Проблема изучения мотивации работников нашла отражение в трудах как зарубежных, так и отечественных авторов.

Исследования многих авторов (Д. Аткинсон, Д. Макклеланд, А.К. Маркова, Ю.М. Орлов, Х. Хекхаузен и др.) свидетельствуют о том, что мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудач являются важными видами человеческой мотивации. При этом, существуют различные определения самого понятия «мотивация». Так, мотивация может быть охарактеризована как «причины, лежащие в основе поведения». Мотивация по В. К. Вилюнасу представляет собой совокупную систему процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. К. К. Платонов считает, что мотивация, как явление психическое есть совокупность мотивов [2, с. 76].

Что касается наиболее известных современных теорий мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга), то они делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.

Мотивация сотрудников зависит от ряда факторов, а именно, от индивидуальных потребностей, самоактуализации и самооценки. При этом, именно потребности являются движущей силой для достижения работником определенных целей.

Что касается стимулирующих воздействий, то они могут быть как внутренними (определяемыми индивидом, его внутренним состоянием) и внешними (определяемыми предприятием).

Внешние стимулы трудовой деятельности имеют как материальный, так и нематериальный характер.

Стоит отметить, что материальные методы и модели мотивации давно получили распространение не только в зарубежных, но и в отечественных компаниях, причем в отечественных компаниях до сих пор применяется модель так называемого «кнута и пряника», когда за высокие показатели трудовой деятельности работники получают вознаграждение, а при неудовлетворительных результатах труда из вознаграждения персонала производятся денежные вычеты. Однако, как показывает практика, данная модель является устаревшей и не вполне эффективной, так как способствует росту текучести персонала и отсутствию заинтересованности в работе, появлению страха перед неудачами при совершении трудовой деятельности [1, с. 63].

Гораздо более эффективными методами трудовой материальной мотивации являются разнообразные системы премирования, как например, премирование за высокие результаты работы, выдача премий за стаж работы, премирование за совмещение должностей и пр.

Однако, данные виды материальной мотивации также не являются новыми. А в области трудовой мотивации также требуются инновации, способствующие не только улучшению показателей экономической деятельности предприятий, но и способствующие повышению лояльности и приверженности персонала, улучшению показателя удовлетворенности условиями труда.

Так, например, инновационными инструментами материальной мотивации можно считать меры, предпринимаемыми главой компании Amazon Джеффом Безосом, который полагает, что лучшей мотивацией работников компании является осознание себя частью бизнеса. Сотрудники компании Amazon получают возможность стать частью бизнеса посредством получения некоторой доли компании. Следовательно, они нацелены на улучшение своего трудового поведения.

Также в настоящее время компании все больше используют такой метод материальной денежной мотивации, как предоставление своим работникам дисконтных карт, причем не только на собственную продукцию или услуги, но также на продукцию или услуги компаний-партнеров. Таким образом, у работников появляется возможность приобретения товаров по сниженным ценам, без необходимости ожидания и с лучшими сервисными условиями.

Однако, как отмечалось ранее, программы материальной мотивации трудового поведения персонала весьма ограничены, в особенности в условиях кризиса, а также при условии достижения предела, после которого полезность денег оценивается работниками ниже, нежели получение нематериальных стимулов.

Так, в настоящее время компании все большее внимание уделяют такому инновационному методу мотивации персонала, как обучение, причем обучение не в традиционном смысле, а в плане нововведений.

Рассмотрим пример инновационных методов обучения персонала во имя его мотивации со стороны крупнейшей телекоммуникационной компании России ПАО «Ростелеком».

ПАО «Ростелеком» на обучение и развитие своего персонала в 2015г. выделил 353,6 млн. руб. и 347,2 млн. руб. в 2014г., что свидетельствует о положительном тренде, о росте затрат компании на обучение и развитие сотрудников [4].

Новая система обучения и развития персонала компании использует такую основную форму, как Корпоративная система дистанционного обучения (КСДО). В КСДО загружено более 50 курсов по внедряемым бизнес-процессам и новым информационным системам, а также 16 курсов, способствующих развитию корпоративных компетенций работников. Таким образом, дистанционная основа и проработанная теоретическая и практическая база обучения позволяет сотрудникам постоянно обновлять свои знания и улучшать трудовой потенциал.

Также во имя мотивации сотрудников в ПАО «Ростелеком» создан Институт внутренних тренеров. Уже 15 тыс. специалистов обучено штатными тренерами, а более 13 тыс. специалистов – силами тренеров-практиков. Обучение проводится как отдельными тренингами (например «Публичные выступления и ораторское мастерство») так и в рамках специальных программ, содержание которых определяется на уровне руководства функционального блока.

Что касается, например, таких компаний, как ПАО «Сбербанк» и Philip Morris International, то они для мотивации своего персонала создали корпоративные университеты, в которых работают внутренние и привлеченные тренеры, помогающие работникам наилучшим образом организовать свою работу, адаптироваться к меняющимся условиям среды, а также произвести обмен лучшими практиками бизнеса и установить профессиональные и личные связи.

Помимо указанных выше мер, компании используют такие инновационные инструменты мотивации, как «Пауза для инноваций» в компании Google, когда сотрудникам дается возможность раскрыть свой творческий потенциал и уделить около 20% рабочего времени на поиск новых идей для бизнеса (стоит отметить, что в компании Google данный инновационный метод мотивации уже принес значительные результаты, представленные такими продуктами, как Gmail, Google News, AdSense и пр.) [5], постановка сложных, но посильных для выполнения задач (постановка сложных задач позволяет работникам почувствовать не только доверие со стороны руководства и признание их компетентной работы, но и конкурентную основу выполняемых трудовых обязанностей), предоставление регулярной обратной связи (данный инструмент трудовой мотивации позволяет работникам не только быть осведомленными о своих успехах и неудачах в работе, но и улучшить показатели трудовой деятельности, а также наметить ориентиры для дальнейшего развития), участие в бизнес-процессах и совещаниях с возможностью выражения собственного мнения по различным вопросам.

Помимо этого, к инновационным методам в управлении трудовой мотивацией относится и предоставление менторов, наставников, которые могут передавать свой профессиональный опыт либо молодым специалистам, либо специалистам, переходящих на другую должность в пределах одной компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время компаниями применяются различные методы управления трудовой мотивацией, причем инновационные инструменты в области мотивации персонала приносят лучшие результаты.

Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

доцент, к.э.н.

Вопросы трудового поведения персонала поднимались на протяжении всего периода существования управленческих наук, еще К. Маркс поднимал вопрос высокой роли человека в организации «Идеи никогда не могут выводить за пределы старого мирового порядка: во всех случаях они могут выводить только за пределы идей старого порядка. Идеи вообще ничего не могут осуществить. Для осуществления идей требуются люди, которые должны употребить практическую силу^[1]». А затем и такие классики как Ф. Тейлор и М. Вебер развивали научную организацию труда. Свою актуальность данная тема не теряет и до сих пор.

Возросшая актуальность управления персоналом во многом определяется глобализацией общества и развитием информационных процессов. Любые инновационные технологии, разработки быстро становятся достоянием конкурентов, даже если этого не происходят, в условиях современного стремительно развивающегося рынка, «сегодняшние» новые технологии «завтра» – уже пережиток прошлого. В этих условиях одна из первейших задач – устойчивость компании.

Эффективное управление персоналом, на сегодняшний день, – важнейший детерминирующий фактор, как успеха организации, так и повышения ее стабильности. Человек выступает основным ресурсом достижения цели организации. Что управление организацией, прежде всего, – управление людьми, говорили еще в 1930-х гг, однако сейчас возрастает роль управления именно персоналом, т.е. акцентируется внимание на рядовых работниках, возобладает тактический подход к управлению.

Объект данного исследования – поведение персонала в деловой организации.

Предмет — влияние управленца на трудовое поведение персонала.

Цель данной статьи – выявление особенностей трудового поведения исполнителя, для достижения устойчивости организации.

В отличие от станка или сырья люди нестандартные, они имеют свою волю, потребности и ожидания, приходят в организацию осознанно, каждый с определенной целью. Все эти многообразные цели априори не могут полностью совпадать с целью компании, а зачастую существенно от нее отличаются. Человеческие ресурсы связаны с высокой вероятностью возникновения конфликтных ситуаций как по рабочим, так и по личным вопросам. Они наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие связана с эмоциональным осмыслением, а не механическая. Основное отличие людей от других ресурсов: человеческие ресурсы – это «живые ресурсы», и управление поведением подчиненных это более сложный процесс, чем управление технологической частью производства.

Трудовое поведение — это комплекс определенных последовательных действий и поступков работника.  Не смотря на то, что трудовое поведение это сознательно регулируемый комплекс, он также включает в себя  разнообразные поведенческие реакций работников на организационные воздействия (стимулы, требования, поощрения и санкции).

Трудовое поведение проявляется в определенной социокультурной среде компании. Именно данная среда задает направление поведения подчиненных, которое может быть как функциональное, способствующее эффективной деятельности организации, так и дисфункциональное. Цель формирования трудового поведения – эффективное управление человеческими ресурсами при помощи системы мероприятий для достижения главной цели организации и повышения ее устойчивости на рынке.

Согласно теории поля К.Левина, поведение исполнителя в конкретный момент времени – это функция поля, в котором оно проявляется[6.]. Поле включает в себя два взаимосвязанных фактора:  работник как личность и его внешняя среда. Другими словами, трудовое поведение формируется под влиянием ряда факторов: социальные и профессиональные характеристики работников, условия труда, системы норм и ценностей, мотивации и т.д.

Трудовое поведение можно выразить через формулу:

Поведение=f(Личность, внешняя среда)[11.]

Где трудовое поведение работника выражается в количестве работы, качестве работы, времени работы, т.е. в эффективности. Личность – личностные факторы – трудовой потенциал. Внешняя среда – пространство действия (стоит уточнить, что именного психологическое пространство, а не географическое), которое включает в себя планирование, контроль, мотивацию и т.д.

Трудовой потенциал исполнителя это некая система, включающая в себя три элемента[6.]:

1. Психофизиологический – способности и склонности работника, состояние его здоровья, работоспособность, тип нервной системы, темперамент, черты характера и т.д.
2. Квалификационный – широта и глубина общих и специальных знаний, комплекс трудовых умений и навыков, обусловливающие способность работника к труду определенного содержания и сложности.
3. Мотивационный – ценностные ориентации, потребности, мотивы в сфере труда.

В совокупности первые два элемента представляют собой способность работника исполнять задания, поручения, а третий элемент – желание работника исполнять данное задание или поручение.

Что касается влияния руководителя на эти элементы – оно ограниченно из-за их стабильности, при системе подборки персонала руководствуются  принципам «нужный человек на нужное место». В отличии от психофизиологического элемента, на который повлиять почти не возможно, на квалификационный можно повлиять через систему развития персонала (обучение и повышение квалификации). Повлиять на мотивационный потенциал исполнителя можно через систему стимулирования его трудовых усилий.

Исполнитель влияет на свое поведение, реализуя свой трудовой потенциал, а руководитель, меняя условия внешней среды сотрудника, способен изменить поведение исполнителя и направить его на достижение целей организации.

Как было выше сказано, каждый работник имеет трудовой потенциал, который на практике в основном раскрывается не полностью. Это зависит от личностных качеств исполнителя. Для более эффективного управления руководителю необходимо знать особенности работников, чтобы активно их задействовать с помощью системы стимулирования.

При организации трудового поведения персонала, эффективным для управленца будет формирования модели «полевого поведения», которой свойственно преобладание ориентации исполнителя на факторы внешнего окружения сотрудника. В данной модели трудовое поведение зависит больше от окружающей среды, чем от личности, и управление им становится легче. Традиционно существует 3 группы методов управления поведением персонала: Административно-организационные, экономические и социально-психологические методы – которые всем знакомы. Но с ростом значимости персонала в достижении миссии организации, увеличились и число новаторских подходов к данной проблеме.

Доказательством, что инновационные технологии системы управления персоналом, повышают стабильность компаний на рынке, повышают ее конкурентоспособность, могут служить такие бренды как: General Electric, направившие свои силы на совершенствование дисциплины труда в сфере научных исследований, по итогу получившие доступ к большому числу технологий и патентов; Procter & Gamble в  1990-х гг. ушли от современных подходов к бренд-менеджменту, что привело к значительному увеличению производительность труда персонала. [10.]

Как говорилось ранее, на элементы трудового потенциала, легче повлиять через первоначальное формирование персонала, то есть подбора, приема на работу персонала, чье трудовое поведение подходит компании. Большое распространение получили нововведения к формированию персонала, такие как CASE-интервью  и хэдхантинг.

Одно из крупнейших кадровых агентств Санкт-Петербурга «Директор кадров»  в прошлом году опубликовали информации, что в 80% интервью соискателей проходит с использованием кейс — интервью . CASE-интервью (кейс-интервью) – потенциальному работнику предлагается смоделировать (описать) свое поведение в заданной ситуации. Соискатель демонстрирует какое поведение в трудовой деятельности ему свойственно, а работодатель оценивает, соответствует ли оно требуемому, или будет ли оно способствовать достижению цели компании.  Пример кейс-интервью: «Вы получили партию крема (чипсов, лекарств и т. п.), который из-за сложностей с таможней, имеет истекающий срок хранения. Что вы предпримите, обоснуйте»^[2].  Наилучшим вариантом считается кейс, взятый из практики самой компании.

Современному бизнесу свойствен дефицит высококвалифицированных специалистов и доступность огромной базы информации, в связи с этими условиями возникло такое направление в кадровом менеджменте, как «Хэдхантинг» или  в переводе с английского «охота за головами». Данный метод связан с наймом менеджеров среднего и высшего звена. Он заключается в переманивание сотрудника из одной компании в другую.

В рамках данной технологии может быть 2 подхода: 1- компания заказывает определенные характеристики необходимого специалиста, а  охотник за головами ищет его; 2- компания выбирает конкретного специалиста, охотник – настраивает контакт с ним. В основном, конкретных кандидатов выбирают на основе общедоступных рейтингов успешных специалистов или публикаций (статей, репортажей, интервью), на основе информации (отчеты, брошюры) публикуемой самой компанией, где работает выбранный специалист.^[3]

Нововведения коснулись и дифференцированной системы вознаграждений.  На смену широко распространённой тарифной системы оплаты труда в Россию приходит  грейдерная система. Привлекательность данной системы для современной ситуации на российском рынке в том, что она служит альтернативой  такой антикризисной мере, как оптимизация численности сотрудников путем их сокращения, что ухудшает внешнюю среду влияющую на поведение персонала, демотивирует работников.

В рамках данной системы для работников одной должности оклад не фиксированный, он представляет собой некий диапазон заработной платы. Работники делятся на грейды ( в переводе с англ. Классы) от которых и зависит уровень оплаты труда.[8.] Другими словами, существует нескольких уровней зарплаты для работников одной и той же специальности. Отношения работника к определенному грейду зависит от комплекса факторов.

Особенность данной системы в том, что работник может развиваться в рамках одного уровня в организации. То есть повышение заработной платы не связано с повышением в должности, а только с достижениями и эффективностью работы. Данный метод воздействия на поведения персонала заключается в заинтересованности работников в улучшении трудового поведения, также дифференцируя зарплату, управленец демонстрирует какое поведение поощряется.

Технологии оценки персонала также могут выступать инструментом модификации трудового поведения персонала. Итоги оценки демонстрируют слабые и сильные стороны поведения работников, тем самым показывают необходимое направление изменения поведения работника руководителю, а также позволяют и самостоятельно скорректировать трудовое поведение самим работникам. Сегодня большинство компаний  находят традиционные инструменты оценки не эффективными и внедряют новые. Примером широко распространённого метода оценки в современных компаниях является  система 360 градусов, она заключается в комплексной оценки всех сторон деятельности работника: со стороны коллег, клиентов, руководителей и самого работника – путем заполнения опросника.  Не смотря на то что данный метод используется на западе еще с 80-90-х годов в российской практике он появился сравнительно недавно.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что руководство организации может активно воздействовать на трудовое поведение подчиненных как прямо (посредствам влияния на конкретную личность), так и косвенно (с помощью изменения внешней среды работника). Высокий уровень управления персоналом – фактор эффективной деятельности предприятия. Совершенствуя, и внедряя новые технологии влияния на трудовое поведение персонала, мы увеличиваем трудовой потенциал организации в целом, что является огромным потенциалом  повышения производительности и увеличения общей эффективности деятельности компании.

Именно искусство управления поведением людей становится в современном деловой среде одним из решающих условий, обеспечивающих конкурентоспособность предприятий и организаций, устойчивости их развития, перспективности долгосрочного присутствия  на рынке.