Актуальность работы заключается в том, что в современном мире умением правильно замотивировать сотрудников должна обладать каждая организация, ведь неправильная мотивация или ее отсутствие не приведут компанию к успеху.

Цель работы – исследование состояния системы мотивации в компании Google.

Задачи работы – исследовать теоретические аспекты мотивации, охарактеризовать основные методы мотивации и провести анализ реализации мотивации на примере компании Google.

Мотивация и подходы мотивации

Мотивация –  это внутренние и внешние силы, пробуждающие в человеке энтузиазм и упорство при выполнении поставленных целей.   Существуют четыре подхода мотивации: традиционный подход, подход с позиции человеческих отношений, подход с позиции человеческих ресурсов и современный подход.

Традиционный подход основан на вознаграждении – чем больше вознаграждение, тем старательнее готов работать сотрудник. Появилось понятие человека экономического. Вознаграждение рассчитывалось относительно количества и качества выполненной работы.

Подход с позиции человеческих отношений рассматривает работу сотрудников в группах близких по интересам или социальным потребностям. Появилось понятие человека социального.

Подход с позиции человеческих ресурсов ввел понятие целостного человека. Теперь человек рассматривался как многогранная личность, мотивируемая многими факторами. Большую роль стало играть отношение руководителя к своим подчиненным и к их деятельности.

Современный подход базируется на трех теориях. Первая теория – содержательная, анализирующая базовые потребности человека, вторая теория – процессная, основанная на изучении мыслительных процессов человека, третья теория подкрепления базируется на обучении работников. Содержательные теории исследуют потребности работника, процессные – поведение, а теории подкрепления – вознаграждение.

Содержательные и процессные теории мотивации. Мотивационная теория подкрепления.

Содержательные теории мотивации

Как говорилось ранее, содержательные теории изучают потребности работника. В любое время у человека есть сразу несколько основных потребностей, которые перерастают во внутреннее побуждение, которое влияет на поведение работника, направленного на удовлетворение своих нужд. Чем лучше руководитель понимает потребности своих подчиненных, тем точнее будет выстроена система вознаграждение, направленная на повышение эффективности работы сотрудников для достижения целей компании. Существует четыре вида содержательных теорий: теория иерархии потребностей, теория ERG, двухфакторная теория и теория приобретенных потребностей.

Теория иерархии потребностей утверждает, что человека мотивирует целый комплекс потребностей. Абрахам Маслоу, разработавший теорию, выделил пять базовых потребностей: физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в принадлежности, потребности в уважении и потребности в самоактуализации. Все потребности расположены в иерархическом порядке, от низших к высшим.

Таблица 1.

Теория ERG, разработанная Клейтоном Алдерфером выделяет три основных потребности работников: потребности в существовании (здоровье), потребности в взаимосвязанности (взаимоотношения с коллегами) и потребности в росте (развитие внутреннего потенциала, карьерный рост, расширение компетенций). Теория ERG также, как и теория иерархии, предполагает распределение потребностей от низших к высшим, но ее отличие заключается в том, что работник в случае неудачи удовлетворения потребностей более высокого уровня может вернуться к удовлетворению более низких потребностей. Также теория объясняет необходимость управляющего получить признание своих подчиненных, а также предоставлять им возможность выдвигать собственные идеи. Также в теории рассматривается гибкий график работы, как более эффективный подход, объясняя это тем, что сотрудники, контролирующий свой график работы более преданы организации.

Кроме того веселая обстановка на рабочем месте также влияет на поддержание этого баланса.

Двухфакторная теория была создана Фредериком Герцбергом на основе опроса работников о том, когда наступает наибольшее желание работать и когда оно исчезает совсем. По результатам опроса оказалось, что мотивация к труду подвержена воздействию двух факторов: гигиенических и мотиваторов. Гигиенические факторы влияют на степень неудовлетворенности, если уровень этих факторов высокий, то работник находится в нейтральной зоне по отношению к работе. Такая группа факторов, как мотиваторы, влияют на степень удовлетворенности, если он очень низкий, то отношение сотрудника к работе нейтральное, чем выше уровень мотиваторов, тем более удовлетворен сотрудник.

Таблица 2.

Главная задача менеджеров устранить факторы, понижающие уровень мотивации, и использовать мотиваторы для удовлетворения основных потребностей работников.

Теория приобретенных потребностей, разработанная Дэвидом Макклеландом, утверждает, что человек приобретает потребности в процессе накопления жизненного опыта. Выделяются три типа потребностей: потребность достижения (желание добиться успеха, превзойти других), потребность присоединения (наладить отношения в коллективе), потребность власти (контролировать деятельность других людей и нести за них ответственность). По мнению Макклеланда, работники, в которых развита потребность в достижениях, чаще остальных склонны к предпринимательству, такие люди готовы рисковать, чтобы превзойти других. Люди, в которых развита потребность к присоединению, становятся хорошими руководителями и успешно координируют деятельность других работников. И наконец, те, в ком наиболее развита потребность власти, чаще всего занимают самые высокие должности.

Итак, содержательные теории мотивации описывают основные потребности работников и созданы, чтобы помогать руководителям лучше понимать мотивы своих подчиненных и строить работу таким образом, чтобы она удовлетворяла потребности сотрудников, а следовательно приводила бы к наибольшей эффективности на пути достижения целей организации.

Процессные теории мотивации

Процессные теории поясняют выбор поведения работника, направленного на удовлетворение своих нужд, и оценка правильности этого выбора. Существуют три процессные теории мотивации: теория справедливости, теория ожиданий и теория постановки целей.

В теории справедливости рассматривается представление сотрудников об объективности оценивания руководителями их трудовой деятельности. Теория была разработана Стейси и Адамсом, она предполагает, что сотрудники компании стремятся к социальной справедливости. Если вознаграждение сотрудника приблизительно одинаковое, как и у его коллег, выполняющих идентичную работу с той же производительностью, то этот сотрудник считает отношение руководства к его труду честным и объективным. Люди оценивают справедливость по двум параметрам: трудового входа (зарплата, признание, карьерный рост) и выхода (образование, талант, опыт). Работник чувствует справедливое отношение только в том случае, когда соотношение параметров входа и выхода примерно такое же, как и у его коллег. Если это соотношение нарушается, то у работника появляется чувство несправедливости  и всячески стремится к устранению этого дисбаланса. Существует четыре самых известных методов устранения ощущения несправедливости: изменение входов (работник решает увеличить или снизить энергию, затрачиваемую на выполнение работы), изменение выходов (работник в случае осознание недостаточной зарплаты может потребовать ее повышения и наоборот), изменение представлений (если работник не может повлиять ни на входы, ни на выходы, он может скорректировать свое представление о справедливости) и изменение места работы. Главное для менеджера – это помнить, что его подчиненные постоянно сравнивают свое вознаграждение с оплатой труда других сотрудников. И всякого рода несправедливость оказывает плохое воздействие на мотивацию сотрудников.

Теория ожиданий занимается изучением мыслительного процесса , который используют сотрудники для получения вознаграждения. Считается, что на мотивацию работников влияют три факторы: ожидание E-P (обеспечит ли затрачиваемые усилия высокий уровень исполнения), ожидание P-O (приведет ли эффективная деятельность к необходимым результатам) и валентность (ценности или привлекательность результатов для работника).Теория постановки целей, созданная Эдвином Локе и Гэри Латамом, предполагает возможность руководителя повысить мотивацию за счет постановки определенных и трудных целей, ценных для его подчиненных, а также оказания поддержки в оценивании успехов и обеспечении своевременной обратной связью. Существуют четыре основных компонента постановки целей: конкретность цели, трудность цели, принятие цели (осознание и одобрение сотрудниками поставленной задачи) и обратная связь. Постановка целей дает работникам определенную установку, на которую необходимо направить все силы и умения, люди разрабатывают стратегии, строят планы, помогающие легче достичь результатов, а также трудные цели вдохновляют подчиненных работать с наибольшей эффективностью, так как достижение таких целей вызывает гордость и поднимает самооценку, что способствует повышению мотивации в дальнейшем.

Мотивационная теория подкрепления.

Теория подкрепления обращает внимание на взаимосвязь между поведением работником компании и его последствиями.  Средства подкрепления – совокупность методов, направленных на изменение поведения сотрудников (регулирование поведения). Эти методы основываются на законе эффекта, согласно которому сотрудники стремятся к повторению позитивного подкрепления. Подкрепление – это действия, вызывающие повторение или подавляющие определенные варианты поведения. Выделяются четыре типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и торможение. Позитивное подкрепление предполагает вознаграждение за желательное поведение сотрудника. Отказ от нравоучений предполагает устранение неприятных последствий за счет желательного поведения, другое название данного типа подкрепления – негативное  подкрепление. Торможение – это отказ от применения позитивного вознаграждения. Также существует постоянное и частичное подкрепление, в свою очередь частичное подкрепление делится на подкрепление с фиксированным интервалом (вознаграждение предоставляется через определенные промежутки времени), подкрепление с фиксированным уровнем (вознаграждение предоставляется через определенное число проявлений желаемого), подкрепление с переменным интервалом (вознаграждение производится через неопределенные промежутки времени), подкрепление с переменным уровнем (переменным считается число проявлений желаемого).

Таблица 3.

Аналитическая часть

Сведения о компании

Компания Google была основана в 1998 году, за короткие сроки она стала абсолютным лидером в своей области, прибыли компании колоссальны: доход компании составляет более 50 миллионов, причем чистая прибыль компании увеличивается на 10% ежегодно, также Google  является компанией №1 в IT сфере по росту прибыли и расширению компании.[1] Сейчас компании принадлежит более 70 офисов в 40 странах мира, на компанию работает более 40000 человек. Компания предоставляет товары и услуги как для пользователей (веб-поиск, переводчик, Google Chrome…), так и для организаций (поиск новых покупателей,  Gmail, оптимизация сайтов…).  Google обрабатывает более миллиарда поисковых запросов в день и предоставляет информацию на 195 языках. Также компании принадлежит YouTube, на который каждую минуту загружается 60 часов видео, начиная с развлекательных роликов и заканчивая экономическими новостями.[2]

Мотивация компании Google

Девиз компании: «Google – это в первую очередь люди».  Несколько лет подряд компания занимает первое место в рейтинге «лучших компаний для трудоустройства». Сотрудники Google получают самые высокие зарплаты по сравнению с остальными компаниями, что удерживает лучших специалистов в компании. Помимо вознаграждения за труд компания предоставляет своим сотрудникам бесплатное питание, медицинскую помощь в офисе, массаж, спорткомплекс рядом с компанией, в котором могут бесплатно заниматься все сотрудники компании. Помимо этого компания поддерживает молодые семьи, предоставляя родителям дополнительную неделю отпуска, также компания компенсирует средства, потраченные на образование. Распорядок дня для многих сотрудников не нормирован, так как для компании важно не количество часов, проведенных сотрудником на рабочем месте, а объем выполненной работы.

Большие средства компания выделяет на дизайн офисов, для того чтобы работники чувствовали себя более спокойно и непринужденно: в каждом офисе присутствуют растения, создающие уют.  Причем ни один офис не похож на другой, хотя есть одна общая черта: в каждом офисе находится объект национального колорита, например, в московском офисе это изображение бабы-яги. Только в компании Google существует зарплата для семьи умершего сотрудника: какое-то время семья покойного получает половину его оклада, если в семье имеются несовершеннолетние дети, то им выплачивается 1000$ каждый месяц до достижения девятнадцати лет. Такой бонус предоставляется 34000 работникам Google. В дополнение ко всему компания поддерживает начинающих специалистов, предоставляя им возможность спокойно высказывать свои мысли. В компании прекрасная обстановка внутри коллектива, каждый сотрудник может задавать вопросы начальству или, например,  поиграть со своим руководителем в бильярд  во время перерыва. Каждому сотруднику предоставляется пятая часть рабочего времени на реализацию собственных проектов, если они имеются. Компания вдохновляет своих сотрудников, например, в киевском офисе в теплую погоду все совещания проходят на крыше здания, под открытым небом.

Компания придерживаемся самых высоких уровней этической деловой практики, в Google Кодекса прописаны нормы поведения, в которых содержится руководство для этического поведения со стороны директоров компании, должностных лиц и сотрудников. Google Кодекс поведения был принят для разработки руководящих принципов этического поведения директоров компании, должностных лиц и сотрудников. Google предоставила своим сотрудникам анонимные методы отчетности сомнительный учет и внутренний контроль учета или аудита.[3]

Также компания занимается мотивацией будущих сотрудников, а именно студентов. Каждый год компания Google набирает 4500 интернов среди всех студентов мира, причем заявок только среди американских студентов приходит около 40000. Условия поступления в интернатуру очень жесткие: для начала студенту необходимо отправить резюме с описанием своих навыков, способных пригодиться компании, если в компании заинтересуются этим резюме, то студенту предлагают пройти несколько собеседований на английском языке, в которых задаются не только профильные вопросы, но и нестандартные вопросы на логику, находчивость и эрудицию. Для студентов это шанс пройти стажировку в компании, набраться опыта, шанс зарекомендовать себя для дальнейшего сотрудничества с компанией, а также возможность заработать (полугодовой оклад интерна составляет около 8000$,не считая бесплатного питания и проживания). Для компании это не только временная помощь кадрам, но и поиск талантов, возможно будущих сотрудников Google.

При подведении итогов можно сказать, что сотрудники компании получают удовлетворение от работы по всем показателям: удовлетворение вознаграждением, удовлетворение условиями труда, удовлетворение отношениями в коллективе, удовлетворение возможностью самореализации и карьерного роста.

Заключение

На сегодняшний день эффективное руководство организацией неосуществимо без заинтересованности всех ее сотрудников, для чего необходима мотивация. Знание различных подходов мотивации помогает руководителю подобрать наиболее эффективный метод для каждого члена организации. Поведение человека на работе полностью зависит от уровня его мотивации, если он высокий, то такой сотрудник работает с энтузиазмом, если же уровень мотивации низок, то сотрудник будет уклоняться от работы. Поэтому руководителю необходимо искать мотивы поведения своих сотрудников, ведь мотивация – это процесс, побуждающий к действию, для достижения целей организации. Главное понять, что для каждого нужен свой подход мотивирования, так как все люди индивидуальны.

Проблему исследования можно сформулировать с помощью вопроса «важна ли роль планирования в компаниях?» и проанализировать это на примере ОАО «UTair».
Объектом данного исследования является система планирования в авиакомпании «UTair», а предметом – принципы и функции планирования в менеджменте.

Цели и задачи исследования: определить значимость планирования и правильной постановки миссии для компании; рассмотреть виды целей(какие цели ставит перед собой руководители  «UTair» и какие планы выбирают для реализации целей); проанализировать деятельность руководства «ЮТэйр» в условиях конкурентной среды; определить, все ли цели, поставленные компанией успешно реализованы; выявить факторы, затрудняющие достижение задач.

Теоретический и методический базис: разделение основных целей компании по типам, виды/цели планирования, информация о факторах, которые влияют на фирму, методы и современные походы планирования, анализ стратегического, тактического и оперативного планирования.

Введение

Чтобы приступить к планированию конкретной организации, для начала нужно сформулировать миссию организации, то есть определить для чего нужно существование данной компании? Правильное формулирование миссия является хорошим стартом для компании, ведь именно миссия определяет предназначение организации. В миссии отмечаются отличительные черты компании, не прессующие компаниям подобного рода, а также рассматриваются возможности развития и рынки. Миссия выражает наиболее значимые цели компании. Цель – это результат, на который направлена деятельность организации, то, что ее руководство пытается достичь путем взаимодействия всех составляющих компании. Для достижения поставленных целей нужен план, который является путем для их достижения. План помогает понять, что нужно предпринять для осуществления, поставленных целей. Планы делятся на одноразовые, которые вряд ли произойдут еще в будущем, и постоянные, использующиеся для периодически повторяющихся задач. Менеджеры должны контролировать деятельность всех сотрудников, чтобы все соответствовало плану. Постоянное отклонение от плана и поставленных целей постепенно разрушает компанию.¹

Понятие планирования

Сам термин «планирование» объединяет цели и способы их достижений. Любой компании нельзя обойтись без планирования, так как необходимо ставить реально осуществимые задачи, принимать решения и правильно распределять ресурсы, учитывая внешние и внутренние факторы. Реализация планирования требует не только четко поставленных задач, но и хорошо организованной, скоординированной работы, которая будет контролироваться начальством.²

Виды целей и планов

Существует несколько видов целей и планов:

• Цели, которые описывают компанию в будущем, называются стратегическими. Такие цели затрагивают все сферы компании и эти цели являются официальными, так как они отражают целенаправленную деятельность всей компании на выполнение задачи в долгосрочном периоде. Разработка стратегических планов помогает определить сроки выполнения целей, как правило это срок от 2 до 5 лет вперед. Стратегическое планирование направлено на рассмотрение и разработку новых возможностей и продуктов.³
• Цели, поставленные для конкретных, наиболее важных отделов компании называются тактическими целями. Планы для этих целей рассчитываются не более чем на 2 года. Тактическое планирование является промежуточным между долгосрочным и краткосрочным периодами. Данный вид планирования решает вопросы, касающиеся достижения целей посредством распределения уже имеющихся ресурсов. Реализация тактических целей – большой шаг к достижению стратегических целей.
• Операционные или оперативные цели – задачи, поставленный на данный период времени для низших отделов компании или отдельных работников. Оперативные планы реализуются в краткосрочном периоде. Оперативное планирование обеспечивает выполнение тактических целей и планов. Оперативное планирование включает в себя построение графиков для отделов и индивидуальных работников. Графики являются неотъемлемой частью планирования, потому что они устанавливают временные сроки выполнения задач. Также операционное планирование должно учитывать возможности и бюджет компании на данном этапе.⁴

Процесс стратегического планирования можно наглядно продемонстрировать на схеме:

Для максимально эффективной работы компании необходимо выстраивать цели в иерархическую цепочку. Оперативное планирование обеспечивает выполнение тактических планов, а тактическое планирование – стратегических целей. За осуществление стратегических целей отвечают топ-менеджеры , за тактические цели – менеджеры среднего звена и за операционные цели – менеджеры низшего звена. Так как все цели тесно связаны между собой, можно сделать вывод, что менеджеры низшего звена играют не малую роль в установление целей во время планирования. Также для эффективной постановки целей, необходимо придерживаться некоторых рекомендаций:

• цели должны быть конкретными и реально осуществимыми;
• должны быть четко установлены сроки выполнения, поставленных целей;
• должна быть прямая связь с вознаграждением.

Метод и подходы планирования

Помимо нескольких видов целей существует метод планирования: Управление по целям (УПЦ) – метод, при котором менеджеры определяют цели для всех отделов и сотрудников компании. УПЦ состоит из нескольких этапов: постановка целей; подготовка плана; контроль деятельности и оценка результатов.

Современным подходом планирования называется децентрализованное планирование – планирование, при котором специалисты распределены по основным подразделениям  и отделам фирмы с целью оказания помощи менеджерам задуманных стратегических целей. Для такого подхода существует группа планирования – временная группа линейных менеджеров, которые несут ответственность за осуществление целей и реализацию намеченного плана. ⁵

Планирование в «UTair»

Авиакомпания «UTair» (до 2002 года «Тюменьавиатранс») на данный момент – одна из ведущих российских компаний в данной области. «ЮТэйр» осуществляет грузовые и пассажирские перевозки, как на внутрироссийских, так и на международных авиалиниях. Более того, «UTair» является крупнейшим оператором вертолетных перевозок в России.

Конечно, как и все остальные крупные компании, «ЮТэйр» не сразу заняла лидирующую позицию, для этого потребовалось много времени и усилий не только менеджеров, но и всей компании в целом. Огромную роль на начальном этапе формирования компании сыграла правильно сформулированная миссия, рассчитанная не только на сотрудников организации, но и на потенциальных клиентов. Именно благодаря правильно выбранной миссии авиакомпания остается лидером и по сегодняшний день. Миссия «ЮТэйр»:

• осуществление вертолетных работ и пассажирских перевозок , с использованием современной вертолетной и самолетной техники, как на территории России, так и за рубежом;
• предоставление своих услуг по приемлемым ценам, с высоким уровнем безопасности и сервиса.

Более внимательное и подробное изучение компании, составление SWOT анализа и рассмотрение слабых и сильных стороны компании, а также внешней и внутренней среды помогает выявить все ключевые цели компании, которые уже успешно реализуются. В авиакомпании «ЮТэйр» успешно применяется метод планирования – управление по целям, при котором топ-менеджеры главных отделов «UTair» ставят цели для всех остальных отделов и сотрудников компании.⁵

Для достижение миссии необходимо ставить перед собой реально осуществимые цели. К наиболее важным стратегическим целям компании на данный момент «UTair» относятся:

• расширение области предоставления своих услуг в первую очередь в Юго-Восточную Азию и Европу;
• сохранение позиции ведущего вертолетного оператора на региональном рынке РФ в западных частях Сибири;
• разработка новых услуг и рассмотрение наиболее интересных предложений клиентов насчет всех видов авиационных работ
• подписание контрактов с компаниями, которые работают в нефтегазовом секторе, осуществление транспортных услуг для них;
• укрепление позиции компании на международном рынках авиакомпании как поставщика авиационных услуг, в основном пассажирских перевозок с помощью самолетного парка;
• укрепление позиции вертолетного оператора на международном рынке;

объединение с другими компаниями международного уровня, поиск необходимых партнеров, например, «UTair» и «Трансаэро», подписав договор, стали стратегическими партнерами. Теперь при возникновении внештатной ситуации пассажиры будут переданы другой компании, а также будет совместная эксплуатация о авиалиний^. Также «ЮТэйр» расширяет спектр своих услуг для ООН. Кроме, традиционных работ, теперь производятся перевозки сотрудников ООН и грузовые перевозки в Африку^. Более того, «ЮТэйр» сотрудничает с нефтегазодобывающими компаниями: «Сургутнефтегаз», «Газпром», «Роснефть»;

• достижение лидирующих позиций на российском рынке, как лучшего   поставщика внутренних пассажирских авиаперевозок;
• повышение уровня рентабельности авиакомпании; ^7,8

Чтобы успешно выполнять стратегические цели необходимо реализовывать тактические цели. Сравнивая данные (годовые отчеты) авиакомпании  за последние 5 лет, можно сделать вывод, что компания успешно реализовывает свои тактические цели с помощью намеченных планов, которые затрагивают ее наиболее крупные отделы⁶ Рассмотрим наиболее яркие примеры:

1. По данным на 30.10.2013 воздушный флот компании насчитывал 348 вертолетов и 165 самолетов, всего 513 воздушных судов, а уже в начале 2014 года (по данным на 26.01.2014) насчитывает 147 вертолетов и 348 вертолетов (495 судов). Сокращение количества самолетов вызвано необходимостью соответствовать новым стандартам и увеличению безопасности перелетов засчет выведение из эксплуатации старых моделей самолетов, поэтому руководство компании закупает новые, более безопасные и экономичные модели самолетов, чтобы соответствовать международным стандартам. В планы «UTair» входит увеличение самолетного парка за счет закупки 100-местных самолетов нового поколения, созданных компанией «Гражданские самолеты Сухого». Эксплуатация будет проходит не только на территории РФ, но и при полетах в Европу. К 2020 году авиакомпания планирует заменить вышедшие из эксплуатации Ту-134, Ту-154, заказав новые ближнемагистральные самолеты Як-142 и самолеты марки Airbus А-320, которые более экономичные, чем Ту-154(134).⁹
2. С каждым годом авиакомпания успешно расширяет свою маршрутную сеть. В ближайшее «UTair» планирует открыть полеты по новым направлениям, которые другие компании еще не осуществляли ранее, например, из Толмачево (Новосибирск) в Даболим (Индия). А также рейсы по маршрутам Сочи-Ереван на самолетах Boeing 737-500 Таким образом, произойдет увеличение пассажирооборота, что поможет «UTair» укреплять лидирующие позиции среди авиакомпаний.
3. С каждым годом у «UTair » появляется все больше и больше иностранных инвесторов, что позволяет ставить перед собой новые задачи, требующие большие денежный затраты, например, расширение парка. По официальным данным «Ютэйр» из годовых отчетов за 2011-2012 г. следует, что основными акционерами авиакомпании являются юридические лица и составляют около 85%(НПФ “Сургутнефтегаз” валдеет 60%), а иностранные инвесторы примерно 6%.

Теперь рассмотрим краткосрочные цели компании, которые решаются менеджерами среднего и низшего звена.¹⁰ К операционным или оперативными миссиям данной авиакомпании можно отнести:

• Увеличение работы эффективности сотрудников. ОАО «ЮТэйр» старается поощрять и мотивировать уже имеющихся сотрудников и привлекать новых специалистов с помощью предоставления социального пакета, который включает в себя множество различных льгот (обеспечение жилье, бесплатное предоставление транспортных услуг для работника и членов его семьи и т.д.)
• Повышение безопасности на бортах самолета: ужесточение проноса вещей на борт самолета(уменьшение габаритов и ограничение в провозе лекарств, жидкостей), повышение требований к приему на работу на должность бортпроводника(наличие дополнительных сведений и документов)
• Повышение качества работы сотрудников разных областей, курсы для повышения квалификации или создание новых учебных центров, постоянная модернизация уже имеющихся центров. У «ЮТэйр» есть несколько учебных центров: учебный центр «Baltic Aviation Academy» (подготовка, периодический тренажер Boeing 737, Boeing 757); учебный центр НОУ «Школа бортпроводников» (подготовка бортпроводников на Boeing 757 и CRJ-200); ATR Training Center, Тулуза, Франция (подготовка пилотов ATR-42/72), УТЦ “Рощино”, Тюмень.

Руководство «ЮТэйр» успешно пользуется современным подходом планирования, то есть децентрализованным планированием. Сама компания разделена на множество отделов, как крупных, так и не очень больших, но все они играют большую роль в авиакомпании. Менеджеры отделом ставят перед собой задачи, стратегические цели о создают планы для их достижения.  Достижение стратегических целей невозможно без осуществления менее глобальных целей(тактических и оперативных). Поэтому полная реализация оперативных задач обеспечивает всеми возможностями для реализации стратегических целей и миссии компании.⁸

Руководство постоянно анализирует условия внешней и внутреннй среды и действует согласно своему бюджету и возможностям.

Конкуренция в вертолетной отрасли низкая, поскольку «Utair» обладает самым большим вертолетный парком, который осуществляет маршруты со сложными географическими особенностями; выполняет как частные грузовые заказы, так и пассажирские перевозки. Однако, конкуренция внутри самолетной отрасли достаточно высока, существует много крупных компаний, которые осуществляют пассажирские перевозки(«Аэрофлот», «S7»). Такие компании ведут агрессивную маркетинговую политику. Более того, барьеры для входа в отрасль высокие в следствие предъявления жестких требований к качеству обслуживания, оборудования, уровня безопасности и техники.

К сожалению, есть факторы, которые замедляют развитие компании и препятствуют достижению ее целей. «Ютэйр» обладает самым крупных авиационным парком, но невозможно  его максимальное задействование без достаточного количества пилотов. Такой фактор, как отсутствие квалифицированных кадров, затрудняет реализацию поставленных целей. Каждый год требуется около 1000 новых пилотов, когда летные училища выпускают только 300. К тому же, существует запрет найма на работу иностранных пилотов, но российские пилоты могут работать в иностранных авиакомпании и являются востребованными не только на территории РФ, но и за рубежом. Также непредвиденные резкие изменения в экономики страны и в мире могут замедлять выполнение планов, резкое повышение цен на ГСМ приводит к снижению пассажиропотока и как следствие сокращению маршрутов. Прекращение сотрудничества с некоторыми компаниями/поставщиками представляет угрозы для авиакомпании в целом, например, в 2013 году компания “ЮТэйр” разорвала партнерские соглашения с двумя поставщиками авиационного технического имущества, так как поставщики не выполнили свои обязанности. Поиск новых партнеров требует времени, особенно когда это не запланировано, приходится отходить от планов. Изменение налогового законодательства. Например, увеличение пошлин на ввоз самолетов иностранных производителей, уменьшает благосостояние компании и вынуждает повышать стоимость билетов или закупать самолеты, что также негативно сказывается на целях компании.

Руководство постоянно осуществляет контроль за деятельностью, как всех отделов, так и отдельных сотрудников, анализирует ежегодные данный, составляя не только, ежегодные отчеты, но и промежуточные, чтобы следить за динамикой развития всех компании.¹²

Заключение

В целом, авиакомпания «UTair» стабильно и динамично развивается, руководство учитывает внешние и внутренние факторы, влияющие как на авиационную отрасль, так и на множество других отраслей, от которых зависит компания. Безусловно, правильное и разумное планирование является неотъемлемым фактором, который постепенно приводит и задерживает авиакомпанию на лидирующих позициях. На данный период «ЮТэйр» – успешная авиакомпания, которая справедливо является лидером в авиационной отрасли, не останавливается на достигнутом, развивается, улучшает сервис, учитывая предпочтения потребителей, показывает стабильный рост в своих годовых отчетах. Именно правильное планирование вывело данную компанию на такой высокий уровень. ¹³

Как правило, руководство предприятия ставит не одну цель – получение прибыли, а несколько целей, которые важны для его функционирования и развития.  Перед открытым акционерным обществом «Преображенская база тралового флота» (ОАО «ПБТФ») стоят следующие цели:

- повышение конкурентоспособности;

- увеличение объема продаж;

- удовлетворение запросов потребителей продукции и услуг;

- обеспечение ежегодного прироста прибыли.

Эти цели отражают предпринимательский подход к управлению организацией, так как «сущностью предпринимательства, выражающей единство его многообразных свойств и отношений, является инициативная и рискованная деятельность рыночных агентов по созданию нового или трансформации существующего капитала с целью получения предпринимательского дохода. При этом предпринимателями зачастую создается не просто новый в количественном выражении, а качественно иной капитал» [2, с. 17]. Указанные цели свидетельствуют о готовности руководства к осуществлению инноваций – продуктовых, технологических, организационных [3], что позволит решить важную для современной России и ее регионов задачу: обеспечить «превращение предпринимательского сектора в основной генератор инновационной активности» [4, с. 46].

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию [5].

После того, как определены цели организации, можно перейти к выбору варианта процесса стратегического управления. Следует исходить из того, что каждый тип процесса используется при определенных условиях. Учет этих условий, а при возможности, их предпринимательское использование, то есть, превращение в элементы нового капитала, имеет большое значение для повышения эффективности деятельности организации.

Так как основной целью ОАО «ПБТФ» является повышение конкурентоспособности, то будет правильно направить усилия на уже существующие рынки.  Это будет целесообразным потому, что рынки, на которых действует организация, продолжают развиваться и на них может быть использован не реализованный предпринимательский ресурс.

Среди задач, которые стоят перед предприятием, можно выделить налаживание партнерских отношений с потребителями и привлечение новых с помощью маркетинговых программ.  Ведь  налаживание партнерских отношений с организациями-потребителями является выгодным ходом, который приносит очевидную пользу обеим сторонам, поскольку предприятия окажутся одинаково заинтересованными в успехах друг друга и их усилия будут направлены на совместную реализацию общей долгосрочной стратегии.

Для того, чтобы отобразить связи и отношения, которые существуют между элементами организационной структуры управления, необходимо составить организационно-информационную модель, в которой будет показано  распределение ролей в процессе принятия решений (таблица 1).

Таблица 1- Распределение ролей в процессе принятия решений

План для реализации стратегии должен  предусматривать состав мероприятий, очередность и сроки их осуществления, ресурсы, исполнителей, то есть, быть проектом.

Для реализации поставленных целей в ОАО «ПБТФ» разрабатываются  проекты  развития предприятия.

Проект 1. Проведение рекламной компании.

Стратегия реализации этого проекта наиболее вероятна, так как с его помощью высока вероятность достижения поставленных целей. Стратегия заключается в увеличении объемов продаж за счет рекламы собственного «имени», увеличения репутационного капитала. Данная стратегия является стратегией концентрированного роста торгового предприятия. Проведенный анализ деятельности предприятия показал, что существуют недостатки в мотивации персонала, в рекламной и коммерческой деятельности. Персонал играет определяющую роль в реализации любого проекта деятельности предприятия.  Для обеспечения максимального результата от работы персонала необходимо формирование механизма участия персонала в соответствующих семинарах, курсах повышения квалификации.

Для достижения желаемых целей необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии. Контролировать ход исполнения поставленных целей будет генеральный директор, осуществлять мероприятия по достижению целей будут начальники подразделений,  главный бухгалтер будет выделять денежные средства для финансирования проектов.

При разработке новой стратегии деятельности предприятия важен вопрос о сроках ее реализации. Чем быстрее стратегия будет реализована, тем быстрее предприятие получит ожидаемый эффект от своей деятельности. Проект предполагается реализовать в течение 18 месяцев.

Следующими шагами являются создание отдела маркетинга, разработка рекламной программы. Тут важно грамотно подобрать персонал на новые рабочие места, поскольку, как показал анализ, реклама является слабым звеном организации. В рекламе организации необходимо акцентировать внимание на развиваемые группы товаров, убедить покупателей совершить покупку. После определения целей рекламной компании руководителю необходимо  разработать рекламный бюджет, определить, какую сумму фирма готова выделить для достижения целей рекламной компании. Затем необходимо выбрать средства распространения рекламы. При выборе средств руководитель должен принять решение о желаемой широте охвата, частоте появления и силе воздействия. Для реализации выбранной стратегии предприятие будет осуществлять следующие рекламные мероприятия:

- подача рекламы в еженедельную газету, что обеспечит своевременность распространения информации и хороший охват рынка;

- применение наружной рекламы, которая обеспечит высокую частоту повторных контактов;

- прокрутка 30-секундного рекламного ролика на телевидении пять раз в неделю, что обеспечит сочетание изображения, звука и движения, чувствительное воздействие, высокую степень привлечения внимания, широту охвата.

Также необходимо сформировать новый имидж предприятия. Предлагается проведение презентаций новых товаров и услуг,  различных мероприятий для привлечения потенциальных клиентов, а также сохранения прежних. Для этого осуществляются мероприятия по популяризации товаров и услуг, а именно: подготовка для покупателей материалов о товаре (информационных листов о составе и о производителях, брошюр с ассортиментом новых товаров и услуг, различного рода визиток с адресами магазинов и офисов; персональная работа с клиентами с целью ориентации потенциального потребителя на покупку.

Рекламная деятельность дополняется мероприятиями по стимулированию сбыта товаров. Они включают: обеспечение магазинов экспозиционным оформлением (вывески, плакаты с изображением предлагаемой продукции); проведение лотереи как среди покупателей, так и среди торгующего персонала фирмы с целью активизировать их торговые усилия в течение определенного отрезка времени; предложение бесплатных сувениров, несущих на себе название фирмы; визитки, ручки, календари, которые обеспечат привлечение покупателей, пользующихся услугами конкурентов.

Мероприятия по реализации стратегии будут проходить по графику,  указанному в таблице 2.

Таблица 2 – График реализации стратегии.

Проведение рекламной кампании является основным мероприятием для внедрения разработанной стратегии.

Проект 2. Внедрение новой системы оплаты труда.

В этом проекте  за основу принимается работа с персоналом, решаются вопросы, связанные с мотивацией, которые в организации не учитываются на должном уровне. На предприятии применяются социально-психологические методы управления (моральное стимулирование, поощрение), но экономические методы, являющиеся базовыми в рыночных условиях, развития не получили. Использование экономических методов управления позволяет значительно увеличить производительность труда, тем самым повышая эффективность работы предприятия и уровень его конкурентоспособности на рынке.

После наблюдения было выявлено, что при постоянном нахождении руководителя цеха (участка) на объекте (в цехе) в течение всего рабочего дня производительность труда увеличивается примерно на 30%. Делается вывод, что при формировании новой белее гибкой и адекватной системы оплаты труда существует резерв увеличения производительности труда работников, повышения оплаты их труда и роста прибыли предприятия.

Фундаментом новой системы останутся два традиционных элемента: оклад и премия. Средняя заработная плата работника предприятия в 2012 году составила 9 тысяч рублей в месяц.

ФЗП= 9000 х 19 х 12 = 20520 тыс. руб.

При новой системе оплаты труда можно оставить неизменным оклад сотрудников, но при этом ввести три коэффициента премирования:

1) при увеличении производительности труда  от 5 до 15% премия составит 2 тыс. рублей в месяц на одного сотрудника;

2) при увеличении производительности труда  от 16 до 25% премия составит 4 тыс. рублей в месяц на одного сотрудника;

3) при увеличении производительности труда  от 26% премия составит 7 тыс. рублей в месяц на одного сотрудника.

На всем протяжении реализации проекта руководством должен осуществляться контроль и при необходимости проводиться корректировка.

ОАО «ПБТФ» необходимо при реализации организационных проектов учитывать особенности осуществления инновационной деятельности в регионе [6].

Для эффективной реализации стратегии необходимо также выработать мероприятия, направленные на совершенствование системы стратегического управления в целом, устраняющие недостатки, выявленные при ее анализе, отражающие специфику системы управления на предприятии.

Управленческие решения рассмотрены по следующим направлениям, представленным в таблице 3.

Таблица 3 – Управленческие решения

Таким образом, инновационная предпринимательская деятельность по реализации предлагаемых проектов, дополненная совершенствованием системы стратегического управления организацией в целом, обеспечит достижение целей – повышение конкурентоспособности, увеличение объема продаж, удовлетворение запросов потребителей товаров и услуг, обеспечение прироста прибыли.

При выборе того или иного метода следует обратить внимание на его специфику, особенности его осуществления, сроки проведения, устойчивость к рискам и не только. В наше время, существует множество факторов, на которые следует обратить внимание при выборе определенного метода управления проектом [4, 5], о которых будет сказано ниже. Если собственник проекта не может сделать правильный выбор метода управления своим проектом, для этого он может привлечь специалистов, которые, впоследствии, помогут ему осуществить верный ход «строительства» проекта [6, 7].

Методы управления проектами позволяют:

- обозначить  проектные цели, установить структуру проекта;

- отобрать исполнителей проекта;

- установить необходимые объемы и источники финансирования;

- определить сроки реализации проекта, составить график его выполнения и рассчитать ресурсы  для его реализации;

- составить смету и бюджет проекта, определить возможные риски, которые необходимо учитывать  в дальнейшем;

- обеспечить  контроль  выполнения проекта [8, 9].

Для того чтобы рассмотреть виды методов управления проектами  их эффективность, необходимо проанализировать, что же такое «проект». Существует огромное количество определений такого слова, как «проект»:

- проектом является временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, результатов и услуг [10, 11];

- проект представляет собой комплекс мероприятий, направленных на достижение цели, в течение заданного времени при определенных ресурсах [12, 13];

- по мнению Английской Ассоциации проект-менеджеров, проектом является строго определенное предприятие с заранее установленными (определенными) целями, которые включают в себя (подразумевают) установленные требования в области времени, стоимости и качества получаемых результатов [14, 15].

Абсолютно во всех понятиях термина «проект» выявлены следующие особенности проекта: объект управления, продиктованный комплексными задачами и работами, а также ориентацией такого комплекса на достижение поставленных целей при наличии ограничений по бюджету, временным, трудовым и материальным ресурсам.

Поэтому самым объективным и структурированным является следующее определение: «Проект — это определенная совокупность задач, связанная с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер».  Можно сказать, что проект – инструмент, с помощью которого любая организация, любое предприятие или же человек могут направить возможности, а также ресурсы на достижение поставленных целей [16, 17].

Следует отметить, что проект имеет начало и окончание. Каждый проект уникален и создает конечный продукт. Кроме того, проект может улучшаться по мере продвижения. Что же такое управление проектом и в чем заключаются методы его управления? Допустим, что управление проектом – мастерство взаимосвязи и руководства материальных и человеческих ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта с целью достижения установленных в проекте результатов по составу, объему работ, качеству, времени, стоимости, удовлетворению участников проекта. Успешное выполнение проекта устанавливается путем реализации тех или иных фиксированных критериев [18, 19, 20].

В работу по управлению проектом можно включить несколько процессов:

- процесс инициации (включает в себя разработку концепций и утверждение плана проекта);

- процесс планирования (здесь определяются цел и критерии, при которых может быть достигнут успех проекта, разрабатываются планы и схемы);

- процесс выполнения (здесь походит реализация и выполнение плана проекта);

- процесс контроля (контролируется правильность реализации проектного плана);

- процесс анализа (анализируется, какие цели были достигнуты, что было выполнено неправильно, что можно было сделать лучше);

- процесс завершения [21, 22].

Для выполнения любой части проекта требуется осуществление базовых и интегрирующих функций управления. К базовым функциям следует отнести:

1. Управление предметной областью проекта. Осуществление этой функции происходит с помощью определения целей и заключается в планировании, разработке концепций, учете и контроле за выполнением проекта.

2. Функция по управлению качеством. С помощью нее осуществляется оценка результата работ участников проекта, а именно, отслеживается качество управленческих решений и качество конечной продукции [23, 24].

3. Управление временными ресурсами. С помощью этой функции устанавливаются сроки реализации проекта.

4. Управление стоимостью. Здесь оцениваются расходы, составляется смета доходов, определяются источник финансирования проекта, привлечение инвестиций, контроль над правильным распределением материальных ресурсов.

Интегрирующие функции:

1. Управление персоналом проекта – управление кадрами, подбор специалистов разных областей.

2. Управление коммуникациями. Прогнозирование, контроль за ходом выполнения работ.

3. Управление контрактами. Работа с контрагентами, контроль над выполнением контактов.

4. Управление риском. Страхование, оценка ущербов, распределение рисков и устранение последствий при их возникновении [25, 26].

Чтобы успешно реализовать вышеупомянутые функции в управлении проектами используют определенные методы. Самыми известными и распространенными практически во всем мире являются методы сетевого планирования. Сетевой график – информационно-динамическая схема, связывающая всевозможные работы, необходимые для выполнения проектных целей. Основными элементами сетевого графика являются события и работы. Для решения задач управления, которые связанны с различными ресурсами и управлением времени, используются сетевые графики [27, 28].

Кроме того, используются следующие инструменты: эпюра потребления ресурсов (ресурсная гистограмма, которая отображает потребности проекта в виде ресурсов в каждый момент времени), диаграмма Ганта. Управление проектом реализуется в основном за счет перераспределения резервами ресурсов и времени, которые будут выявлены при применении данных методов.

Еще одним немаловажным методом управления проектом является дерево решений. Действенное управление, с последующим извлечением необходимых результатов возможно только тогда, когда одна из управленческих функций базируется на пяти видах деятельности, которые являются условно независимыми между собой: контроле, планировании, координации, активизации и организации.

Контроль – наблюдение за последовательным выполнением всех процессов проекта, выявление отклоняющихся результатов от запланированных результатов выполняемых работ. Контроль осуществляет связь между работниками нижестоящего уровня (уровень исполнителей) и работниками высшего уровня управления (уровень руководства) и допускает применение механизмов активизации и координации для предотвращения негативных последствий наблюдаемых отклонений.

Планирование – определение плана работ для  подсистем нижестоящего уровня с целью достижения в будущем поставленных целей. Планирование ограничено в своей реализации по качеству продукции, стоимости и срокам. Можно сказать, что под планированием подразумевается  кто, что, сколько и в какие сроки должен произвести.

Координация – взаимодействие работ участников проекта различных уровней, разрешение появившихся вопросов и конфликтов на уровнях низшего звена и поддержание высокого качества исполнения работ для достижения эффективной реализации поставленной цели.

Активизация – стимулирование участников, реализующих проект, для более плодотворного выполнения поставленных задач.

По мнению автора данной статьи, самым действенным методом управления проектами является метод разделения работ. Для успешной реализации, осуществления проекта, да и вообще создания проектного плана необходима квалифицированная и сплоченная команда специалистов. Один человек-заказчик не может создать план проекта и осуществить его единолично, это практически и фактически невозможно. Для этого и существует такой качественный и действенный метод управления как разделение труда. Его суть заключается в следующем: каждый отдел состоит из работников, специализирующихся в определенной сфере. Например, отдел маркетологов будет заниматься изучением спроса на рынке на тот товар, который будет производиться с помощью данного проекта. А инженер-программист будет заниматься разработкой программного обеспечения и дальнейшей работой с разработанными программами. То есть, здесь, в данном методе управления проектом проходит четкое распределение труда, что повышает эффективность (а это является главной целью проекта) и трудоспособность работников и разработчиков проекта [29, 30].

Хотелось бы отметить, что существует еще один эффективный метод управления проектами, разработанный в Японии – P2M. Известно, что японская модель управления существенно отличается от европейской и американской модели управления своей целенаправленностью на повышение эффективности работы проекта или предприятия за счет повышения производительности труда. Суть метода P2M заключается в направленности на реализацию самых сложных процессов в проекте. В начале проекта определяется миссия, а не цели и задачи как в других методиках, а затем миссию описывают в виде различных и всевозможных сценариев, из которых в последствие и вытекают цели и задачи проекта. Миссия создана во избежание неопределенности. Каждый сценарий должен быть ясным, четким и понятным. Каждый сценарий тщательно прорабатывается специалистами, далее определяется стратегическое решение, создается архитектура проекта (идентификация и упорядочение) и непосредственная реализация проекта. Данный метод очень удобен, так как заказчик проекта может сразу определить всевозможные риски проекта и пути его более эффективной реализации благодаря многочисленным сценариям, разработанным на первом этапе данной методологии.

Каждый метод управления эффективен по-своему. В каждом из вышеперечисленных методах существуют как преимущества, так  и недостатки, но изучив и проанализировав как можно больше методологий управления проектами, можно быть полностью уверенным в том, что проект будет успешно и эффективно реализован.