Прежде чем начать научное исследование, нужно сначала объяснить, почему данная тема посвящена именно анализу  менеджмента организаций в Японии. Эта система управления в компаниях признана самой лучшей и продуктивной во всем мире, поскольку именно японские менеджеры умеют эффективно использовать в своей деятельности человеческий фактор. Япония – первая страна, которая взялась за развитие системы управления, используя человеческое лицо: предприниматели начали привлекать в свои фирмы все большее количество людей, единственный ресурс, который не являлся дефицитным в этой стране. Японский стиль менеджмента, соответственно, как и другие стили, тесно связан с общественно-историческими особенностями государства.

Данная научная работа предполагает исследование системы управления в японских автомобильных компаниях. Изучение является весьма значимым в области менеджмента, так как вызывает  интерес бурное экономическое развитие японской промышленности после окончания Второй Мировой Войны, а также глобальное распространение японских организаций (в особенности автомобильных) по всему миру. Детальный анализ сферы менеджмента в японских компаниях предполагает выделение таких важных аспектов исследования, как цели и задачи, поставленные перед ним. Предстоит не только определить особенности моделей управления в автомобильных компаниях Японии, но и сравнить эти особенности с менеджментом в западных странах. Это поможет определить тактику исследования. С целью качественно провести обзор системы управления японский автомобильных компаний, необходимо изучить свойства японского менеджмента в автомобильном производстве. Любое научное исследование требует изначального определения объекта и предмета данного изучения. Проведя поверхностный анализ некоторых статей, посвященных именно деятельности менеджеров в японских автомобильных компаниях, было установлено, что в качестве объекта можно взять систему управления в японских предприятиях. Поскольку предмет – составляющая данного объекта изучения, то особенности менеджмента в японских автомобильных компаниях и есть предмет нашего научного исследования.

Таким образом, можно приступить к более детальному анализу японского менеджмента в автомобильной отрасли. Но прежде всего, необходимо ознакомиться с системой управления в японских организациях в целом.

Японский стиль управления

В процессе развития менеджмента в Японии немалую роль сыграл американский стиль управления. Восточные менеджеры нередко используют в своей управленческой деятельности наиболее полезные и эффективные, на их взгляд, концепции руководства рабочими, методы и технологии, наиболее адаптированные к своей национальной культуре, при этом, сохраняя и развивая свои традиции и культурные ценности в управлении персоналом. В целом, японские менеджеры ориентированы на самые модернизированные технологии и подходы к управлению персоналом. В системе управления японских компаний преобладает характер коллективизма, где имеют место психологические инструмента воздействия на работника. К примеру, чувство долга перед остальными сотрудниками команды, что можно приравнять к чувству стыда, особенно, в менталитете японцев. Также важной особенностью японского стиля управления является гарантия занятости и обстановки доверия среди работников, которые является основными ориентирами в сохранении стабильности трудовых ресурсов компании и сокращении уровня  текучести кадров.

Менеджмент японских предприятий имеет собственный девиз «Мы все одна семья». Из этого можно вынести одну очень важную деталь: главная задача японских управленцев – построить нормальные отношения со своей командой. Именно доверительные взаимоотношения между работниками фирмы, совместная деятельность, действие работников коллектива сообща – залог успеха в деятельности компании. Каждый работник организации, то есть член семьи, уверен в своей значимости среди окружающих и незаменимости своей компании, то есть семьи. Японский стиль управления персоналом во многом характеризуется жертвенностью: рабочий организации настолько отождествлен с компанией с психологической точки зрения, что он жертвует собой ради достижения общей цели фирмы. Проявление такой жертвенности проявляется очень часто: сотрудники не полностью пользуются предоставленным им отпуском, боясь, что это отрицательно скажется на работе компании; они редко пользуются выходными, а даже если он у них есть, то посвящают свободный день работе; безоговорочно выполняют приказы начальства и соглашаются на сверхурочные часы.  Еще один морально-психологический аспект, характеризующий японский стиль менеджмента, это внушение в сознание работника, что его личное благополучие полностью зависит от функционирования компании, в которой он работает.

В типичной японской компании сотруднику дают понять, что он такой же рабочий, как и все остальные «члены семьи»; здесь можно заметить один из принципов японского менеджмента – «не высовывайся, будь как все». Кроме того,  коллектив сам может признать чей-либо авторитет или отличительные преимущества, но сам работник не имеет права оказывать какое-либо воздействие на это.

Для поддержания доверительной атмосферы в коллективе японские менеджеры нередко используют определенные инструменты поощряющего характера: несколько минут в каждые субботу и воскресенье во время рабочего дня сотрудники и их начальники  посвящают пению гимна своей компании и физическим упражнениям. Кроме того, каждый год сотрудники организации отмечают «День основания компании», что помогает менеджерам воплотить в реальность идею общности интересов высшего и низшего звеньев.

В типичной японской производственной компании никогда нельзя увидеть отдельное расположение офиса начальника от рабочего места своих подчиненных. Вся производственная деятельность проходит в большом помещении без какой-либо оградительной мебели.  Менеджеры среднего звена одеты в синюю униформу также, как и сотрудники низшего звена. В столовой компании нет разделения мест по привилегиям сотрудников: абсолютно все члены предприятия обедают вместе в одном зале. Так японские менеджеры дают понять, что каждый член «семьи» одинаково прилагает усилия к достижению общих интересов.

Японский менеджмент отличается от западных стилей управления тем, что имеет особые формы и размера заработной платы работников. Уровень оплаты труда зависит от стажа и результатов трудовой деятельности. Размер зарплаты недавно нанятого сотрудника обычно ниже зарплаты профессионального менеджера в 8 раз. С другой стороны, рабочим компаний предоставляются многочисленные социальные льготы: прибавка на содержание семьи, оплата приезда к месту работы, медицинское страхование. Все вышеперечисленные денежные надбавки являются элементами стимулирования труда работников. Кроме того, в данной системе применяются и нематериальные методы достижения результата – моральные. К ним можно отнести вертикальное продвижение работника по рангу, выдача премии, предоставление льгот на покупку акций компании или предоставление именной парковки для автомобиля.

Анализ «Toyota»

Таким образом, детально описав теоретическую часть данного научного исследования, можно приступить к более подробному рассмотрению практической, то есть выяснению особенностей японского стиля менеджмента в автомобильных компаниях, дальнейшему выявлению отличительных черт в методах и способах управления и сравнительному анализу.

Большой интерес у западных корпораций в системе управления в Японии был вызван по причине успешного развития автомобильной промышленности в стране, которая ближе к 1980 году вышла на первое место в мире по выпуску автомобилей. С целью ближе ознакомиться с системой управления в производстве, представители западных корпораций стали участниками академических исследований японского опыта организации производства. Большинство таких научных анализов проводились в японской автомобильной компании «Toyota». Toyota Motor Corporation – крупнейшая японская автомобильная корпорация, выпускающая одни из самых лучших по показателям автомобилей в мире.  Компания начала свою деятельность в 1933 году, выпуская ткацкие станки, и в сегодняшнее время является одним из крупнейших автопроизводителей в мире. Тойота – это не просто марка автомобиля, набор модернизированных технологий и систем, а Тойота – это некая философия, в основе которой заложены мировоззрение людей и их побуждения.

За несколько десятилетий компания достигла не только огромных успехов в своей деятельности, но и сформировала новое управленческое мировоззрение, которое является надежным образцом свершения впечатляющих результатов. В чем же причина этой надежности? Почему соперникам японской марки не удается скопировать и внедрить в свое производство японские технологии? Хотелось бы выделить 3 «кита надежности» Тойоты. Во-первых, это менталитет японцев. Традиционная для страны «вечная занятость» на одной работе сыграла немалую роль в стимулировании лояльности сотрудников. Умение упрощать сложные вещи и делать их более доступными и удобными в потреблении дает толчок к рационализации производства, а такие явления, как дисциплина, устои  и трудолюбие, считаются чуть ли не самыми важными вещами в работе каждого сотрудника компании. Во-вторых, как ни странно, но дефицит природно-энергетических ресурсов тоже является ключом к успеху в деятельности японских автомобильных компаниях, поскольку такое обстоятельство заставляет японцев искать новые технологии для выживания. Поэтому в Японии существуют самые эффективные системы менеджмента в производстве и способы сокращения его затрат. Явным примером может послужить система TPS – Toyota Productions System. Это позволяет компаниям понижать уровень производственных издержек за счет уменьшения складских помещений и  доли незаконченной продукции. И последний кит – расширяя филиалы производственных цехов на западе, наиболее важные и ответственные части автомобиля японцы делают у себя дома, ведь уровень ответственности вместе и с уровнем жизни японского сотрудника больше ценится в Японии, нежели в странах Запада.

Систематизация опыта японского стиля производства позволила выделить основные методики в менеджменте автомобильных компаний, используемые для достижения эффективного управления в организационной среде, (рис 1.)

Данные методики привлекательны не только будущим повышением уровня производительности и достижением наиболее высокого качества, но и эффективным функционированием в условиях серьезного бюджетного ограничения. Что касается производства «Toyota», то в ее производственной философии сосредоточены несколько принципов японского опыта организации. Основополагающим принципом деятельности японской корпорации является «кайзен». Теория в своем учении предполагает, что жизнь человека направлена на постоянное усовершенствование. Для данной методики характерны маленький уровень издержек производства, малые риски в деятельности, оптимальное комбинирование используемых ресурсов и медленный, но постоянный прогресс, который оправдает себя в долгосрочной перспективе. Следующий принцип организации производства – «канбан», основанный на взаимовыгодном обмене необходимой информацией между департаментом логистики и оператором производства. На практике схема учения «канбан» очень удобна: на каждой запчасти машины закреплена табличка с номером детали. Когда оператор цеха получает деталь, он открепляет эту табличку и оставляет ее с остальными, которые впоследствии будут собраны логистами. Изучив собранные канбаны, отдел оперативного контроля получают всю необходимую информацию: тип запчасти, количество и срок поставки. В управлении производством автомобилей Тойота менеджеры используют такой принцип, как «дзидока»[«Jidoka» («Дзидока» - интеллектуальная автоматизация, или автономизация). Синицына Е. Лаборатория Cloudwatcher. M., «Toyota: Восточная философия и популярный бренд», 2012]. Философия «дзидока» помогает решить важные проблемы производства и даже причины его будущей остановки, путем внедрения разных модификаторов для оборудования. То есть, нет необходимости постоянного контроля рабочих станков, так как данные приспособления отличают качественные детали и бракованные без присутствия оператора, что приведет в свою очередь к увеличению уровня производительности труда. Еще один из немаловажных положений организации производства в «Toyota» – философия «генчи генбуцу».[«Genchi genbutsu» («Генчи генбуцу - пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять её»). URL: http://www.leaninfo.ru/2010/06/11/kaizen-dolgosrochnaya-strategiya-yaponskogo-menedzhmenta] Это положение основывается на том, что для более четкого понимания действующей ситуации и выявления проблемы нужно непосредственно на месте анализировать процесс производства и его последующий результат. Принцип «генчи генбуцу» применяется в Тойоте во всех звеньях коллектива: от операторов линий до топ-менеджеров корпорации.

В производительной среде автомобильной компании «Тоуоta» очень важное значение придают контролю качества продукции. В его основе лежит принцип TPS: всеохватывающего контроля на каждом этапе конвейерного производства. Данная методика получила название «Качество, внедренное в процесс». Благодаря ей в процессе производства каждого типа автозапчастей допускаются около 5-10 дефектных деталей на 1 миллион штук.

На производственных заводах Тойота существуют так называемые «кружки качества». Это добровольное объединение сотрудников коллектива, вовлеченные в деятельность по улучшению качества выпускаемой продукции. На собраниях они проводят дискуссии, посвященные на темы качества товара, снижения уровня травматизма в процессе труда и другие немаловажные производственные вопросы. Как правило, особых экономических изменений в результате их деятельности нет, но здесь более важен непрямой эффект – морально-психологический климат и создание духа коллективизма.

Проведя сравнительный анализ концепций качества японского стиля управления и американского, удалось выявить некоторые различия в философии обеих систем управления автомобильных компаний. Данные проведенного обзора представлены в таблице 1.

(табл.1)

Можно отдельно отметить и уникальные принципы, составляющие единую концепцию качества автомобилей «Toyota»:

-   присутствуют тесные отношения между администрацией и рабочим коллективом

- как представители низшего звена, так и представители высшего, должны знать эффективные методы контроля и обеспечения качества на производстве

- принимаемая в организации концепция качества должна быть адаптирована к национальным условиям и особенностям компании.

Подведя краткий итог практической части данного исследования, можно отметить, что «Toyota» – не просто автомобильная корпорация, но и система уникальных концепций и философских взглядов, которые предполагают постоянное улучшение работы, уважение к рабочим в «семье» и поддержание духа коллективизма в производстве. Тойота действует по принципу «Клиенты на первом месте, посредники – на втором, изготовители – на третьем». Именно поэтому в данной научной работе компания «Toyota» рассматривалась с точки зрения принципов, направленных не на получение выгоды, а на долгосрочную перспективу. 

Заключение

Таким образом, научную работу можно считать законченной. В процессе анализа японских компаний были выявлены уникальные особенности менеджмента, основанного на видении «мы – одна семья», отличающие систему управления в Японии от американского стиля организации. На примере автомобильной корпорации «Toyota» удалось определить философские концепции организации производства: «канбан», «кайзен», «генчи генбуцу» и другие. Важно подчеркнуть актуальность данного исследования, поскольку в настоящее время японский стиль управления в производстве автомобилей все больше набирает популярность не только в Японии, но и Европе и США. Распространить японскую философию для менеджеров в своей организации – отказаться от какой-либо специализации, ставить на первое место своих подчиненных, учиться уже в процессе трудовой деятельности и обеспечивать постоянное усовершенствование.

Возникает вопрос: какой должна быть концепция эффективного менеджмента в России? Классические теории менеджмента на практике оказываются неэффективными, более того, вступают в противоречие с российским менталитетом и представлением об организации трудового процесса. [2] Требуется совершенно новый подход к управлению производством. Автор убежден в том, что компоненты необходимой модели управления стоит искать в Японии.

Актуальность исследования на заданную тематику трудно переоценить, поскольку она определяется целым рядом причин, в числе которых необходимость внедрения новых концепций управления в систему менеджмента российских компаний, возрастающая потребность в модернизации и рационализации отечественного производства на основе изменения модели управления персоналом и применения инновационных подходов в области контроля качества продукции.

Научная новизна исследования состоит в уникальности проведенного анализа концепций менеджмента компании Toyota, в результате которого были выявлены вехи создания новой российской модели управления.

Проблема исследования заключается в том, что при множестве классических теорий управления до сих пор не обозначена концепция, которая способствовала бы решению поставленных вопросов, связанных с эффективностью функционирования моделей менеджмента в России.

Объектом данного исследования являются концепции менеджмента в японских компаниях. Предметом исследования выступают подходы управления производством японской автомобилестроительной корпорации Toyota Motor Corporation. Методический базис исследования составляют концепции управления производством и контроля качества системы TPS: «Kaizen», «Kanban», «Chaku-chaku», «Just-in-time», «Genchi Genbutsu»; а также исследования Герта Хофстеде в области социологии.

Основной целью исследования является изучение модели управления компании Toyota, а также поиск путей внедрения используемых концепций в структуру управления российских компаний. Главной задачей исследования является формирование рабочей концепции менеджмента для российской бизнес среды на базе системы управления Toyota Production System.

В ходе исследования были обозначены следующие гипотезы, требующие верификации на основе анализа обозначенной темы: в России невозможно применить японские концепции управления в силу дифференциации культурных особенностей общества; возможно использование отдельных элементов системы бережливого производства в качестве основы новой отечественной модели управления.

Результатом исследования является сформированная концепция менеджмента для использования в России, а также последовательность внедрения в процесс производства. Выводом исследования служит подтверждение возможности внедрения и функционирования элементов TPS в России.

Основные положения теории бережливого производства

Говоря о производственной системе компании Тойота, необходимо отметить, что в ее основе лежит концепция бережливого производства (lean production). Разработанная Тайити Оно (Taiichi Ohno), lean-система была призвана оптимизировать производство и повысить качество продукции посредством устранения всевозможных потерь. Но что подразумевается под словом «потери» (яп. muda)? Теоретики Toyota выделяют семь видов потерь: перепроизводство, потеря времени, лишняя транспортировка, излишняя обработка, избыток сырья, лишние движения, дефекты. [5]

Джефри Лайкер отмечал, что мало оптимизировать процесс производства, нужно создать определенную философию на предприятии, которая стала бы направляющим вектором для сотрудников, подстегивала к постоянному совершенствованию трудовых навыков. В производственной системе Toyota подобная философия была построена на основе выравнивания общего производственного потока посредством формирования у сотрудников ценностного представления о производстве. [8] Данный подход позволил сэкономить ценное время: не было нужды углубляться в индивидуальное разъяснение каждому сотруднику об ответственности и необходимости работать «на совесть». Формировалось единое представление о производственном цикле.

Успешное внедрение философии на производстве будет способствовать реализации одного из важнейших компонентов системы бережливого производства – стремления к постоянному совершенствованию. Магистр наук в области машиностроения Техасского университета в Остине -Кевалкумар Вьяс в своем отчете отмечал, что успех кроется в том, насколько успешно удастся внедрить определенную методику на производстве, которая позволяла бы соблюдать концепцию пошагового подхода. [8] Первый шаг создания «цельного» производственного потока заключается в том, чтобы организовать стабильный процесс, направленный на удовлетворение нужд клиента. Полный цикл постоянного производственного улучшения компании Toyota можно представить в виде схемы (Рис.1)

Рис.1 Цикл непрерывного улучшения производства компании Toyota

Выделяют следующие фундаментальные принципы, которые позволяют реализовать концепцию бережливого производства на предприятии: система «точно в срок» (Just-in-time), система «канбан» (kanban) и принцип «Генчи генбуцу» (Genchi Genbutsu). [6] Мы склонны полагать, что данные базисы производственной системы компании Toyota удастся успешно использовать в качестве основы будущей концепции менеджмента для российской бизнес среды.

Задействование системы «точно в срок» избавляет компанию, по мнению Тайити Оно, от самой важной из семи видов потерь – перепроизводства – посредством точной калибровки системы поставки необходимых элементов производства непосредственно к месту их использования. [5, С. 63] Использование системы «канбан» позволяет добиться успешной реализации концепции «точно в срок», а именно сформировать единую информационную систему для отслеживания и регулирования количества продукции на производстве в режиме реального времени.

Автономизация позволяет более успешно осуществлять контроль качества продукции, а также выявлять недочеты на ранних стадиях производства, прежде чем продукт выйдет в свет.

Принцип «Генчи генбуцу» гласит, что для решения проблемы на производстве необходимо, во-первых, непосредственно принимать участие в процессе производства, во-вторых, исходить из «истоков» проблемы и делать выводы, основываясь на фактах, а не на домыслах или мнениях.

Мы не говорим о системе бережливого производство как о совокупности принципов и концепций, направленных на регулирования отдельных элементов производства. Базисные принципы позволят оптимизировать производство, но важно, чтобы каждый сотрудник осознавал значимость своего вклада в производственный процесс. Необходима определенная философия производства. Ее внедрение является приоритетной задачей для руководителей корпораций. Для этого придется позаимствовать перечисленные элементы, которых, по нашему мнению, не хватает в отечественной системе управления производством.

По данным официального сайта компании Toyota Motor Corporation на конец декабря 2012 года осуществляла свою деятельность на 52 зарубежных дочерних компаниях-производителях в 27 странах.[1] Зачастую, мы сами создаем барьеры в своих головах, отвергая важнейшие принципы управления, которые преподносят нам зарубежные теоретики, изучающие менеджмент как науку. «Разруха не в подъезде, а в головах» [3, C. 8], и менять следует именно подход внедрения новых концепций менеджмента в жесткую структуру российских компаний с учетом долгосрочного воздействия новых принципов на персонал. Попытаемся упорядочить все необходимые, на наш взгляд, принципы бережливого производства и создать модель управления предприятием, принимая во внимания особенности менталитета русского человека.

Что необходимо учесть

Мы нацелены на то, чтобы создать эффективно работающую концепцию менеджмента с учетом особенностей российского менталитета. Было установлено, что важнейшим компонентом новой модели управления будет являться наличие определенной философии производства. Но как создать философию и успешно внедрить ее на производстве, если в силу исторических факторов в России сформировались специфические взгляды на важнейшие аспекты трудовой деятельности? Необходимо проанализировать отдельные события из истории России, повлиявшие на формирование менталитета русского народа.

Отношение к труду у россиян особое. Крепостное право оказало значительное влияние на концепцию восприятия работником того, на кого он работает: на себя или на помещика[2]. Жизнь крестьянина можно было условно разделить на две части: работа на помещика и работа на себя. Крестьянин прекрасно осознавал, что если он сосредоточит все силы для работы на помещика, то не сможет доброкачественно потрудиться на самого себя. В силу этого в головах россиян укоренилось разделение понятий «работать на себя» и «работать на кого-то». Перечисленные доводы позволяют сформулировать вывод относительно качества работы сотрудников современной компании: качество работы будет целиком зависеть от того, как сотрудник воспринимает свой труд. Необходимо создать дифференцированную систему восприятия ценностей трудового процесса. Иными словами, крайне важно, чтобы каждый сотрудник по-своему истолковывал для себя значимость трудового процесса, делая акцент на то, что именно он считает важным для себя. Необходима гибкая система подходов к восприятию ценностей, но, в то же время, структура ценностей должна быть максимально определена и зафиксирована.

Россияне по-особенному воспринимают нормы, правила, законы, интерпретируя на свой лад различного рода предписания фразой: не все то, что предписывается, должно выполняться. [1, С. 49] Государство воспринимается как крайне неэффективный институт, вследствие чего мы можем наблюдать пренебрежение к законодательным органам. Складывается определенная концепция понимания нормы с точки зрения закрепленных начальством правил на предприятии. Моментально исправить столь сильно укоренившийся стереотип к предписаниям нельзя. Требуется осуществление контроля за соблюдением постановлений на производстве. Сотрудник должен понимать, что за несоблюдение нормативных актов последует негативная санкция. Нужно донести до каждого работника факт того, что нарушение норм, принятых руководством, недопустимо и подрывает стабильную работу всей компании. Начнется последовательное осознание того, что вследствие нарушения отдельным индивидом правил, под удар попадают все без исключения сотрудники, исправно выполняющие свои обязанности в соответствии с нормативной базой.

Стоит упомянуть о том, что в России наблюдается один из самых высоких показателей «дистанцированности от власти» по модели нидерландского социолога Герта Хофстеде. (Рис. 2) В силу ряда исторических причин в России сформировалась концепция сильной дифференциации общества. Показатели дистанции власти в России намного выше (в 1.7 раз), чем в Японии. Степень восприятия факта неравномерного распределения властных полномочий внутри отечественных компаний велика, и выступать с инициативой сотруднику не принято. Стоит отходить от подобной концепции. Необходимо изменить представление о иерархии компании в пользу сотрудника, с целью извлечения необходимой информации, касающейся аспектов процесса производства. Джефри Лайкер в своей книге выделил особо значимую, по его мнению, категорию потерь на производстве: нереализованный творческий потенциал сотрудников; при недостаточном внимании к данному виду потерь будет наблюдаться утрата времени, идей, навыков, возможностей совершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых руководителям некогда слушать. [3, С. 63] Важно нормативно закрепить еженедельные совещания с правом высказаться на волнующие сотрудников темы. Все сотрудники должны указывать на существующие, по их мнению, проблемы. От информации зависит стратегическое преимущество компании, ее стабильное производство. Важно, чтобы сотрудники это понимали.

Что касается индексов индивидуализма на предприятии и избегания сотрудниками неопределенности, можно заметить, что их значения находятся приблизительно на одном уровне. Следовательно, аспекты новой модели управления для России с позиции двух упомянутых критериев будут учтены, используя положения бережливого производство, поскольку характеристики данных критериев в России и Японии особо не разнятся.

Рис.2 Сравнение культурных характеристик России и Японии [The Hofstede Centre]

Следует отметить, что индекс маскулинности[3] сотрудников в России крайне невелик, по сравнению с показателями сотрудников японских корпораций (в 2.6 раза меньше). Россияне не нацелены на достижение результата «любой ценой», но стоит упомянуть факт того, что в силу исторических причин сформировалась особая концепция российского менталитета, которая настраивает человека на работу с полной отдачей. Степень самоотдачи зависит от того, во что или в кого в данный момент верит сотрудник. [1, С. 50] Необходимо учесть в процессе создания философии производства, систему мотивации для сотрудников, которая будет выступать в роли приоритета деятельности.

Завершая учет факторов, оказывающих влияние на функционирование концепций менеджмента, мы хотели бы обратиться к разделу «Ориентация на будущее». (рис. 2) К сожалению, центр Герта Хофстеде не предоставил данные по России относительно этой части диаграммы. Безусловно, мы не можем не заметить стремление японских коллег ориентировать производство на долгосрочный период, даже если это пагубно сказывается на краткосрочных финансовых планах. Россияне же по причине крайней военной мобилизации на протяжении своей истории не смогли познать всю глубину пользы долгосрочного планирования. Мы убеждены в том, что планомерная установка приоритета на долгосрочные перспективы в компании поможет сотрудникам адаптироваться к столь непривычной концепции мышления.

Формулирование рабочей концепции

Было собрано достаточное, на наш взгляд, количество данных для формулирования основных положений новой концепции менеджмента, которая могла бы работать в России, учитывая особенности российского менталитета. Основные положения концепции представлены в виде схемы. (Рис. 3)

Рис. 3 Иерархия основных положений концепций менеджмента

Новая концепция управления должна содержать в себе:

• Определенную философию производственного процесса, ссылаясь на которую сотрудники могли бы предоставлять себе отчет в том, почему они занимаются именно этим видом производственной деятельности и какова их значимость в глобальном процессе функционирования предприятия. Правильная философия также поможет добиться от сотрудников предельной концентрации на производстве и соблюдения положений концепции «точно в срок».

• Систему устранения потерь на производстве. Для этого требуется использование эффективных технологий на предприятии, автономизация процесса, соблюдение последовательности выполнения работ, равномерное распределение обязанностей между сотрудниками, внедрение системы непрерывного контроля качества и выявления недостатков на ранних стадиях производственного процесса (Dzioka), отслеживание объемов используемых ресурсов и контроль задействованных мощностей во избежание перепроизводства. Требуется создание единой информационной системы, которая отражала бы состояние отдельных производственных процессов в режиме реального времени (Kanban).

• Структуру межличностных отношений сотрудников. Руководитель должен подойти к вопросу формирования коллектива с особой ответственностью, поскольку наличие сплоченной команды на производстве позволит создать благоприятную атмосферу для эффективной деятельности сотрудников. Обязательны мероприятия, направленные на «сближение» верхних эшелонов руководства с трудящимися. Мы склонны полагать, что подобные меры приведут к открытости сотрудников по отношению к руководителям, что положительно скажется на системе информационного обмена между исполнительными и руководящими элементами производства.

• Концепцию постоянного совершенствования. Особенно важны стажировки и курсы, направленные на повышение квалификации сотрудников. Вкладывая денежные средства в различные программы дополнительного профессионального образования, работодатель тем самым инвестирует свое производство и действует с позиции долгосрочной перспективы. Помимо этого, необходимо, чтобы сотрудники имели возможность учиться в процессе производства, вбирая в себя тонкости производственного процесса(Kaizen). Мы считаем, что именно обучение в процессе трудовой деятельности является наиболее эффективным и результативным методом обеспечения новыми трудовыми навыками сотрудников компании.

Заключение 

В ходе данного исследования мы проанализировали подходы управления бережливого производства компании Toyota и на их основе сформировали модель менеджмента с учетом особенностей российского менталитета. Нам удалось опровергнуть одну из поставленных гипотез, которая гласит о невозможности использования японских концепций управления в России по причине культурных особенностей российского общества. Мы учли необходимые аспекты менталитета и сформулировали рекомендации для успешного внедрения новой системы менеджмента на производстве. Более того, была подтверждена вторая поставленная нами гипотеза: отдельные элементы управления японской системы «lean-production» успешно сформировали базис новой системы управления для российской среды. Была выявлена универсальность подходов Toyota в производстве. Рекомендуем внедрять сформулированные концепции управления в производственный цикл постепенно, соблюдая порядок структурных элементов системы. Расчетный период успешного внедрения системы бережливого производства на отечественных предприятиях – 10 лет. Выводом данного исследования служит подтверждение возможности применения концепций бережливого производства в России. Практическое значение итогов исследования обусловлено возможностью использования сформулированных концепций на производстве с целью повышения эффективности руководства. Планируется дальнейшее исследование темы: анализ периода интеграции моделей управления Toyota в мировой практике.