.В некоторых случаях один участник команды может выполнять несколько ролей. При распределении заданий и должностей необходимо учитывать пригодность кандидатов к выполнению той или иной роли.

Одна из важных задач руководителя организации заключается в том, чтобы держать участников команды на «курсе», ведущем к решению обозначенных задач и достижению совместных целей. Перед каждой командой ставится суперзадача, или высокая цель, стремление к достижению которой объединяет деятельность участников, цель может быть достигнута только  тогда, когда свою «ношу» несет и команда, и руководство организации.

Один из главных стимулов деятельности команды – моральное и материальное вознаграждение, которое имеет значимость  для всех участников команды, воспринимается как должное и побуждает участников команды к достижению обозначенных целей и решению новых ставящихся задач. Руководство организации должно найти баланс между поощрением и вознаграждением инициативы каждого участника команды,  стимулированием увеличения его вклада в успешную деятельность командной работы. Инновационное командное стимулирование может содержать в себе предоставление такого права как отбор новых участников команды, права выступить с предложениями новому руководителю или предложениями о способах поддержания дисциплины в команде и улучшению ее дальнейшей деятельности.

Поскольку  деятельность команды характеризуется сплоченностью и высокой скоростью, команду отличает повышенная чувствительность ко всем изменениям организационной среды. Эффективная деятельность и производительность команды возрастают медленно, годами, но «обвал» может произойти практически мгновенно. Очень негативно влияют на показатели эффективной деятельности команды необоснованная ротация в составе команды, переводы сотрудников.

Нередко в команде возникает проблема неприязни участниками команды отхода от традиционных методов и форм руководства, потому что реальное участие в руководстве требует от членов команды дополнительных, весьма ощутимых затрат рабочего времени. Эксперименты и попытки которые направленны на повышение эффективной  деятельности команды, зачастую являются поводом для обвинений руководителей в пристрастности, выдвигаемых некоторыми членами команды. Попытки объединить усилия и деятельность отдельных членов команды далеко не всегда приводят к улучшению производительности совместной работы. В тех случаях, когда сотрудник считает, что его вклад в командный результат не поддается оценке, он может резко снизить свою производительность. Проблемы возникающие в управлении командой ощутимо снижают производительность труда, поэтому руководитель организации должен тщательно проанализировать целесообразность использования инновационных методов  в конкретной ситуации, что подразумевает оценку природы задач стоящих перед командой, квалификации сотрудников и их желаний, этапа жизненного цикла команды, временных и ценовых ограничений.

Не существует универсального набора правил и рекомендаций, исполнение которых непременно приведет к созданию успешной и эффективной команды. Причины успехов команды гораздо глубже и сложнее и они не могут быть сведены только к выполнению и соблюдению правил и рекомендаций. Что понимается под эффективной деятельностью? Достижение обозначенных целей, решение поставленных задач? Как личные успехи участников команды связываются между собой? Как индивидуальное удовлетворение участников команды способствует ее эффективной деятельности?

К основным элементам успешной работы команды относят:

- сплоченность участников команды;

- достижение обозначенных перед командой целей;

- удовлетворение личных интересов всех членов команды.

Успешная деятельность команды в немалой степени зависит  следующего этапа – что произойдет после решения  поставленных задач. Исследования деятельности команд в организациях доказывают, что существенная часть энергии, если не вся, расходуется на решение задач из вне (на то, что необходимо получить, когда,  какими средствами и ресурсами). Несомненно, это важно, но не следует забывать о процессе деятельности команды и о том, что не исключена вероятность конфликтов. Даже команда, достигшая поставленных целей, вряд ли ли может быть успешной, если ее члены имеют различие во  взглядах и неудовлетворены  деятельностью своей организации так сильно, что намерены изменить вид своей деятельности.Исходя из выше сказанного в качестве дополнительных показателей эффективности команды нужно рассматривать степень готовности ее участников к  решению новых проблем и присутствие у них желания продолжать совместную деятельность.

Команда – сложный организм, состоящий из изменяющихся элементов, в процессе своей жизнедеятельности. Основные шесть факторов, снижающие эффективность командной работы:

- неясные цели проекта, неопределенны задачи и направления его реализации;

- недостаточные внутренние  ресурсы организации;

-  постоянная борьба за лидерство и конфликты;

- незаинтересованность в работе команды высшего руководства организации;

- низкий уровень системы охраны труда;

-  постоянное изменение целей и приоритетов.

Подводя итоги, можно заметить, что благодаря эффективной деятельности команды можно достигнуть следующих результатов:

- для команды и участников устанавливаются реальные, достижимые цели, потому что те, кто являются ответственными за решение задач, содействуют их построению.

- члены команды и руководитель организации постоянно поддерживают друг друга для того, чтобы работа команды была максимально эффективной.

- участники команды понимают и уважают личные приоритеты друг друга и помогают или поддерживают при возникновении непредвиденных ситуаций.

- открытое общение, приветствуются новые идеи, новые методы повышения производительности, постановка и решение новых проблем и т. д.

- решение возникающих проблем становится более продуктивным, так как используется опыт и навыки всех участников команды.

- отдача в работе более существенна, так как участники команды осознают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность – разногласие понимается как нормальный  процесс и рассматривается как одна из  возможностей решить задачи. Проблемы, выносятся на общую дискуссию, и решаются до того, как примут вид разрушительных.

- поддерживается равновесие между деятельностью  команды и удовлетворением потребностей отдельных участников.

- команда в целом и отдельные участники поощряются за выдающиеся достижения и старание.

- поощряется, когда участники пробуют реализовывать свои возможности, идеи и замыслы. Это становится показательным и стимулирует других членов команды к похожей деятельности.

- члены команды осознают важность сплоченной деятельности и стараются строить свое поведение в  соответствии с принятыми стандартами команды.

- обучение эффективной деятельности в качестве команды в одной организации является хорошей платформой для командной работы с другими организациями.

В соответствии с целью решаются следующие задачи исследования:

• Анализ теоретических основ методик управления;
• Анализ характерных черт методик управления;
• Разработка рекомендаций по выбору стратегий управления в различных типах и положениях компаний.

Структурно состоит из следующих разделов: введения, перечень методик известных исследователей в области управления и менеджеров, заключения, списка использованных источников.

Актуальность исследования. 

На сегодняшний день мы имеем период колоссальных изменений в экономике, новшеств в управлении, формах и способах организации        предприятиями. А ведь правильное управление – это ключ к успеху организации труда и лучший способ повысить уровень эффективности, ведь это помогает достичь главной цели- повышение прибыли предприятия.

Один из известнейших диктаторов сказал: “Решающим компонентом являются кадры”. Действительно, стоит отметить, что человеческий труд играет немаловажную роль в структуре организации. Именно человеческий капитал(труд) и потенциал являются главным преимуществом организации, за который идет борьба среди компаний.

Специалист-управленец обязан интересоваться научными работами и анализировать их, для того чтобы знать как нужно и является необходимым управлять кадрами, чтобы это являлось эффективным, так как процесс управления является сложным, и современный менеджер перед тем как принять управленческое решение сталкивается с огромным количеством альтернатив и не всегда ему удается сделать правильное решение. А для того, чтобы понять какой способ организации выбрать, надо проанализировать большое количество методов управления.

Стили управления 

Итак, я выделил 19 типов управления.

1.      Авторитарный тип управления.

Управленец, предпочитающий авторитарный тип руководства, самостоятельно берет на себя ответственность за результат собственного решения. Необъективно дает оценку полученному результату. Творческие способности подчиненных и их инициатива становятся вне интереса.

Главные плюсы этого метода:

1)      Показателем наивысшей результативности деятельности является контроль.

2)      Отсутствие любого рода конфликтов.

3)      Порядок и рабочая дисциплина

4)      Быстрая организация работы

Данный тип управления считается одним из лучших, если организованность коллектива недостаточна сплочена.

Но с другой стороны стоит отметить, что этому типу присуще неплодотворный климат в коллективе, с точки зрения психологии: люди не удовлетворены работой, положением среди сотрудников – является причиной стресса, влияющий на здоровье. Данный тип управления может быть оправданным  только в критически сложных, экстремальных положениях. 

2.      Либеральный тип управления. 

Характеристике этого типа обычно присуще: минимальный контроль и максимальный демократизм. Мнение руководителя не ставится в приоритет, работники вправе самостоятельно решать задачи, в дальнейшем получая менее эффективный результат работы. Плохая атмосфера в  коллективе ведет к конфликтам.

Этому типу руководителя присуще характеристика как незаинтересованного или безынициативного.

Плюсы этого метода управления:

1)      В решении участвует все сотрудники, то есть весь коллектив.

2)      Спокойная, ненапряженная атмосфера. 

  3. Демократический  тип управления.

Теория гласит, что если предоставлены благоприятные условия и работники приобщены к работе, управлению, то большинство работников сами будут проявлять инициативу и возлагать на себя обязательства. Управленец, склонный к демократическому типу управления, считает необходимым принимать решения после анализа данной проблемы, прислушавшись к другим мнениям, взглядов, точек зрения. Решение задач берется под контроль руководителя и подчиненных , что помогает достичь высоких результатов работы, сплоченность, инициативность сотрудников. Стоит отметить, что выполнение данного типа управления возможна тогда и только тогда, когда присутствует высокий уровень интеллектуальности, талант в области организации, психологические способности у управленца. 

4. Тип, ориентированный на цели и на людей.

Существуют 2 критерия этого метода менеджмента:

1)      Тут сделано ориентирование именно на отношения среди сотрудников

2)      Тут сделано ориентирование на цели.

Управленец, который делает ориентирование на цель, ставит в приоритет заботу о достижении целей управления и разработку методов вознаграждения за хорошо выполненную работу. Вкладывает на это все свои усилия и не беспокоится об отношениях среди сотрудников. Именно поэтому, тип такого руководства схож авторитарному.

Одной из важнейших целей управленца при ориентировании на подчиненного является забота о состояние сотрудников. Поднятия уровня результативности взаимосвязано с удовлетворенностью подчиненных (создаются все необходимые условия для того, чтобы общаться). Этот тип управления схож демократическому.

5. Тип управления на степень нацеленности на цели и сотрудников.

Выделяют два типа нацеленности управленца: на персону или на цель. В свою очередь, здесь выделяется 4 метода менеджмента (все зависит от эксплицитности определенной черты) :

1)      основанный на принятие участия

2)      консультативно- демократический

3)      авторитарно- эксплуататорский

4)      авторитарно- благосклонный 

6. Тип управления ориентированный с управленца, который стоит выше по должности, до нижестоящих сотрудников.

Выделяют семь типов менеджмента нацеленный на управленца, который стоит выше по должности, или на подчиненных:

1)       решения, которые выполняют сотрудники, принимаются управленцем;

2)      управленец объясняет собственные решения для того, чтобы нижестоящие сотрудники исполняли;

3)      управленец принимает собственные заключения, но обязан учитывать мнения подчиненных;

4)      управленец делает предложение по предшествующему заключению какого-либо вопроса, для того чтобы можно было изменить решение после обсуждения его с сотрудниками ;

5)      управленец полностью изъясняет проблемный вопрос, в ходе которого выслушивает советы от сотрудников, а после этого делает собственный выбор решения проблемы;

6)      управленец устанавливает определенные рамки, с помощью которых подчиненные могут самостоятельно принимать заключения;

7)      нижестоящие сотрудники и управленец принимают итоговое решение вопроса вместе. 

7. Метод менеджмента от консультативно- авторитарного до полного принятия участия персонала в процессе управления.

Исследователи выделяют пять методов этого менеджмента– от консультативно- авторитарного до полного принятия участия персонала в процессе управления.

1)      Управленец самостоятельно выполняет задачу основываясь на тех данных, которые у него имеется;

2)      Управленец самостоятельно выполняет задачу основываясь на данных от нижестоящих сотрудников;

3)      Управленец самостоятельно решает проблему после того, как прислушался к идеям от нижестоящих сотрудников;

4)      Управленец самостоятельно принимает решения по каким-либо вопросам после обсуждения его с подчиненными, обсуждения всех идей;

5)      Вердикт по каким-либо вопросам выносится коллективом, где управленец играет роль возглавляющего;

Результативность менеджмента зависит от многих факторов, универсального типа менеджмента в априори нет.

Модель выбора типа управления разработана авторами теории, в ней типы взаимосвязаны с оценкой условий:

•        Уровень сложности задачи;

•        Наличие опыта в выполнении похожих задач;

•        Отсутствие или наличие предпочтительного решения;

•        Возможность конфликта 

8. Этот тип менеджмента рассматривает зависимость от степени учета заинтересованности сотрудников и производства.

Авторы этого типа управления разработали понятия лидерства и выдвинули на первый план тип менеджмента, зависимость которого учитывается из интересов сотрудников и производства. Перед тем как дать оценку этому типу управления, нужно учитывать два наиболее важных критерия: интерес к сотрудникам и интерес к производству. Они выделяют 4 метода менеджмента.

1.      Менеджмент командой обычно рассматривается как самый результативный метод менеджмента, и он является рекомендованным для использования , так как он позволяет сотрудникам работать совместно.

2.      Управление властью- подчинения происходит при нацеленности управленца на результативность выполнения задач.

3.      Центристское управление можно заметить, когда руководители делают одинаковый акцент к нижестоящим сотрудникам и производству.

4.      Слабое управление означает то, что нет философии лидера. 

9. Тип менеджмента “путь- цель”.

В данном типе определяются 4 метода менеджмента.

1.      Тип поддержки (ориентир делается на человека). Управленец проявляет заинтересованность к нуждам сотрудников и делает все, чтобы существовали все условия для благополучия, старается быть дружелюбным и открытым, создает всячески удобную для работы обстановку, отношения с сотрудниками как с равными.

2.      Инструментальный метод менеджмента (ориентир сделан на цели). Управленец разъясняет подчиненным, что они обязаны выполнять.

3.      Тип управления, поощряющий к выполнению решений сотрудниками. Управленец обменивается данными с подчиненными (информацией которая у него есть), обсуждают какие-либо вопросы, после чего, совместными усилиями делают заключение.

4.      Тип управления, ориентир которого сделан на решения задач. Управленец устанавливает для сотрудников четкие, ясные, но высокие планки (Примером может служить: задача повысить качество продукции) 

10. Теория цикла жизни.

Согласно теории цикла жизни, в этом типе менеджмента есть некая зависимость от “зрелости” исполняющих: их желания достичь поставленных задач, образования и опыта, стремление брать на себя ответственность за все свои поступки. В зависимости от этих переменных выделяются четыре метода менеджмента .

1.      “Давать поручения”. Подразумевает сочетание нацеленности на цели и на человеческие взаимоотношения. Этот тип управления уместен, если сотрудники не желают или нет возможности брать на себя ответственность за определенные вопросы, цели, и если присутствует нужда в инструкции и надзоре. Тип привлечения к выполнению задач не находит у этого типа  подчиненных поддержки, так как это не совпадают с их нуждами.

2.      “Продавать”. Такой тип менеджмента предполагает одинаково высокую ориентированность управленца как на задачу, так и на отношения сотрудников. Подчиненные желают выполнять работу эффективно , но не имеют возможности по причине нехватке способностей. Такой тип управления предполагает поддержку управленцем энтузиазма сотрудников и необходимое обучение.

3.      “Участвовать”. Применяется только, когда сотрудники имеют возможность, но не желают нести ответственность за решение задачи. В такой ситуации целесообразно их мотивация благодаря привлечению к выполнению проблем. Такой тип ориентирован на человеческие взаимоотношения.

4.      “Делегирование”. Предоставляет исполняющим максимально возможную свободу действий, имеет место к применению в зрелых коллективах. При этом управленец может быть ориентирован на задачу для человеческих взаимоотношений или предоставлять выполнение проблем сотрудникам.

11. Тип менеджмента, определяющий господством типовых компонентов.

Автор выделяет семь типов управления, определяющиеся преобладанием разных переменных, присутствующие во всех типах (коллективность и невмешательство).

Так называемые “Крайние” стили:

1)      Попустительский

2)      Групповой

3)      Директивный

Доминирование 2 переменных( переходные типы):

1)      Коллегиально-директивный

2)      Попустительски-директивный

3)      Коллективно-попустительский

Тождество составляющих имеет смешанный стиль.

Чтобы классифицировать вторично нужно каждый из типов разделить на последующие подтипы:

Эффективный, проявленные, непроявленные.

Для смешанного и последующего стилей характерен огромный ассортимент приемов управления, эти типы более вариативны. Проявления типа зависит также от менеджерской степени профессионализма : на самом низшем характерен смешанный стиль, а для среднего характерен директивный, на среднем и высшем характерно преобладают крайние. 

12. Типы управления, которые отражают личные качества управленца и то как он относится к сотрудникам.

Типы менеджмента- интегративная характеристика работы управленца, которая отражает его личные качества с сотрудниками. В базу можно классифицировать несколько факторов:

•        Либеральность/ авторитарность

•        Эгоцентрическая/социальная ориентированность

•        Подчинение

•        Контактность

•        Активность

•        Стрессоустойчивость

Управленцы используют смешанные элементы методов в зависимости от личностных качеств, типа вопроса, цели, особенностей сотрудника.

Формирование типа управления находится под влиянием стиля работы. Метод не зависит от иерархического уровня менеджмента и от знаний: результативно имеют возможность руководить управленцы, предпочитающие либеральный, авторитарный тип управления. С авторитарным методом менеджмента и негативно- с либеральным методом результативность взаимосвязано положительно у руководителей низшего уровня.

 13. Метод менеджмента как изюминка взаимодействия управленца сотрудниками.

Исследователь создает понятие метода руководства как обычно проявляющиеся особенности взаимодействия управленца с подчиненными, причем которые формируются как и при объективных, так и при субъективных условиях менеджмента, личных особенных черт управленца.

При наличии структурного анализа деятельности выделяются ситуации согласования управленца с сотрудниками:

•        Выбор целей

•        Принятие заключений

•        Менеджмент группы

•        Выбор способов мотивации

•        Реализация контроля

•        Мотивация инертности, активности

•        Установление хороших отношений с сотрудниками

•        Установка обратной связи с сотрудниками

•        Полная власть над информационными потоками

•        Взаимодействие с социальными предприятиями

В методе такого менеджмента выделяются 2 компонента: нацеленность на производство и на взаимоотношения в коллективе.

14. Переменные типы управления – управленческие особенности управленца и его личностные качества.

Выделяют в качестве типов управления так называемые “этапы менеджерской работы” (реализация руководительских функций) и его личностные качества. Были выделены следующие блоки переменных:

•        Общественно- психологические функции управленца

•        Особенности познавательной сферы

•        Волевые качества

•        Результативность в разных видов деятельности

Разработанная методика самооценки типа дает возможность определить уровень результативности деятельности управленцев и предсказывать определенные прогнозы.

15. Тип управления, определяющийся иерархическими индивидуальными особенностями подчиненного.

Базу психологического содержания типа управления определяют иерархические особенности индивида.

Существенны при этом личные, особенные качества управленца и общественно- психологическая особенность коллектива. Личные качества типа менеджмента характеризуется сочетанием 3 черт, которые подразделяются на “коммуникативную”, “когнитивную”, “регулятивную” сторону руководительской работы управленца.

16. Стиль реакции и стиль общения.

Различают два типа управления.

1.      Тип общения:

•        Сотруднический (желание выполнять более высокого уровня задачи вместе с сотрудником- подчиненным)

•        “Неконтактирующий” стиль общения (управленец старается создать минимальный контакт с сотрудником).

•        Субординационный (здесь проявляется превосходство над сотрудником)

2.      Стиль реакция:

•        Авторитарно- конструктивный ( выполнение руководительских задач с расстановкой важности интересов деятельности, без обращения внимания на интересы подчиненных)

•        Демократически- конструктивный (желание связать выгоду работы и подчиненных)

•        Пассивный стиль реакций (управленец не проявляет инертность ни с точки зрения интересов работы, ни с точки зрения интересов сотрудников)

17. Рефлексивное и командное управление.

Автором выделяются командное и рефлексивное руководство.

1.      Рефлексивное управление связано с передачей мотивации, а не указаний, на базе которых сотрудники сами делают выбор о методах действий. Управленцы, которые делают ориентир на вопрос, полагают, что сотрудники обязаны стремиться решать полученные указания лучшим образом, и наиболее результативным считают способ, мотивирующие творческую инициативность подчиненных. Именно такие управленцы могут изменить решение.

2.      Командное руководство, делающие ориентирование на выполнение, нацелено на менеджерскую работу, которые носят преимущественно характер, который исполняют с ограниченными возможностями активности сотрудников. Управленцы, делающие ориентир на выполнение, требуют от сотрудников четкого выполнения полученных указаний и обычно им удобнее использовать способ командного воздействия, направляющие выполнение в четко заданные рамки, отвергая при этом советы сотрудников.

18. Отношение управленцев к этическим нормам и закону.

Выделяют три типа управления, тут все зависит от отношения управленца к этическим нормам и закону.

1.      Имморальное управление.

Управленец отвергает этику и нормы по закону, оправдывает собственные действия в интересах предприятия, для того чтобы достичь, использует всяческую возможность.

2.      Аморальное управление.

Управленец не расценивает свою работу с точки зрения нравственного содержания.

3.      Моральное управление.

Управленец в своей работе делает ориентир на законы, правила, которые дополняются этикой.

19. Адаптивный тип управления.

Результативно действует управленцы, которые имеют возможность вести себя разнообразно в зависимости от требований. Применение адаптивного типа управления целесообразно в быстроразвивающихся схемах. 

Практическая часть исследования.

В качестве примера моей работы возьмем статистику Европейских частных предприятий.

Данная статистика показывает какой среднестатистический выбор для менеджмента персоналом (тип управления) выбирают руководители этих предприятий, для того чтобы повысить эффективность управления персоналом.

Таблица 1 – Статистика используемых типов управления в странах ЕС.

Из этих данных мы можем увидеть, что в Европейских странах используются все методы управления из вышеперечисленных 19 типов. Самый используемый тип управления № 6. (Тип управления ориентированный с управленца, который стоит выше по должности, до нижестоящих сотрудников). На втором месте типы № 3 и № 9 (Демократический  тип управления.) (Тип менеджмента “путь- цель”.). На третьем месте типы № 7 и № 18 (Метод менеджмента от консультативно- авторитарного до полного принятия участия персонала в процессе управления.), (Отношение управленцев к этическим нормам и закону.)

Заключение, вывод проделанного исследования

После проделанного исследования, мы знаем, что система управления подчиненными – это комплекс задач, целей деятельности, методов, нацеленных на обеспечение постоянного повышения уровня эффективности производительности труда и качества выполненной работы.

После моего анализа 19 типов методик управления, можно сделать выводы, благодаря которым мы имеем представление о том, какие способы управления необходимо применять в различных условиях предприятия (как с точки зрения психологического климата в коллективе, так и экономического положения компании).

На сегодняшнем этапе развития менеджмента и экономики считается, что эффективность экономических методик приблизительно вдвое превышает психологические, но последним отдается большее предпочтение, так как персонал- это индивиды, имеющие свои взгляды, нужды, ценности и личностные характеристики, которые необходимо учитывать для того, чтобы достичь лучшего показателя.

Управление по целям, также известное как управление по результатам – подход, при котором и руководители, и сотрудники принимают участие в постановке целей организации. Цели не транслируются на подчиненных руководством, но разрабатываются и утверждаются совместными усилиями. Такой подход обеспечивает поддержку целей на всех уровнях и, как следствие, увеличивает вероятность их своевременного достижения.

В наши дни концепция управления по целям, популяризированная Питером Друкером [1], получила всемирное признание. Отдельные элементы концепции, такие как мотивация по ключевым показателям эффективности, внедрены во многие компании, как частные, так и государственные. К сожалению, нельзя однозначно сказать, что применение концепции, тем более фрагментарное, всегда приводит к положительным результатам.

Эдвард Демминг, в частности, был противником концепции управления по целям, отмечая, что недостаточное понимание системы, как правило, приводит к неверной постановке и интерпретации целей. Кроме того, Демминг настаивал, что постановка жестких целей по результатам приводит к тому, что на них направляются избыточные ресурсы, а качество при этом страдает. Седьмой принцип Демминга призывает менеджеров забыть о целях в пользу лидерства, так как, по мнению автора, сильный лидер, понимающий систему, с большей вероятностью приведет компанию к успеху, чем приверженность цели. При этом Демминг отмечал, что сам Друкер предупреждал менеджеров о необходимости системного подхода, но на практике большинство последователей — это предупреждение игнорировали. [3]

В настоящей статье мы решили раскрыть основные положения концепции управления по целям, ее преимущества и недостатки, а также ограничения, игнорирование которых и приводит к негативным последствиям.

Основные особенности управления по целям

Концепция управления по целям (Management by objectives, далее – MBO) основывается на предположении, что люди работают лучше, если знают, что от них ожидается, и могут соотнести свои личные цели с целями компании. Цели организации достигаются не за счет раздачи указаний и инструкций, а за счет обеспечения кооперации и вовлечения всех сотрудников в управленческие процессы. MBO – демократичный стиль менеджмента, подразумевающий высокий уровень вовлеченности работников.

Джордж Одиом определяет MBO как «процесс, где руководство и подчиненные сообща определяют общие цели, разграничивают зоны личной ответственности в части ожидаемых результатов и используют эти цели при управлении подразделениями и оценке вклада каждого сотрудника». [2]

Джон Хамбл определил MBO как «динамическую систему, которая стремится интегрировать потребности компании в идентификации и достижении финансовых результатов и целей по развитию с потребностями менеджера развиваться и чувствовать свой вклад. Это и требующий, и вознаграждающий стиль ведения бизнеса». [4]

Преимущества MBO

Комплексное внедрение MBO дает компании ряд стратегических преимуществ, касающихся как более эффективного целеполагания и достижения поставленных целей, так и повышения компетенции сотрудников и создания стимулов для их развития:

1. Ориентация на результат

Управление через цели не стимулирует «управление в аврале». Предполагается, что менеджеры при постановке индивидуальных и коллективных целей разрабатывают адекватный план действий, правильно распределяют ресурсы и утверждают контрольные стандарты. Это, в свою очередь, дает линейным сотрудникам возможности и мотивацию для развития и внесения вклада в реализацию целей компании.

1. Улучшенное целеполагание

Целеполагание, как правило, ежегодная процедура. MBO создает цели, которые отражают желаемые и ожидаемые результаты. Цели делаются достижимыми и измеримыми, что мотивирует сотрудников всех уровней к лучшей работе.

1. Объективная оценка сотрудников

MBO обеспечивает базис для оценки индивидуального участия, так как цели ставятся совместно руководителями и подчиненными. Оценка становится более объективной и беспристрастной, а сотрудники приучаются к дисциплине и самоконтролю.

1. Улучшение коммуникаций в компании.

Участие в принятии решений и двусторонние коммуникации стимулируют сотрудника к более свободному и откровенному общению. Участие, четкие цели и большая открытость улучшают моральное состояние сотрудников.

1. Повышение эффективности планирования

Программы MBO оттачивают процессы планирования в организации, поощряя менеджеров думать категориями результата. Разработка плана действий, обеспечение ресурсами для достижения целей, дискуссии и элиминация неясностей требует четкого планирования. Проще говоря, MBO обеспечивает не только лучшие результаты, но и лучшую управляемость.

1. Мотивация сотрудников

MBO дает группе или отдельному сотруднику возможность использовать воображение и креативность для достижения цели. Вознаграждение, основанное на объективной оценке представленных результатов, и тесное взаимодействие с руководством также благотворно сказываются на мотивации сотрудников.

1. Повышение эффективности контроля

Четкий перечень измеримых целей создает максимальные возможности для контроля, а постоянный мониторинг позволяет вовремя обнаружить отклонения.

1. Развитие менеджеров

MBO помогает менеджеру развивать лидерские качества и навыки, необходимые для эффективного управления бизнес-единицей. Такой менеджер поднимается по карьерной лестнице быстрее коллеги, не применяющего управление по целям.

Ограничения и недостатки MBO

Перечисленные выше преимущества, которые дает MBO, создают у многих руководителей иллюзию, что MBO – панацея, и применение этого подхода гарантирует повышение эффективности компании. Разумеется, это не так. Внедрение MBO сопряжено с рядом ограничений, кроме того, подход имеет и собственные изъяны, роль которых будет только увеличиваться при имплементации в несовершенных по качеству управления компаниях. Рассмотрим эти недостатки и ограничения подробнее:

1. Высокие временные затраты

Цели на всех уровнях определяются через анализ всех «за» и «против», что занимает много времени. Руководителям необходимо провести немало совещаний, чтобы ознакомить подчиненных с новой системой. Периодические и итоговые оценки прогресса также занимают много времени.

1. «Метод кнута и пряника»

MBO – метод, основанный на кнуте и прянике и подразумевает недискриминационное давление на сотрудников. Неизбежно, часть сотрудников будет показывать результаты ниже заявленных, что отражается на моральном духе. Вознаграждение же предусмотрено только за превосходные результаты.

1. Увеличение объема работы с документами

Программы MBO привносят тонны документации, включая инструкции, методички, опросники и отчеты. Менеджерам нужен постоянный фидбек, соответственно, сотрудники должны постоянно формировать отчеты, что только увеличивает объем бумажной работы. По словам Хоуэлла, «эффективность MBO обратно пропорциональна количеству заполняемых форм» [5].

1. Проблемы с целеполаганием

Задачи одного сотрудника могут противоречить задачам другого. Например, задача менеджера по продажам по увеличению выручки может противоречить задаче производственного менеджера по снижению издержек. В таких случаях люди склонны выбирать путь, отвечающий их интересам, а не интересам компании. Кроме того, большинство компаний сталкиваются с ситуацией, когда руководители стремятся завысить планку, а подчиненные занизить.

1. Отдельно необходимо учитывать и следующие проблемы:

1. Сложно установить верифицируемые цели
2. Цели излишне жесткие
3. Цели получают приоритет над людьми, которые пользуются результатами
4. Предпочтение отдается целям, которые проще измерить, а не действительно значимым
5. Приоритет краткосрочных целей над долгосрочными

1. Проблема координации.

Серьезные трудности могут возникнуть при координации целей компании с целями подразделения и отдельных сотрудников. Менеджеры могут столкнуться со сложностями при интерпретации нечетких и нереалистичных целей.

1. Снижение эффективности MBO с каждым последующим циклом

Первые шаги в области MBO могут обнадежить. Со временем, преимущества от подхода часто начинают снижаться с каждым новым циклом. Новые возможности оказываются упущены по причине того, что сотрудники слишком привержены своим старым целям.

Условия, необходимые для успешного внедрения

Приведенные выше недостатки концепции во многом связаны не с самим подходом, а с организационными проблема компаний, в которых он внедряется. Успешное применение подхода возможно при соблюдении следующих условий:

1. Поддержка на всех уровняхВнедрение управления по целям возможно только при поддержке руководством на всех уровнях. Подчиненные должны ясно видеть, что MBO – политика организации и, в том числе от их участия зависит успех ее внедрения. Это должна быть общая политика, а не политика, распространяемая на всех.
2. Понимание сути MBO сотрудникамиПринудительное внедрение подхода может привести не только к отторжению, но и к избыточному участию неподготовленных менеджеров во все процессы. Менеджеры должны понять философию управления по целям с тем, чтобы интегрировать этот подход с задачами, стоящими перед компанией. Полезно начать с внедрения системного контроля реализации целей и отслеживания отклонений, а руководители и сотрудники должны научиться ставить реалистичные цели, за реализацию которых они будут отвечать.
3. «Организационное обязательство»Управление по целям не должно стать декларативным. Оно должно быть основано на активной поддержке, участии и обязательствах менеджеров. MBO – вызов для менеджеров, ведь они должны переключиться от планирования работы к планированию достижения конкретных целей. Как верно отмечает Кунтс «Эффективная программа управления по целям должна быть вплетена в общую канву систему управления. Она не может существовать сама по себе. [6]
4. Адекватное распределение ресурсов и времени.Внедрение MBO потребует от трех до пяти лет, прежде чем начнет приносить результаты. Менеджеры и подчиненные не должны считать, что MBO – универсальный ключ. Время и ресурсы должны быть распределены верно, а сотрудники должны постепенно проникаться философией MBO.
5. Постоянная обратная связьРуководители и подчиненные должны постоянно находится во взаимодействии с тем, чтобы руководители могли оценить прогресс сотрудников и выявить проблемы, а сотрудники могли своевременно получить советы и поддержку. Максимальные результаты показывают руководители, которые в нужный момент адекватно вознаграждают своих подчиненных продвижений и прибавками к зарплате.Этапы управления по целям

Для достижения максимальных результатов представляется целесообразным выделить несколько этапов, прохождение которых позволит повысить эффективность управления и избежать характерных недостатков управления по целям:

1. Целеполагание.

Определение организационных целей первую очередь является зоной ответственности высшего руководства. После такого, как цели определены, они должны быть донесены до всех сотрудников. При постановке целей необходимо определить «ключевые результаты»

1. Вовлечение подчиненных.

После того, как организационные цели определены, руководители должны совместно с подчиненными определить их индивидуальные цели. На этом этапе оказываются задействованы все сотрудники компании.

1. Планирование ресурсов

Руководители должны обеспечить наличие у подчиненных всех ресурсов, необходимых для достижения поставленных перед ними задач. Распределение ресурсов также проводится совместно с подчиненными.

1. Реализация

После такого, как цели поставлены, а ресурсы распределены, подчиненные приступают к реализации задач. Если требуется какая-либо поддержка, либо разъяснения, они могут обращаться к руководству.

1. Обзоры и оценка участия.

Руководство совместно с подчиненными проводит периодические обзоры прогресса в достижении целей. Такие обзоры позволяют определить, достаточен ли прогресс и не сталкиваются ли подчиненные с какими-либо сложностями. Оценка работ в рамках этих обзоров должна проводится на основе справедливых и измеримых стандартов.

Заключение

Управление по целям – концепция, эффективная имплементация которой возможна лишь в компаниях с высоким уровнем организационной зрелости, с одной стороны, и достаточной мотивацией высшего руководства к внедрению этого подхода – с другой. Фрагментарное внедрение подхода не приносит желаемого результат по причине высокой взаимозависимости всех процессов управления от целеполагания до проведения обзоров. Формальное внедрение подхода не способно принести желаемого результата в связи с комплексностью подхода и важностью участия руководства на всех этапах внедрения MBO.

Несмотря на то, что управление по целям получило признание в научном мире и много лет внедряется на практике, поверхностное отношение к изучению этого подхода по-прежнему приводит к неубедительным результатам во многих отечественных и зарубежных компаниях.

Неэффективность внедрения ключевых показателей эффективности, равно как и прочих атрибутов управления по целям во многих российских компаниях связана не с национальной спецификой, а с формальным и фрагментарным подходом.

В практике российских организаций многие из перечисленных понятий еще не нашли широкого практического применения, несмотря на то, что государственные служащие, руководители и предприниматели начинают понимать роль деталей, которые касаются этикета, внешнего вида сотрудников, методов проведения встреч и переговоров [2, c. 91].

Совершенствование и развитие организационной культуры организации требует от коллектива и, в особенности от руководителей привлечения дополнительных материальных, финансовых и организационных ресурсов.

Организационная культура существенно влияет на конечные результаты деятельности и является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Для МЧС России это означает, что каждый сотрудник:

– должен хорошо знать нормы поведения, которые приняты в организации;

– сделать все необходимое для того, чтобы оказать помощь каждому, кто попал в беду.

– должен использовать свои профессиональные навыки и качества для ликвидации и предотвращения любых чрезвычайных ситуаций.

Для того чтобы это было достигнуто следует сформировать иерархию ценностей и внедрить ее в сознание большей части сотрудников, а также определить способы реализации этих ценностей, которые преобладают в МЧС России на современном этапе развития.

А именно, сформулировать цели МЧС, как важнейшие организационные ценности, довести эти цели до личного состава, обеспечить личный пример руководящего и командного состава для осуществления этих целей, создать соответствующее психологическое настроение у всех сотрудников для достижения поставленных целей и  сформулировать профессиональную этику и мораль.

Миссия организации – основа системных стратегических планов деятельности организации, которая затрагивает все стороны деятельности: финансовые,  кадровые, материально-технические, функциональной деятельности, служебно-профессиональной подготовки и прочее.

Основная миссия в МЧС России на сегодняшний день – это снижение гибели людей в чрезвычайных ситуациях, а также повышение уровня безопасности жизни.

Формирование стратегического планирования в МЧС России осуществляется в виде федеральных целевых программ и министерских планов развития. Они рассчитаны на долгосрочную и среднесрочную  перспективу.

Ключевые направления в стратегической деятельности МЧС России:

– повышение готовности и развитие сил в МЧС России, технических средств, систем связи, оповещения и управления, усовершенствование технологий для проведения пожаротушения и аварийно-спасательных работ;

– устранение последствий радиационных катастроф и аварий;

– законодательное, нормативно-методическое и нормативно-правовое обеспечение деятельности гражданской обороны, ликвидации и предупреждение чрезвычайных ситуаций, обеспечение пожарной безопасности, а также безопасности людей на водных объектах, повышение эффективности функционирования РСЧС;

– модернизация гражданской обороны, которая обеспечивает пожарную безопасность и безопасность людей на водных объектах, средства и способы защиты территорий и населения от чрезвычайных ситуаций;

– методическое обеспечение международного сотрудничества в области гражданской обороны, пожарной безопасности, предупреждение и ликвидация чрезвычайных ситуаций;

– методическое обеспечение подготовки специалистов гражданской обороны и системы МЧС России, руководящего состава, населения  и РСЧС.

Организационная миссия по защите территорий и населения от чрезвычайных ситуаций МЧС России говорит о том, что важнейшие составляющие национальных интересов России – это защита личности, государства и общества от терроризма, в том числе международного, а также от чрезвычайных ситуаций и их последствий техногенного и природного характера. А в военное время является защитой от опасностей, которые возникают при ведении или вследствие военных действий.

Организационные цели в МЧС России определяются и формируются в целом, на основе приоритетных направлений и проблем в государственной политике, областью которой является защита территорий и населения в чрезвычайных ситуациях техногенного, природного и террористического характера. Цель этой политики – обеспечить деятельность МЧС России, и иных организаций в сфере этой деятельности. Учитывается также то, что проблемы защиты территорий  и населения в чрезвычайных ситуациях во многом похожи с опасностями, которые возникают при ведении или вследствие военных действий. Данное обеспечение распространяется и на проблемы организации в ведении гражданской обороны.

При формировании организационной культуры в МЧС России возникают трудности, которые связаны с социокультурным разнообразием сотрудников, так как они имеют разные культурные признаки: профессиональные,  образовательные, политические, интеллектуальные, национальные, возрастные и др.

Вся проблема заключается в том, как необходимо в единой служебно-профессиональной деятельности сочетать разных людей, участвовать в формировании корпоративного духа в организации, улучшить межличностные отношения, устранить социальные конфликты и помочь в адаптации сотрудников к фирменному организационному стилю.

Для того, чтобы поддержать организационную культуру в МЧС существуют методы, которые не только выражаются в найме нужных и увольнении ненужных людей. Одними из наиболее важных методов являются следующие:

1. Предметы и объекты внимания, методы, оценки и показатели контроля руководителей организации. Такой метод является одним из наиболее сильных и распространённых методов, чтобы поддерживать культуру в организации. Руководитель своими повторяющимися действиями даёт понять служащим, что он считает важным и какого поведения он ожидает от них. Сотрудники быстро привыкают к тому, на что руководитель обращает внимание, что и как он оценивает, а также, какие выводы из этого он делает.

2. Руководитель также, может демонстрировать своим подчиненным, определенное отношение к сотрудникам, старшим руководителям, проводить совещания, показывать свое умение слушать других, организовывать тактики дальнейшего развития организации и обсуждение стратегий и т.п.

3. Реакция руководства на организационные кризисы и критические ситуации. Размер кризиса и его глубина при организационной перемене могут потребовать от организации усиление имеющейся культуры или установление новых норм и ценностей, которые значительно ее изменяют.

4. Обучение, тренировка и моделирование ролей. Традиции и ценности организационной культуры усваиваются служащими в процессе исполнения их межличностных, должностных и других ролей.

5. Критерии, определяющие вознаграждения и статусы. Система поощрений и наград может являться инструментом обучения служащих основам организационной культуры на службе, которая сформирована из работников, пришедших в организацию из разных служб. Данная система непосредственно связана с определенными образцами поведения и указывает на приоритеты и ценности, которые имеют большое значение для новых руководителей, определяющих, кто достоин вознаграждения за ту или иную работу. Ключевым моментом является то, что они будут награждать сотрудников за ту работу, которую они знают лучше. А сотрудники, выполняющие работу, которую руководитель знает хуже, будут награждаться реже. В системе МЧС России такие ситуации возникают постоянно.

6. Принятие на работу, продвижение и увольнение – один из основных способов для поддержания культуры в организации. Это то, на чем основывается организация в целом и ее руководство в частности, которое регулирует весь кадровый процесс, и это становится мгновенно известно ее членам. Критерии кадровых решений могут, как помогать, так и мешать укреплению существующей в организации культуры [2, c. 96].

7. Организационные символы. Многие ценности, которые лежат в основе культуры организации, могут выражаться через различные традиции, обряды, ритуалы, церемонии, легенды и форму одежды. Организационными обрядами могут становиться определенные управленческие решения, которые сотрудники трактуют как часть организационной культуры. Данные обряды выступают как спланированные и организованные действия, которые имеют важное культурное значение. Примером может послужить посвящение в пожарные, разводы в пожарных и иных подразделениях, проведение соревнований по пожарно-прикладному спорту, торжественное награждение отличившихся сотрудников. Соблюдение обрядов, церемоний и ритуалов усиливает самоопределение сотрудников и мотивирует их на эффективную работу.

8. Служебно-профессиональная этика сотрудников МЧС России требует от сотрудников четкого, безукоснительного и самоотверженного выполнения служебного долга. Данная этика предполагает у человека, который работает в сложнейших, а часто и опасных для жизни условиях, когда проводятся спасательные операции, наличие таких качеств, как: отвага, смелость, стойкость, честность, сострадание к пострадавшим и их родственникам. Так же,  служащий должен проявлять преданность своей Родине, верность законам, идеалам своего министерства, уважение и честь к символам государства и МЧС России, законопослушность, заботу о подчиненных и дисциплинированность.

Современные требования к уровню служебно-профессиональной подготовки личного состава определяют повышенное внимание руководства и командования к формированию у государственных служащих высоких моральных и этических качеств.

Служебно-профессиональная этика служащих в МЧС России – это часть общей организационной этики министерства, опирающейся на методологические основы морально-этического воспитания государственных служащих, сотрудников подразделений и коллективов, структуру, сущность, содержание и особенности в проявлении моральных факторов в процессе выполнения непосредственных функциональных обязанностей [3].

Можно сказать, что служебно-профессиональная этика служащих в МЧС России является частью организационной этики системы МЧС России, в которой учитывается специфика проявления морали, в процессе подготовки сотрудников к выполнению задач направленных на защиту территорий и населения от чрезвычайных ситуаций, а также непосредственно в процессе проведений аварийно-спасательных и гуманитарных операций.

Организационная этика сотрудников системы МЧС России состоит в оформленных нормативно-правовых нравственных нормах, в строгой регламентации и субординации всех сторон служебно-профессиональной деятельности, и в безусловности моральных требований.

В МЧС деятельность сотрудников регламентируется большим количеством нормативно-правовых актов, которые охватывают практически все сферы деятельности пожарных, спасателей и представителей надзорных служб.

Важнейшими требованиями, которые предъявляются к нравственным качествам служащих в МЧС России, являются не только предписания общественного мнения, но и требования законов, разных инструкций и правовых норм, нарушение которых влечет за собой административные санкции со стороны ведомственных распорядительных структур.

Нравственные отношения сотрудников МЧС России в служебно-профессиональной сфере подчиняются требованиям подзаконных актов, законов и ведомственных норм, дисциплине, нравам, установившимся традициям и привычкам, которые проявляются в различных формах. Самыми важными являются долг, честь, сознательность, достоинство, совесть и ответственность.

Организационная этика проявляется в организационном поведении, которое охватывает сферу организационных отношений и распространяется за нормативно-правовые рамки, которые имеют, прежде всего, этический, а не только юридический характер. В процессе работы и службы между служащими складываются определенные морально-этические отношения [3].

Законодательством устанавливаются общие обязательные правила, этические нормы, регулируемые ситуативным поведением участников организационных отношений, исходя из требований справедливости, добросовестности, гуманизма, разумности, которые способствуют успешной социально-этической и служебно-профессиональной деятельности в своей трудовой сфере.

Общие нормы организационной культуры в государственной структуре МЧС оказывают влияние на культуру взаимоотношений по вертикали и горизонтали. Особенности прослеживаются в разных формах взаимодействия и проявляются в служебном общении руководителей с подчиненными, в соблюдении служебного этикета при общении с женщинами, которые работают в организации, в проявлении уважения к ветеранам данной организации и т. д.

Кроме того, важны коммуникативные особенности взаимодействия, такие как: эмоциональная сдержанность служебного обращения, стиль в изложении информации, тон, не позволение свободной жестикуляции, а также вольных изъяснений служебных ситуаций, поспешных умозаключений и профессиональных выводов.

В этапах роста профессионализма и социальной адаптации сотрудников в организации МЧС России включаются также формирование позитивных установок, сохранение положительного психоэмоционального настроя, воспитание настойчивости и ответственности в решении служебных задач. Для этого, в традициях МЧС существуют особые ритуалы приема на службу новых сотрудников, перехода на другую должность, поздравления с днем рождения и другими событиями в семье сотрудника, награждения ведомственными или государственными наградами, проводов на пенсию и т.п. Главное предназначение таких ритуалов – это сделать актуальными единство и принадлежность всех сотрудников к единой системе МЧС.

Также, немаловажными факторами являются стиль  и форма одежды, знаки отличия служащих в структуре министерства как отображение элементов общей организационной культуры системы МЧС.

Далее проведем диагностику организационной культуры в структуре МЧС России  по типологии Р. Куинна и К. Кэмерона [4].

Таблица 1 – Оценка текущего состояния организационной культуры в структуре МЧС России

Исходя из данных таблицы, можно построить график, на котором будет четко отражаться тип организационной культуры преобладающий в МЧС России.

Рисунок 1. Профиль организационной культуры

Можно увидеть, что в государственной структуре МЧС России преобладает такой тип организационной культуры, как клановая культура. Данный тип выражается в том, что основой является коллективная работа, у сотрудников присутствует дух единства. Организационная культура характеризуется как некоторая совокупность духовных и материальных ценностей, которые отвечают миссии организации или министерства. Такое понимание отражает уникальность организации и дает четкое представление о роли и месте этой организации в социальной среде. А успех определяется в терминах хорошего отношения и заботы о людях.

Клановая культура в полной мере отображает специфику МЧС и необходимость данной государственной структуры для обеспечения безопасности общества. К тому же, организационная культура может рассматриваться как особенная  и специфическая для данной организации система взаимоотношений, а это также приемлемо для МЧС России. Вдобавок, эта специфическая структура взаимоотношений и особая система ценностей способствует движению человеческих ресурсов в МЧС в одном направлении и в соответствии с целевыми ориентирами, а также приоритетами этого министерства.

Но, так как МЧС России – это государственная структура, то можно увидеть, что присутствует бюрократический тип организационной культуры. Это проявляется в жестком структурировании организации и строгого контроля деятельности служащих. Организацию объединяют официальная политика, формальные правила, дисциплина, подчинение, иерархичность и гарантия занятости.

Организационная культура в МЧС России по степени формирования является сильной культурой. Она содержит множество ценностей и норм, открыта любому положительному влиянию, допускает гласность и диалог между участниками организации и внешним окружением.

Под влиянием различных факторов и с течением времени организационная культура может изменяться. В любой государственной организации в поведении сотрудников и культуре имеется три возможных сочетания изменений:

1. Изменения происходят в поведении без изменений в культуре. В данном сочетании руководители организации могут быть полностью убеждены в том, что изменения в организации должны произойти, но при этом некоторые работники могут этого не хотеть. В зависимости от влиятельности и статуса руководителя, изменения в организации могут происходить по приказу, в задуманном направлении без серьёзной подготовки. Такая ситуация произошла при объединении пожарной охраны и МЧС. Произошло столкновение двух разных организационных культур. Культура пожарных, спасателей и армейская культура. Сотрудники, которые были воспитаны в армейской культуре, где главной задачей является защита страны, подавление и уничтожение противника, посвятившие свою жизнь подготовке и постоянному обучению этому делу, до вступления пожарной охраны в состав МЧС России мало знали о существовании данной службы.

В первой разработанной МЧС России государственной научно-технической программе «Безопасность», пожарной охране и пожарной безопасности практически не отвелось места. Они не учитывали, что сотрудники для пожарной охраны готовятся в системе подготовки кадров пожарной охраны, которая включает учебные центры, специализированные училища и высшие учебные заведения. Люди, воспитанные в армейской культуре долго не могли понять культуру служащих, которые воспитаны на спасении людей и материальных ценностей, тушении пожаров, с реальной гибелью жителей сёл и городов, и часто невосполнимыми, потерями работников пожарной охраны. Нашли новые стратеги, которые начали изменять и отменять устоявшуюся десятилетиями пожарную терминологию, отменять уставы, изменять закон о пожарной безопасности, переделывать структуру пожарной охраны, увеличивать численность аппаратов управления быстрыми темпами и принимать ещё множество необдуманных решений.

2. Изменения происходят в культуре без изменений в поведении. В данной ситуации сотрудники могут изменить одну или несколько ценностей, но при этом они не способны изменять свое соответствующее поведение. Главной проблемой является то, что служащие в организации не обладают для изменения поведения в данных условиях подготовкой и способностями, которые требуются.

3. Изменения происходят и в области культуры, и в области поведения – ситуация постоянных изменений, когда сотрудники искренне и по-настоящему ценят то, как они по-новому делают свою работу. В то же время культура и поведение поддерживают и взаимно усиливают друг друга, и сотрудники больше верят в происходящие изменения и ценят их, тем самым меняя свое дальнейшее поведение [2, c. 101].

В общем, при проведении изменений в культуре организаций в коллективах часто возникают сопротивления этим изменениям. Это становится заметно, когда изменения затрагивают глубинное содержание традиционной для данной организации культуры. Проведение быстрых и радикальных изменений в содержании организационной культуры происходит с большим трудном и болезненнее, чем проведение медленных. Такая же ситуация может происходить при проведении изменений в организациях со слабой и сильной организационной культурой.

Изменения в поведении могут следовать за изменениями в культуре, это происходит тогда, когда есть безусловные доказательства преимущества новой культуры по сравнению с существующей. Также изменения в поведении могут предшествовать изменениям в культуре. В этих обоих случаях от сотрудников требуются внушительные усилия по приобретению новых умений, навыков и знаний [5, c. 283].

Для изменения и развития организационной культуры в государственной структуре МЧС России могут быть рассмотрены рекомендации, которые включают в себя:

– повышение профессионального уровня пожарных и освоение знаний по новым смежным профессиям, а также распространение знаний в области пожарной безопасности и предупреждения чрезвычайных ситуаций и их пропаганда;

– проведение тренингов по стрессоустойчивости и морально-психологической подготовке личного состава системы МЧС России;

– выявление и развитие индивидуальных творческих способностей в творческой деятельности у сотрудников МЧС на непрофессиональной основе, обеспечение творческой деятельности пожарных необходимыми материалами, литературой и оборудованием;

– формирование коллектива, который активно участвует в культурной жизни пожарной охраны и спасательных подразделений, подготовка и проведение культурно-развлекательных мероприятий и спортивных состязаний;

– обеспечение возможности участия пожарных и спасателей в спортивных, культурно-массовых, торжественных, научно-методических и научно-практических мероприятиях, которые проводятся на региональном, межрегиональном и международном уровнях;

– воспитание нравственных и духовных качеств, формирование патриотического сознания пожарных, организация взаимодействия с органами власти, общественными организациями, предприятиями и учреждениями по вопросам культурной, творческой и образовательной деятельности, а также обеспечение возможности обмена опытом с зарубежными коллегами;

– создание центров для сотрудников МЧС, в которых будут кабинеты психологов, оказывающих поддержку и помощь служащим; кабинеты массажистов, тренажерный зал, бассейн для активного отдыха и релаксации.

В итоге, можно сказать, что любые организационные изменения должны начинаться с изменений в организационной культуре. Иначе, формально разработанные программы и планы развития, не будут находить опоры в изменении позиций, установок и поведении сотрудников.

Формирование организационной культуры в системе МЧС России, это трудная и затратная вещь, которая требует материальных ресурсов, вложений труда,  заинтересованности и понимание того, что все понесенные затраты, со временем, многократно окупятся. Целеустремленность деятельности органов морально-психологического обеспечения и руководства по формированию организационной культуры, созданию морально-психологического, социально-позитивного климата в коллективах и подразделениях министерства, и высокое профессиональное мастерство обеспечат успешное выполнение миссии, которая возложена на государственную структуру МЧС России.