Но наряду с руководителями предприятию требуются и квалифицированные специалисты. Согласно социально-экономическим прогнозам, потребность в квалифицированных специалистах в отраслях будет расти, поскольку главной причиной этому являются непрерывно меняющаяся структура требований к квалификации работающих[1].

Чем лучше взаимодействуют изменяющиеся требования и вид профессионального навыка работника, тем эффективней система профессионального образования в отрасли.

Мало внимания уделяется к повышению квалификации трудового потенциала, что приводит также к низкой квалификации, в итоге производительность труда или же организация оказывается неподготовленной к выходу на новый рынок или к увеличившимся требованиям к своим услугам или товарам»[2].

Для повышения квалификации управленческого персонала требуется 3 условия:

1. Требование организации в повышении квалификации на сегодняшний день и на будущее.

2. Возможность повышения квалификации у сотрудников.

3. Потребность в повышении квалификации у персонала[3].

Для выявления потребностей сотрудников в их развитии существуют следующие мероприятия: исполнение программы профессиональной ориентации; основание консультаций для помощи персоналу; проведение беседы с персоналом при найме на работу; проведение анкетного опроса работников на постоянной основе; собеседование с сотрудниками по истечении периода приспособления; формирование специальных встреч, организованные либо сотрудниками, либо руководством организации; организация деловой оценки и аттестации сотрудников.

Аттестация и подготовка индивидуального плана развития являются одним из главных приемов решения и регистрации потребностей в высокопрофессиональном развитии[4].

Если соединить в одно целое планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации.

Эта программа определяет задачи профессионального роста, пути их достижения и бюджет.

Связанные с выполнением обязанностей сотрудниками потребности определяются на базе заявок руководителей отделов и самих работников, путем осуществления опросов руководителей и специалистов, исследования результатов работы организации, тестирования сотрудников. Политика развития компании, установленная в специальных документах и докладах ее высших руководителей, также является главнейшим источником сведений о потребностях в профессиональном обучении[5].

Важно, что для данной цели также подходят мероприятия по деловой оценке персонала, так как дают возможность полного рассмотрения работы производителя, а также самого сотрудника и его соотношения исполняемой работе.

Коллективная работа, наблюдения и критика дают право составить мнение о сильных и слабых сторонах управленческого персонала. Посредством данных методов можно еще узнать о том, какую работу подчиненные исполняют отлично, а какую удовлетворительно и каковы их намерения на будущее.

Перед владельцами предприятий, предпринимателей и высшего руководства поставлены такие цели, как: увеличение роста эффективности управления и прибыли, повышение части рынка и активов компании; продуктивность работы; приобретение общих конкурентных достижений[6].

Из этого следует, главнейшим фактором в регулировании повышения квалификации руководителей и специалистов оказывается решение потребностей организации в конкретной области. В действительности речь идет о вскрытии разницы между высокопрофессиональными знаниями и навыками, которыми должен владеть управленческий персонал организации для воплощения ее задач, планов (на сегодняшний день и в дальнейшем) и теми умениями и опытом, которыми он владеет на самом деле. Чтобы определить определение потребностей в повышении квалификации отдельного сотрудника требуется не только его усилия, но и совместных усилий всего отдела управления персоналом, а также его руководителя. Потому что каждая из сторон вкладывает свои взгляды по решению этого вопроса.

В современной научной литературе существенное место принадлежит проблемам, связанным с менеджментом персонала. Теоретической и методологической основой можно считать работы Лымаревой О.А., Дедковой И.Ф., Малиновская Н. М.,Анохин М. Г. (труды – «Психология управления», «Кадровая служба и управление персоналом организации»), Вукович Г.Г. «Кадровая политика предприятия как инструмент управления», Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. «Технология управления персоналом», Раздорожный А.А. «Управление организацией (предприятием)»,  для анализа зарубежного опыта можно привести в пример работы Альберта М., Ансоффа И., Бермана Б.М., Десслер Г.  Эти авторы в  большей степени воздействовали на формирование идей и положений научной работы. В то же время на фоне детальных теоретических исследований элементов системы кадрового менеджмента, вопросам эффективности расстановки кадров уделяется, по нашему мнению, недостаточно внимания. В частности, не всегда реализуется прямая зависимость, объективно существующая между системой расстановки кадров и затрат на подбор персонала.

Актуальность исследования совершенствования расстановки кадров на предприятии обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы  происходит изменения общественного статуса работника, характер его отношения к труду и условиям продажи рабочей силы. В таких условиях управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал, способный в значительной мере способствовать успеху хозяйствующего субъекта.[1 c. 325] Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются подбор и расстановка кадров, способная минимизировать затраты на кадровое обеспечение.

Эффективное использование человеческого капитала на предприятии во многом зависит от организации труда. Правильно организованный персонал способен преумножать капитал компании во много раз интенсивнее чем любой другой ресурс, используемый хозяйствующим субъектом. Основополагающим звеном управления персонала является подбор и расстановка кадров на предприятии. Система подбора кадров на предприятии должна включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров.[2 c. 23] Однако, подбор кадров не является той стартовой точкой, когда можно с уверенностью утверждать, что коллектив готов к работе. Важным звеном успешного формирования кадрового состава является расстановка кадров.

Впервые вопросами расстановки кадров на научном уровне занялась американская «Школа научного управления». С выходом в свете монографии Ф. Тейлора «Принципы научного управления» (1911 г.) были раскрыты социальные явления, которые легли в основу управления человеческими ресурсами на предприятии.[3 c. 821] Именно «Школа научного управления» внедрила в практику научные подходы к рациональной расстановке кадров, которая является, как утверждал Ф. Тейлор, одним из принципов увеличения производительности труда на предприятии. В. И. Ленин, российский политический деятель на заре 20го века писал в своей монографии: «Дельный администратор предложит или сам проведет перемещение лиц, изменение отчетности, перестройку аппарата и т.п.»[4 т.42, с.183]

В настоящее время основные понятия, изложенные «Школой научного управления» так же имеют место быть. Поменялся лишь динамизм системы расстановки кадров, современная скорость внедрения научно-технических инноваций на предприятие часто опережает темпы обучения персонала работе с новым оборудованием или использованию новых инновационных методов управления.  Такой динамизм развития требует оперативного принятия решений по всей вертикали управления предприятием. Для  принятия правильных решений необходимо глубокое знание предметной области и учет множества факторов. Ошибка может поставить под угрозу функционирование предприятия. Поэтому требования к специалистам, принимающим решения, неуклонно растут.

Жиров В.В. описывает проблему правильности расстановки кадров как один из способов удовлетворения требований к специалистам, принимающим решения на производстве. Рациональное распределение по задачам, постоянное повышение квалификации и аттестация специалистов в контексте выполняемых ими задач[5 c. 77]- это путь к совершенствованию работы всего предприятия.

Итак, расстановку персонала следует считать одним из  важнейших этапов работы кадровой службы. Расстановка кадров  должна обеспечивать постоянное движение кадров, основываясь на результатах оценки потенциала сотрудников, их индивидуального вклада в работу организации, планировании карьеры, сроках заключения трудового контракта или занимаемой позиции и штатном расписании. Таким образом, данными для расстановки кадров являются:  трудовое законодательство; философия предприятия; контракт сотрудника;  материалы аттестационной комиссии; личные дела сотрудников; должностные инструкции; штатное расписание; модели служебной карьеры; положение об оплате труда.

Для более подробного анализа сущности расстановки кадров на предприятии и применения методик системы расстановки кадров следует учесть зарубежный опыт в данной сфере. Как уже говорилось, впервые расстановка кадров была рассмотрена американской «Школой научного управления». В настоящее время существует два основных, конкурирующих между собой, подхода к  подбору и расстановке кадров на предприятии разработанные американскими и японскими учёнными.

Особенностями американского подхода является составление штатного расписания и квалификационных требований к работникам, среди претендентов на рабочее место определяется  кандидат, который максимально удовлетворяет всем необходимым требованиям, вертикальная мобильность работника определяется его способностями к улучшению экономических показателей компании.[6 c. 23] Всё перечисленное указывает на нормирование в отношении труда работника, чёткую регламентированность в расстановке кадров, согласно профессиональным навыкам.  Однако следует учесть недостаток данного подхода – узкая специализация сотрудников. Это замедляет мобильность в расстановке кадров, в условиях постоянного изменения производственного процесса.

Японский подход можно охарактеризовать следующими основными чертами: система пожизненного найма, ориентация должностных обязанностей под реальные возможности сотрудника, принцип ротации, заключающийся в горизонтальной мобильности сотрудника внутри каждого подразделения. Главный недостаток подхода – затруднение вертикальной мобильности кадров, что снижает мотивацию к труду.

Таким образом следует отметить, что ни первый ни второй метод не удобны для применения в чистом виде на современных российских предприятиях, поэтому проанализировав данные подходы, можно сделать вывод, что для российских компаний, в большинстве своём, применим синтез рассмотренных подходов. В частности интересен принцип  горизонтальной ротации работников на примере Японии, однако, на наш взгляд, для дальнейшего вертикального продвижения вверх по карьерной лестнице, следует проводить конкурс с отбором наиболее подходящего претендента на должность, что используется в американской модели.

Отметим следующий важный элемент в расстановке кадров – планирование карьеры. Модели планирования карьеры так же можно рассмотреть в контексте американского и японского подходов. Существует четыре основных типа построения модели карьеры работников. Змея, лестница, трамплин и перепутье.[7] Рассмотрев каждую модель было принято решение о том, что следует использовать совокупность методов планирования карьеры, с внесением изменений, с учётом меняющихся карьерных планов сотрудников. Для выбранной нами модели расстановки кадров наиболее подходящей, мы считаем, модель построения карьеры «Змея». Она обеспечит изучение всего функционала деятельности предприятия для сотрудников. Однако, для поддержания здоровой конкуренции среди сотрудников, мы предлагаем объединить модель «Змея» с моделью «Перепутье». В этом случае возможность вертикальной мобильности персонала будет ограничиваться контрольными точками, что позволит выбирать наилучшего работника на должность руководителя. При этом назначенный руководитель будет полностью ознакомлен с производственным процессом на местах.

Однако следует отметить, что расстановка персонала в организации – это не просто чётко регламентированная система ротации кадров. Являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, расстановка кадров создает производственный коллектив. При его формировании  которого важно учесть личностные качества каждого сотрудника, эффект их сочетания –  психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом.[8 c. 15] Это порождает удовлетворенность сотрудника своей работой, способствует росту производительности труда. Кроме этого для формирования коллектива, который будет полезен организации в достижении её главной цели, важным условием является соблюдение баланса кадровых и молодых работников. Так как коллектив, сформированный из людей одного поколения может привести в итоге к застою, проявлению тенденции замыкания в интересах одной возрастной группы. В то время как при смешении разных возрастов, появляются различные стили мышления, коллектив становится более жизнеспособным. Молодые сотрудники учатся у старших в овладении профессиональным мастерством, перенимают их опыт, при этом способны предложить инновационные решения.. Для осуществления расстановки таким образом, чтобы сочетались работники разных возрастов в одном коллективе, мы предлагаем использовать японский подход, характерными чертами которого является длительный трудовой контракт, который в полной мере позволит старшим поколениям обучать новичков работе в организации. Вместе с тем, имея развитую систему профессионального образования разных уровней, на предприятии молодые работники, пришедшие работать в организацию после обучения в профессионально ориентированных учебных заведениях, смогут внести творческую составляющую в устоявшуюся систему работы старшего поколения. А долгосрочный трудовой контракт минимизирует издержки на поиск сотрудников, их адаптацию к новому рабочему месту. Адаптация сотрудника в коллективе обусловливает его устойчивость и стабильность, повышает его сплоченность, что способствует улучшению морально-психологического климата, нормальному функционированию и развитию коллектива. Адаптированный индивид приобретает осознаёт единство целей своих и корпоративных, становится более целеустремленным, что значительно увеличивает продуктивность деятельности.

Таким образом, базой для расстановки персонала в рамках коллектива должно быть чёткое взаимодействие и взаимосвязь всех его членов, их психологическая совместимость. Это одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых и денежных ресурсов.

В заключении хотелось бы отметить, что мероприятия по совершенствованию расстановки кадров на предприятии должны соответствовать специфике хозяйствующего субъекта, в этом случае они в дальнейшем позволят совершенствовать систему кадрового обеспечения. Следствием качественного трудового потенциала мы обозначили минимизацию затрат, вызванную рациональным управлением трудом, создание долгосрочных взаимовыгодных отношений между работодателем и работником, конкурентоспособность на рынке труда, обеспеченную за счёт правильной мотивации карьерным ростом.

В условиях постиндустриальной экономики, которая базируется на интеллектуальных ресурсах и информационных технологиях, основным источником роста социально-экономического потенциала региона становится трудовой потенциал. Его форсирование должно соответствовать целям регионального управления, которое обеспечивало бы развитие, активацию и использование возможностей каждого человека, повышение качества его жизнедеятельности.

Его основополагающими целевыми ориентирами являются:

• Повышение и поддержание уровня жизни населения;
  
• Улучшение здоровья населения;
  
• Усовершенствование образовательной (профессиональной) подготовки населения.
  

Трудовой потенциал региона – многоуровневая социально-экономическая категория. Проанализируем ее более детально.

Трудовой потенциал региона составляют его трудовые ресурсы и их способность к производству максимально возможного в данных условиях объема товаров и услуг при высоком уровне конкурентоспособности национальной экономики.

Рис. 1. Структура трудового потенциала региона.

В общем виде трудовой потенциал характеризует возможности, которые могут быть реализованы для трудовой активности, направленной на достижение конкретной цели.

Структурной единицей трудового потенциала региона является личный трудовой потенциал трудоспособного населения в трудоспособном возрасте. Трудовой потенциал реализуется за счет трудовой активности его конкретного носителя. Трудовая активность отражает одновременно общественную форму труда и занятости населения. При этом реализация трудового потенциала региона характеризуется использованием населением в процессе занятости всех его ресурсных возможностей. Личный трудовой потенциал работника – это его возможная трудовая дееспособность и его ресурсные возможности в области труда. Но в ходе практической деятельности, потенциальные возможности часто используются не полностью.

В итоге, способность работника к труду реализуется в конкретных технических, экономических, организационных, социальных и других условиях, от которых зависят результаты труда.

Таким образом, содержание личного трудового потенциала выявляет перспективы участия работника в общественно-полезной деятельности и характеризует свойства работника, которые определяют степень развития его способностей, пригодности и упорядоченности к продуктивному выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

К параметрам личного трудового потенциала можно отнести:

• параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала коллектива предприятия: половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и др.;
  
• параметры производственных компонентов трудового потенциала: профессионально-квалификационная структура, повышение и обновление профессионального уровня, творческая активность.

Формирование стратегии регионального развития осуществляется с помощью форсирования социально-экономического потенциала региона, в первую очередь трудового потенциала.

Под форсированием понимается конструирование условий для стимулирования качественного развития и роста трудового потенциала региона. Определяющее значение развития принадлежит качественной модификации – улучшению физических, нервно-психических возможностей населения; его культурного развития; повышению уровней образовательной и профессиональной подготовки; росте мобильности и др.

Процесс использования и совершенствования трудового потенциала региона ориентируется на максимизацию уровня занятости населения; усиление мотивации работников, обогащение содержательного характера трудовой деятельности совершенствование профессионально-квалификационного уровня работников в соответствии с требованиями региональной экономики; повышение уровня безопасности рабочих мест. Для достижения указанных целей государство реализует политику в сфере труда и занятости населения.

Сегодня главную роль в процессе совершенствования трудового потенциала играет признание его как основополагающего фактора социально-экономического прогресса в российских регионах и стране в целом.

Стоит понимать, что уровень образования людей, их квалификацией, состояние здоровья в значительной степени может определять  результативность применения труда. Здесь очень важно, насколько люди заинтересованы в реализации своих способностей, насколько они смогут раскрыться с своей трудовой деятельности, эти факторы определяют  эффективность экономики.

Трудовой потенциал общества ограничен численностью трудоспособного населения. Ресурсы предприятия ограничены лимитом рабочей силы. В свою очередь, способности людей к труду ограничены их физическими, умственными и психическими возможностями. Поэтому в настоящее время ограниченность трудовых ресурсов является актуальной для изучения проблемой и несет экономический характер из-за конкуренции на рынке труда.[1]

Выявить ограниченность или достаточность трудовых ресурсов позволяет международный статистический стандарт – баланс трудовых ресурсов, который можно представить системой показателей, отражающей численность и состав трудовых ресурсов. В этой системе также отражается  распределение этих ресурсов, количество безработных и экономически неактивное население.

Баланс трудовых ресурсов позволяет решить ряд задач:

1. Увидеть и проанализировать как  перераспределялись трудовые ресурсы между различными отраслями и сферами деятельности;
2. Провести анализ структуры распределения трудовых ресурсов;
3. Определяется уровень занятости населения
4. Осуществляется оценка сбалансированности потенциального предложения на рынке труда и потенциального спроса на рабочую силу;
5. Выявляются перспективные направления развития рынка труда с учетом стратегий развития отдельных сфер и отраслей экономики;
6. Повышается эффективность регулирования процессов формирования и использования трудовых ресурсов, а также принятия управленческих решений.[2]

Подытоживая вышесказанное, можно заключить, что пользуясь балансом трудовых ресурсов и постоянным его анализом, органы государственного регулирования вполне способны следить за этими показателями, стараться их выравнивать.

Тем не менее, в конце прошлого года министр финансов  РФ, А.Л. Кудрин, заявил о возможности серьезной нехватки рабочей силы в стране в ближайшие пару лет. Согласно его оценке, низкий уровень безработицы на данный момент нельзя считать благом, т.к. он объясняется сокращением количества населения, что плохо, т.к. в ближайшие пару лет прогнозируется экономический рост.

А именно по прогнозам Росстата численность населения в 2016-2018 годах будет ежегодно увеличиваться и в 2018 году составит 147,5 млн. человек (в 2015 году – 146,5 млн. человек). При этом численность населения в трудоспособном возрасте будет снижаться, а численность населения старше и моложе трудоспособного возраста – расти (к 2018г. увеличится на 2,3млн-6,6%). Лиц моложе трудоспособного возраста в 2018 году станет больше на 1,5 млн. (увеличится на 5,8%).

Однако статисты  утверждают, что эти негативные моменты будут смягчаться ростом численности работающих лиц старше пенсионного возраста (их удельный вес в численности трудовых ресурсов возрастёт с 7,6% в 2015 году до 7,9% в 2017 году). Численность иностранных трудовых мигрантов в 2016-2018 должна стабилизироваться и встать на уровне  2,8-3,0 млн. человек. В результате численность занятых в экономике снизится незначительно – с 68,4 млн человек в 2015 году до 67,8 млн человек в 2018 году.[3]

В 2016-2018 годах восстановлению экономики будет способствовать поддержание занятости на довольно высоком уровне. Снижение численности занятых в 2018 году  прогнозируется в обрабатывающих производствах и в сельском хозяйстве, рост же – в  операциях с недвижимым имуществом, арендой и предоставлением коммунальных, социальных и персональных услуг.

Еще раз оценивая сегодняшнюю ситуации на рынке труда, можно заключить, что проблема ограниченности трудовых ресурсов неразрывно связана с демографией. Экономический кризис приводит к демографическому спаду, который сейчас нельзя рассматривать только как негативное явление, т.к в настоящее время на рынок выплескивается огромное количество профессиональной рабочей силы в возрасте от 30 до 40 лет. Однако люди не могут найти себе работу, молодежь вообще страдает.

Тем не менее, острая нехватка рабочей силы ощущается в производственной сфере, импортозамещение не позволяет решить проблему. Острая нехватка в, садоводах, агрономах, зоотехниках, слесарях, токарях. Многие специалисты давно переквалифицировались в охранников и дальнобойщиков и не готовы вернуться на производство, потому что из-за долгих поисков приличной работы потеряли свои профессиональные навыки.

Еще одним негативным явлением можно рассматривать продление госслужащим пенсионного возраста. Несмотря на явно видимую экономию государством пенсий, создается проблема в сфере трудоустройства. Ведь работающий дольше человек занимает чье-то рабочее место.

Подводя итог, можно сказать, что нельзя однозначно говорить, что трудовые ресурсы у нас в стране ограничены, т.к. изучая вопрос глубже, мы понимаем, что где-то ресурсов в избытке, но они опять же не нужны.  Правительство неверно решает весь этот комплекс проблем – должна быть стратегическая программа по разрешению всех проблемных ситуаций. Все нависшие сегодня трудности должны решаться комплексно, с учетом  всех экономических, социальных и демографических проблем. Нужна государственная стратегическая программа на 10-20 лет вперед, а не на один-два года, которая должна быть с одной стороны активно направлена на изучение возможности внедрения ресурсоэффективных технологий, способных где-то заменить ручной труд машинным или оптимизировать работы. С другой стороны в сфере образования должна вестись активная пропаганда тех профессий и специальностей, которые необходимы для развития страны, чтобы люди знали на кого им идти учиться, чтобы они знали, какие работники – специалисты нужны стране.

Роль человека в трудовой деятельности иерархически можно представить в виде следующих ступеней:

• рабочая сила как способность к труду на рынке;
• человеческий капитал как совокупность качеств, определяющих производительность и доход;
• трудовой потенциал как качественный и количественный критерий трудовой деятельности;
• общий потенциал человека, включающий трудовой, творческий, физический и интеллектуальный потенциал.

Для исследования воздействия социальных факторов на эффективность производства была изучена степень удовлетворенности отдельными сторонами трудовой деятельности работников трудовых коллективов двух производственных предприятий.

Для организации эффективного управления трудом в современных условиях менеджерам необходимо знать потребности работников, их настроение, проблемы, отношение к различным сторонам организации трудового процесса. Те руководители, которые смогли осознать важность такой работы и принять правильные управленческие решения, безусловно, могут рассчитывать на позитивные изменения в своих организациях. Необходимо понять, какие мотивы могут побудить работников к активной, результативной трудовой деятельности. Одним из индикаторов трудовой мотивации является удовлетворенность трудом.

Удовлетворенность трудом – это интегрированный показатель, содержащий оценки интереса к выполняемой работе, удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность условиями, организацией труда и др.
[4, 254].

В нашем исследовании для изучения удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности мы использовали 23 характеристики. Удовлетворенность каждой из них респонденты оценивали по 10-балльной шкале.

Рисунок 1. Факторы удовлетворенности трудом руководителей, ИТР.

На диаграмме представлены общие показатели удовлетворенности трудом всех работников предприятий, полученные с помощью анкетного опроса по выборке.

Среди характеристик удовлетворенности трудом, наиболее яркой представляется характеристика возможности профессионального роста: для многих высококвалифицированных работников возможность профессионального роста имеет большее значение, чем заработная плата.

Для исследования удовлетворенности трудом, эта характеристика возможности профессионального и личностного роста была включена в анкету и показала высокую степень у двух предприятий, отличающуюся на 0,4 или на 7%.

Рисунок. 2. Характеристика возможности профессионального и личностного роста персонала предприятий.

Анализ обобщающего показателя степени удовлетворенности трудом по предприятиям машиностроения показал, что для категории всех работающих удовлетворенность трудом организации №1 на 20, 7% выше, чем у организации №2, а ответы руководства обеих дочерних обществ отличаются на 9,8%.

Рисунок.3. Обобщающий показатель степени удовлетворенности трудом.

Определив характеристики анкеты, как наиболее актуальные, проанализировав удовлетворенность данными характеристиками в разных группах, можно констатировать, что наибольшую удовлетворенность трудовой деятельностью показали работники с более высокой оплатой труда и молодые люди, имеющие небольшой стаж на данном предприятии. В эту группу входят также и молодые, более высокооплачиваемые специалисты, причем, не только руководители, но и высококвалифицированные рабочие и ИТР.

Все показатели и факторы, влияющие на производительность труда определены и заложены в перспективной программе развития производства и повышения эффективности труда.

В данном исследовании мы рассмотрели в основном факторы, касающиеся организации труда через изучение удовлетворенности различными ее характеристиками. Частично мы коснулись и социально-психологических факторов, позволяющих создать благоприятный климат в коллективе, социальное равновесие и благоприятную для работы атмосферу.

Обобщающий показатель удовлетворенности условиями труда, характеризует наибольшую степень положительных ответов руководителей предприятий, затем ИТР и рабочих. Причем, дочернее общество №1 показало более высокие результаты, чем организация №2, что дает основание предположить – персонал имеет благонадежное и лояльное отношение к условиям труда, обеспечивая высокий темп роста его производительности.