Проблему можно поставить данным вопросом: Как разработать стратегию, а также получить преимущества над остальными?

Объектом исследования будут интернет-магазины.

Предметами данного исследования будут являться статистические данные, таблицы, графики, сравнение.

Цель данной научной статьи заключается в том, чтобы при помощи маркетинговых ходов и многих других различных инструментов разработать стратегию работы интернет-магазина, а также найти его преимущества над конкурентами.

Раздел 1. Теоритическая часть

1.1 Интернет

Что такое интернет? «Интернет – это всемирная система объединённых компьютерных сетей для хранения и передачи информации»[1]. Именно на его основе была построена Всемирная паутина (WWW или же WorldWideWeb).

Почему я начал теоретическую часть именно с интернета? Потому что моя тема практически полностью основана на анализе Web-сайтов, из которых и состоит всемирная сеть (WWW). «Web-сайт – совокупность электронных документов (файлов) частного лица или организации в компьютерной сети, объединённых под одним адресом»[2]. С помощью сайтов человек смог добиться больших успехов, которые заключаются во многом, но одним из самых главных, лично для меня, является то, что с помощью данного сервиса мы смогли экономить свое время.

На данном этапе развития, интернет является одним из самых популярных видов передачи информации. Какие виды бывают? Их достаточно много, поэтому я перечислю одни из основных: телевидение, радио, журналы СМИ, а также интернет. Если проанализировать теорию, то можно выявить следующую характеристику процесса передачи информации:[3]

• Источник информации
• Приемник информации
• Носитель информации
• Среда передачи

- все эти данные характеризуют передачу информации, как физический процесс.

1.2 Конкуренция. Виды конкуренции

С помощью web сайтов можно не только хранить информацию или передавать ее, но и использовать их, как часть своего бизнеса. Именно здесь имеет начало речь о конкуренции. «Конкуренция – это борьба между экономическими субъектами за максимально эффективное использование факторов производства»[4]. Современные экономисты выделяют несколько видов конкуренции:[5]

• Совершенная конкуренция
  • Большое количество продавцов
  • Отсутствие барьеров входа и выхода с рынка
  • Свободные цены
  • Участники не оказывают давления друг на друга
  • Несовершенная конкуренция
    • Искусственно заниженные цены
    • Присутствие барьеров для входа на рынок каких-либо товаров
    • Дезинформация по отношению к потребителю

и др.

• Монополия
  • Один продавец
  • Товар, не имеющий субститутов (аналогов)
  • Диктуемые цены
  • Олигополия
    • Высокие барьеры для входа на рынок
    • Небольшое количество продавцов
    • Решения каждой из фирм, присутствующих на рынке могут изменить рыночную ситуацию в целом, поэтому в олигополии имеют место сговоры между участниками

1.3 Стратегия ее виды и функции

Слово стратегия нельзя употребить «просто так», ведь под этим словом употребляются многие те или иные действия, которые, в свою очередь, относятся к разным отраслям. Нас интересует «стратегический менеджмент», относящийся к экономической отрасли.

Что такое стратегия? «Стратегия – это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации»[6]. В книге «Стратегический процесс» Минцберг разделяет стратегию на 5 взаимосвязанных элементов:[7]

• Стратегия как план ( подразумевает именно какой-либо алгоритм действий нацеленный на результат. План не является именно реализованной стратегией.)
• Стратегия как паттерн ( реализованная стратегия нацеленная именно на исполнение некоего алгоритма для достижения определенной цели. Данная стратегия может быть, как заранее обдуманной, так и спонтанной.(рис.1)

Рис.1[8]

• Стратегия как приём
• Стратегия как позиция( другими словами, «это любая жизнеспособная позиция, вне зависимости оттого, является она конкурентной или нет».)
• Стратегия как перспектива ( именно здесь я могу употребить термин «долгосрочное планирование», или же наоборот явление, при котором фирма развивается самостоятельно, мы даже можем не контролировать данный процесс. Перспективы данной фирмы определенны с самого ее зарождения.)

Одним из самых главных критериев стратегических решений является выбор. Первым значительно важным выбором будет выбор поставщиков, у которых, впоследствии, мы будем покупать товар. Второй выбор заключается в том, каким людям (потенциальным покупателям) мы будем этот товар продавать.

Основными этапами стратегического менеджмента являются:[9]

• Выбор самой стратегии ведения бизнеса
• Анализ самой ситуации, в которой работает ваш бизнес
• Разработка и реализация стратегий
• Постановка стратегий на разных временных интервалах: краткосрочный долгосрочный.
• Выявление области, в которой ваш бизнес создан, а также разработка его предназначения

1.4 Интернет-маркетинг

Начать данную тему я хотел бы с определения маркетинга и его цели. Маркетинг – это управление отношениями с клиентами нацеленные на получение выгоды.[10]Существует пять основных принципов маркетинга:[11]

• Постоянное обновление перечня товаров
• Максимальная отдача производителя в момент наиболее эффективного времени для продаж
• Взаимодействие стратегии и тактики для быстрого реагирования на изменяющуюся ситуацию на рынке
• Реализация товаров должна соответствовать с потребностями клиентов, а также рыночной ситуации и возможностями компании
• Полное удовлетворение потребителя, а также соответствие товара  техническому и дизайнерскому уровню

Цель маркетинга заключается в том, что мы должны подробно изучить потребности и поведение нашего клиента, для того чтобы товар требовал меньших усилий на свою реализацию. Другими словами мы должны сделать так, чтобы продукт «продавал себя сам».[12]Самым интересным является то, что цель маркетинга заключается не только в том, чтобы найти клиента, и убедить его в том, что именно от данных товаров он получит максимальную выгоду, но и удерживать так скажем «старых» клиентов, удовлетворяя их потребности. В книге Гарри Армстронга и Филиппа Котлера указана упрощенная схема маркетингового процесса:[13]

Рис. 2

Тема моего исследования предполагает то, что нет надобности подробно расписывать всю теорию о маркетинге. Поэтому я возьму лишь его малую часть под названием «Интернет – маркетинг». «Интернет-маркетинг — это комплекс инструментов и методик, которые позволяют продвигать ваши товары и услуги через интернет».[14]Интернет – маркетинг обладает своими инструментами:[15]

• Баннерная реклама
• Поисковая реклама
  • Поисковое продвижение
  • Контекстная реклама
  • Медийно-контекстный баннер
  • Маркетинг в социальных сетях
  • Email маркетинг

Его особенность заключается в том, что путем мониторинга WWW и социальных сетей мы можем понять, что именно от нас требуют клиенты. Я считаю, что данный вид маркетинга весьма актуален в наше время, ведь большинство своего времени мы проводим в интернете сидя за компьютером, телефоном или же планшетом. В связи с этим, маркетологи стали понимать, что нужно создать такой вид рекламы, как Online реклама. Такая реклама может преподаваться  клиентам в различном виде: в текстовом, в виде баннера, графики, видео и др.

Я не зря решил поднять вопрос по данной теме, ведь залогом успеха любого интернет-магазина будет его известность. Например, если мы создаем какой-либо сайт, вешаем туда небольшое количество товаров, пишем свой номер и минимальную  информацию, что в итоге? Будем ли мы иметь продажи? Конечно же, нет. В итоге можно сделать вывод о том, что маркетинг занимает высокое значение в процессе создания Online бизнеса.

2. Практическая часть

2.1 Статистические данные

Таблица 1[16]

Описание таблицы:

• Сверху по горизонтали расположены временные интервалы интернет опыта
• Слева по вертикали – время, затраченное на покупку
• Столбцы состоят из количественной статистики, которая представлена в процентах

Данная таблица показывает взаимодействие интернет опыта человека и времени, потраченного на совершение Online покупки. Естественно, с первого взгляда можно и не понять, для чего она нужна, и как это вообще может относиться к разработке стратегий и конкурентных преимуществ. Ответ на этот вопрос довольно прост: создатель сайта будет понимать, какое количество информации нужно поместить на сайт для достижения эффективных продаж.

Немало важным фактором в Online продажах является отношение покупателя к тому или иному бренду:

Таблица 2[17]

Описание таблицы:

• Сверху по горизонтали расположены временные интервалы интернет опыта
• Слева по вертикали показан различный уровень доверия к бренду
• Столбцы состоят из количественной статистики, которая представлена в процентах

Именно эта таблица заинтересовала меня в качестве примера. Ведь бренд – это одно из самых важных частей вашего бизнеса. Причем очень трудно добиться доверия и узнаваемости собственного бренда, а потерять легко. Как мы можем использовать данную статистику при создании Online магазина? Во – первых она повлияет на выбор (продавать вещь с именем или нет), который вы, как предприниматель должны будете сделать. Речь идет именно о большом количестве субститутов, которые вы тщательно будете перебирать в зависимости от их известности. В качестве примера можно привести тамблеры от компании Starbucks и сравнить их с обычными термосами различных фирм.

Плюсы от продажи товаров с мировым брендом:

• Цена включает в себя уже два вида наценки: на производство, на бренд
• Узнаваемость
• Гарантированное качество
• Интересный дизайн

И др.

Конечно, заниматься продажей брендовой вещи намного тяжелее в юридическом плане и т.п., но я пытаюсь ответить на вопрос -  зачем нужен бренд при разработке конкурентных преимуществ? При продаже обычных термосов ты получаешь значительно меньшее:

• Цена – это наценка исключительно на производство
• Сомнительное качество
• Покупатели видят фирму товара впервые

и др.

С помощью данного сравнения мы можем четко понять, какие преимущества можно иметь за счет такого понятия, как бренд.

Возвращаясь к статистике, не стоит забывать, что на каждый товар есть свой покупатель и это сразу видно. Статистика показала, что, несомненно, самый большой процент людей (31.68%) покупают товары брендовых марок, но не так уж и мало (21.08%) людей покупают товары неизвестной компании.

Таблица 3[18]

В данной таблице есть ряд, интересующих меня, пунктов:

1)  Возраст пользователей интернет-магазинами

2) Количество затраченных средств на покупки в режиме Online

3) Аргументы в пользу покупок Online

4) Пол того или иного покупателя

Обратившись к данному списку статистических данных, бизнесмен сможет сразу ответить на вопрос – для кого он будет производить или же кому он будет его предлагать. Так как, по моему мнению, основными критериями выбора предпринимателя будет не только актуальность товара и его маржинальность, но и группы людей, которым он будет продавать. Данная статистика поможет выявить стратегию продаж, а так же помочь в стратегии рекламы своего товара. Так как  к каждому человеку, в зависимости от его возраста, нужен свой подход, в связи с этим появляются трудности нахождения того самого подхода. К примеру, онлайн покупка семян помидоров, явно в большей степени, относится к людям, которым за 30-40 лет, поэтому для них и реклама должна быть своя, более насыщенна информацией, но, естественно, без избытка. Для молодежи реклама должна выглядеть ярко, местами нестандартно, потому что молодые люди склонны к покупкам по трём шагам: увидел, понравилось, купил.

2.2 Сравнение двух конкурентных сайтов

В чем же заключается смысл сравнения двух сайтов? Во-первых, это выявление каких-либо интересных преимуществ, а также новых дизайнерских решений и удобств для пользователя. В качестве примера я решил взять рынок автомобильных колёс и два сайта:

1)    http://nkolesa.ru/

2)    http://www.4tochki.ru/

Оба сайта являются Московскими интернет-магазинами по продаже шин, колёсных дисков и аксессуаров по данной тематике. Сравнение будет происходить по пунктам:

a)     В первом пункте я буду сравнивать начальные страницы сайтов:

Сразу выделим их плюсы минусы по отношению к конкуренту, а также интересные решения:

1)    http://nkolesa.ru/

Плюсы:

• 2-3 цвета, что приносит некий комфорт при нахождении на сайте
• Крупные баннеры с рекламой производителей в виде изображения бренда
• Подбор по параметрам, расположенный на главной странице, позволяет сразу «приступить к делу»
• График работы адреса и телефоны
• Возможность заказа обратного звонка
• Инструкция по подбору резины и дисков
• Страница в формате 16:9 (так как современные дисплеи производятся именно в данном формате)

Минусы:

• Отсутствует раздел с акциями
• Отсутствие бесплатного номера
• Не показаны способы получения товара

2)    http://www.4tochki.ru/

• Наглядное разделение товаров (картинки, которыми наименованы товары)
• Графа со способами получения товара
• Раздел с акциями
• Быстрый подбор по параметрам

Минусы:

• Большое количество цветов и маленькие шрифты основных разделов
• Чтобы найти график работы, надо загрузить следующую страницу
• Нет возможности заказа обратного звонка
• Маленькая мигающая реклама, с первого взгляда похожая на спам
• Формат страницы 4:3

b)    Удобства в использовании:

В данном разделе я буду указывать на всевозможные удобные дополнения сайтов, другими словами, конкурентные преимущества:

1)    http://nkolesa.ru/

• Подбор по автомобилю этого сайта сделан крайне удобно, с применением иллюстраций марки, а также автомобиля

• Крупные значки, если слева мы видим удобство в использовании, то справа оно отсутствует( чёрной рамкой выделен такой же раздел на втором сайте)

2)    http://www.4tochki.ru/

• Присутствуют акции и распродажи

• Занимаются резиной не только для автомобилей, но и для мотоциклов
• Наличие приложения для IOS

• Бесплатная доставка по Москве и во все регионы

В результате сравнения можно сделать основные выводы:

• Приложение для IOS или Android достойное преимущество любой компании
• Разделы сайта должны быть сделаны крупным шрифтом в рамке, что в совокупности создает очертания кнопки
• Должны быть акции
• Возможность получения обратного звонка
• Краткая контактная информация всех страницах сайта (телефон, режим работы)
• Формат страницы 16:9
• Комментарии, причем не к продукции, а к работе компании или же интернет-магазина в целом. Это дает некую уверенность в том, что вы не будете обмануты качеством обслуживания, а так же самого товара.

Заключение

Таким образом, в ходе данного научного исследования у меня получилось достичь поставленной цели и сделать ряд выводов. В теоретической части своей статьи я рассмотрел основные научные теории о стратегии, маркетинге и  конкуренции. В практической части при помощи статистических данных я сделал ряд  сконцентрированных на разработке оптимальной стратегии интернет-магазина, а также продаж в целом, выводов:

1. Достижение оптимальной стратегии возможно при использовании статистических данных о клиентах. Другими словами, первым шагом в этом процессе является понятие о том, кому продавать данный товар. Большое влияние на интерес потребителя к тому или иному продукту оказывает его возраст, свободное время, его отношение к бренду, а так же его половой признак и прочее.
2. В своей работе я вывел ряд конкурентных преимуществ, в первую очередь основанных на удобстве в использовании интернет-магазина. Так же большую роль имеет оформление самого сайта, так как именно оно оставляет первое впечатление у клиентов о вашей компании.

Следующий вывод я сделал на основе анализа теории об интернет-маркетинге, который заключается в том, что реклама вашего интернет-магазина является одним из основных залогов успеха, так как именно она заставит клиента обратить внимание на вашу компанию. Был выявлен перечень видов Online рекламы, которую можно преподать клиенту в различных вариантах.

На первый взгляд данное исследование является не столь большим, но если понять его цель и смысл, то можно сделать ряд выводов для себя, которые, впоследствии, будут использованы в реализации собственного интернет-магазина.

Ответ на этот вопрос кажется очевидным: конечно, нужна. «Кто не знает в какую гавань плыть, для того нет попутного ветра» – изречение, прошедшее проверку временем. Постоянное развитие подобного бизнеса создает большую конкуренцию, поэтому для получения дохода по максимуму, предприятиям малого бизнеса необходимо выбрать правильную стратегию. Считается, что это даст предприятию, при систематически меняющихся обстоятельствах, возможность занять жесткую позицию на рынке, а также создаст условия для эффективной конкурентной борьбы с ему подобными предприятиями.

Но тем не менее, многие предприниматели скептически относятся к стратегии компании. Они говорят примерно следующее: «Зачем предсказывать будущее, если этого сделать просто невозможно». «Стратегия лишена смысла». «Хорошую стратегию можно только увидеть, когда она уже есть. А как создать стратегию никто не знает». «Это просто счастливый случай».

И действительно, практически всегда наиболее важные события в жизни человека, в обществе, в науке и бизнесе, которые являются определяющими, случаются неожиданно. Стоит ли вообще что-либо прогнозировать?

Большинство владельцев малых предприятий не являются профессионалами своего дела и не имеют образования, которое могло бы сделать их более компетентными в различных аспектах ведения бизнеса. Многие из них просто не осознают того, что такое стратегия, какова ее суть, и как она влияет на жизнедеятельность компании. В таких условиях, можно ли говорить о возможности грамотной разработки стратегии собственного предприятия начинающими бизнесменами? Их потенциальные неудачи, во всяком случае, можно списать на неопытность. Но даже в истории огромных корпораций с многовековой историей, имеющих колоссальные прибыли и значительные рыночные доли были примеры стратегий, повлекших за собой большие убытки. Это мог быть выпуск продукта, который совершенно не пользовался популярностью, или же смена имиджа, повлиявшая на лояльность потребителей. Интересно, что ошибки, которые допустило руководство этих компаний, кажутся сейчас очевидными даже обычным студентам. Это объясняется ретроспективным мышлением человека — прошлое кажется гораздо более закономерным, чем оно было на самом деле.

Мы думаем, что понимаем причины произошедших событий. Нам нужны причины, так как они являются частью нашей системы мышления. Но истинных причин может быть бесчисленное множество и они могут быть нам неизвестны. Из-за того, что в настоящий момент большой объем информации о конкурентах, ценах на ресурсы и курсах валют являтся открытым, может создаться иллюзия понимания динамики рынка. На основе этой информации и строится стратегия предприятия, и зачастую разного рода риски и маловероятные события не берутся в расчет. На деле же большой массив данных ничего не подтверждает, но единичный случай способен все опровергнуть.

Более того, на способности предпринимателя предсказать будущее своей компании и в соответствии с этими представлениями разработать стратегию влияет тот факт, что более известными и доступными являются, как правило, примеры успеха компаний. Однако огромное количество примеров банкротства на всех стадиях развития бизнеса остаются незамеченными. Эти обстоятельства также искажают представления начинающего бизнесмена о функционирования частного сектора экономики, делая его видение менее реалистичным и более легкомысленным. Ведение бизнеса в условиях подобной неопределенности и искаженных представлений о реальности делает разработку подробной стратегии на долгосрочный период бессмысленной.

Таким образом, малому бизнесу в первую очередь следует сконцентрироваться на мобильности. Как таковая детально проработанная стратегия ему не нужна, нужно лишь видеть основное направление развития. Начинать следует с реалистичных и точно определенных целей, включающих сроки выполнения, и при этом нужно всегда быть готовым сменить план, если того требует ситуация. Малое предприятие должно уметь пользоваться своей гибкостью и не только перескакивать на новый рынок быстро, появись там привлекательная возможность, но и быть готовым, не раздумывая, бросить продукт, поскольку у него нет лишних ресурсов, чтобы тратить их на заведомо проигрышный план. Здесь как нигде необходима немедленная реакция на ошибки и извлечение из них уроков.

Так, чтобы преуспеть в ведении малого бизнеса, не обязательно досконально прорабатывать стратегию, достаточно следовать некоторым общим правилам. В первую очередь, нужно уметь заметить свои преимущества и пользоваться ими. Можно извлечь выгоду даже из размера предприятия: известно, что чем больше компания, тем больше у нее уязвимых мест; чем масштабнее проект, тем больше риск, что какой-то из его этапов не будет выполнен. Малый бизнес эти проблемы касаются в меньшей степени.

Кроме этого, не стоит забывать, что бизнес должен быть похож на организм, а не на механизм. Понятно, что механизмы зачастую на короткие периоды времени более эффективны, предсказуемы и управляемы, чем организмы. Организмы несовершенены, но зато живучи. Соответственно, и в бизнесе мы должны искать не максимальной эффективности, не совершенства и не полной управляемости, а стремиться, прежде всего, к максимальной выживаемости, даже в ущерб текущей прибыльности.

Подводя итог, стоит сказать, что в долгосрочном периоде выиграет тот, кто научится извлекать выгоду не только из рутинной деятельности компании, но и из неожиданных событий. И даже если первая попытка не увенчается успехом, не стоит опускать руки. Как показывает практика, только опыт, включая и неудачи, делает людей и бизнес жизнеспособными.

Помимо термина «глобальная нестабильность » зачастую применяются термины «глобальные дисбалансы» и «глобальные  диспропорции». Чем же обусловлен  дестабилизирующий  эффект   глобализации?   Можно  выделить ряд факторов:

• Глобализация осуществляется исключительно на основе принципов рыночной экономики. Конкуренция приобретает глобальный характер. Очевидно, что в условиях конкуренции существуют «победители» и «побежденные». Для последних велика вероятность банкротства с дальнейшими неблагоприятными социально-экономическими последствиями. Глобальная конкуренция отличается исключительной масштабностью и трудно предсказуемыми последствиями.
• Для рыночной экономики характерны конъюнктурные колебания Для конъюнктурных колебаний свойственная периодическая смена фаз (подъем, оживление, кризис, депрессия). Периодически случаются экономические кризисы. В условиях глобализации происходит быстрое распространение кризисных тенденций, так национальные экономики  очень тесно взаимосвязаны.  Например, в2007 г. экономический кризис, начавшийся на ипотечном рынке США, менее, чем за год принял форму мирового экономического кризиса.
• В настоящее время уровень ВВП на душу населения в отдельных странах существенно отличается.  В последние 2 десятилетия эти отличия по отношению к ряду стран  не только не уменьшились, но и значительно возросли.  Глобализация зачастую ассоциируется с феноменом поляризации  (богатые становятся богаче, а бедные становятся беднее). Поляризация обусловлена во многом тем, что либерализация торгового порядка позволяет конкурентоспособным компаниям , расположенным в развитых странах, получать новые рынки сбыта и увеличивать доходы. В то время же время слаборазвитые страны не получают каких-либо реальных предпосылок для развития и повышения жизненного уровня населения.
• Глобализация сопровождается созданием региональных интеграционных объединений (ЕС, МЕРКОСУР, Андское сообщество, АСЕАН). Практика последних лет показывает, что углубление интеграции связано с преодолением больших проблем. Даже в рамках такого сравнительно успешного  интеграционного объединения как ЕС периодически возникают сложности. Некоторые страны (например, Великобритания)  проводят референдумы о выходе из ЕС, поднимается вопрос об исключении Греции из еврозоны и т.д.  Что касается других блоков, то интеграционный процесс идёт ещё медленнее и постоянно возникают расхождения  касательно построения интеграционных моделей.
• В современной мировой экономики формируется многоуровневая система управления хозяйственными процессами, включающая глобальный уровень, региональный уровень и национальный уровень.  Возникает вопрос об их взаимодействии. И здесь возможны многочисленные противоречия по поводу передачи части функций по управлению хозяйственными процессами с национального уровня на наднациональный уровень.

Глобальная нестабильность обусловлена не только дифференциацией уровня доходов, но и постоянной структурной динамикой в современном мировом хозяйстве.[1,2,3,7] Для иллюстрации приведем ряд  статистических данных.

Рис. 1. Структура внешней торговли

Ист: www.worldbank.org; собственные рассчеты

Одним из важнейших индикаторов глобализации является международная торговля. На рис. 1 представлена динамика ее структуры.  Доля некоторых стран (США, Великобритания, Франция) сокращается, в то время как другие страны (прежде всего Китай) все более укрепляют свои позиции на мировых рынках.

а)

б)

www.worldbank.org; собственные расчеты

Рис.2 . Структура привлекаемых международных прямых инвестиций

Аналогичные процессы наблюдаются и на рынке международных прямых инвестиций. Здесь также стремительно меняется структура их направленности, т.к. инвесторы чувствительны к конъюнктурным колебаниям (рис 2)).

В условиях глобальной нестабильности  усложняется процесс формирования предпринимательских стратегий, т.к. долгосрочное планирование становится все более приблизительным. В эти условиях стратегии уже не могут приниматься на сроки более 3-5 лет и должны предусматривать альтернативные варианты действий при неожиданных сценариях развития мировой конъюнктуры.[7,8] Соответственно, все большую значимость приобретают современные методы прогнозирования (форсайт-технологии). Глобальная нестабильность затрагивает многие аспекты: поведение покупателей, действия конкурентов, динамику рынков в целом внутренние возможности компаний. Можно предположить, что в ближайшие годы будут успешно развиваться компании, способные адаптироваться к новым условиям. И несмотря на то, что многие известные сегодня бренды сохранятся и в ближайшее десятилетие, предсказать структуру мирового рынка во многих отраслях в настоящее время не представляется возможным.

Конкурентная стратегия представляет собой комплексный план действий предприятия, направленных на завоевание устойчивой и выгодной позиции предприятия на рынке, на удержание и увеличение доли рынка данного предприятия по отношению к конкурентам на основе предоставления уникальной ценности для потребителей.

Майкл Портер, ведущий исследователь в области конкурентных стратегий, выделяет три вида конкурентных стратегий: стратегию минимизации издержек, стратегию дифференциации и стратегию фокусирования. Каждый вид конкурентной стратегии зависит от масштаба стратегических целей предприятия и предполагает использование фундаментально различных конкурентных преимуществ предприятия. Таким образом, конкурентная стратегия любого предприятия должна базироваться на двух условиях: во-первых, предприятие должно иметь стратегическую цель относительно продукта и масштаба конкуренции и, во-вторых, необходимо выбрать тип конкурентного преимущества на основе учета сильных сторон предприятия, его возможностей и имеющихся ресурсов, а также на основе верного определения целевой аудитории, для которой предлагаемый продукт будет иметь ценность.

Устойчивое конкурентное преимущество служит основой успешности любого предприятия, в частности, гостиничного.

Согласно Майклу Портеру под конкурентным преимуществом следует понимать предоставление продукта, обладающего большей потребительской ценностью, чем продукты конкурентов. Высокая  ценность может обуславливаться более низким уровнем цены по сравнению с ценой за аналогичный продукт конкурента или предоставлением уникальных выгод, обуславливающих большую ценность для потребителя [1, с. 14]. Таким образом, для рассматриваемой нами стратегии дифференциации конкурентное преимущество строится на создании продукта, обладающего уникальными для потребителей характеристиками.

Суть стратегии дифференциации заключается в производстве товаров или услуг одного функционального назначения, но обладающего разными характеристиками, с целью удовлетворения различных потребностей большего количества потребителей.

Дифференциация может иметь выражение в различных областях: характеристике товаров или услуг, в качестве предоставления услуг (сервисная составляющая), в дизайне, в состоянии материально-технической базы, месторасположении предприятия, а также в имидже и репутации предприятия.

Следует признать, что двумя необходимыми условиями для успешной реализации стратегии дифференциации являются изучение поведения потребителей и изучение их запросов, потребностей и предпочтений.

Применение дифференциации становится привлекательной конкурентной стратегией в том случае, когда потребительские запросы и предпочтения становятся шире и не могут быть удовлетворены предложением стандартных гостиничных продуктов. Сила конкурентного преимущества в данном случае определяется уровнем заинтересованности потребителей в дифференцированных атрибутах гостиничного продукта и  его характеристик: чем выше заинтересованность, тем сильнее конкурентное преимущество.

В свою очередь, успешное применение стратегии дифференциации предоставляет гостиничному предприятию ряд возможностей: дифференциация позволяет установить повышенную цену на гостиничный продукт, увеличить объемы продаж за счет привлечения большего количества потребителей гостиничных услуг, а также превратить потребителей продуктов в лояльных пользователей.

При этом необходимо отслеживать действия и позицию конкурентов на рынке, которые могут перенять идеи предприятия для дифференцирования своих продуктов. Поэтому крайне тяжело добиться длительного конкурентного преимущества. Предприятия, стремящиеся сохранить и упрочить свою позицию на рынке, претендующие на лидирующие позиции в отрасли, должны регулярно проводить маркетинговые исследования, анализ стратегий конкурентов и непрерывно искать новые пути сохранения и достижения конкурентных преимуществ.

Рассмотрим реализацию стратегии дифференциации на примере гостиниц категории 3* на рынке Санкт-Петербурга (Таблица 1).

Таблица 1. Реализация стратегии дифференциации в гостиницах Cronwell Inn Стремянная и Ibis Санкт-Петербург Центр

Источник: составлено автором на основе  [2,3,4,5,6].

Рассматриваемые гостиницы относятся к гостиничным сетям и, как видно по итогам анализа реализации стратегии дифференциации, каждая гостиница стремится найти свои отличительные особенности, закрепить разделяемые ими ценности, которые  ориентированы на определенных потребителей гостиничных услуг каждого предприятия.

Стратегии дифференциации могут придерживаться различные категории гостиниц. Приведем примеры реализации стратегии дифференциации на примере нескольких гостиниц Санкт-Петербурга категории 5* (Таблица 2).

Таблица 2. Реализация стратегии дифференциации в гостиницах Санкт-Петербурга категории 5*

Источник: составлено автором на основе  [7,8,9,10].

Таким образом, анализируя применяемую стратегию дифференциации для гостиниц категории 5*, заметно, что данные гостиницы стремятся удерживать свою долю на рынке  и придерживаются стратегии «оборонительной войны», как наиболее эффективной для лидирующих предприятий [2, c. 83]. В свою очередь, рассмотренные гостиницы категории 3* нацелены на увеличение доли рынка и на опережение своих конкурентов за счет применения инновационного подхода, ориентации на лидера, предоставлении широкого спектра дополнительных услуг, месторасположения или ориентации на определенных потребителей гостиничных продуктов.

Выбор конкурентной стратегии заключается в выявлении тенденций на рынке, позиций конкурентов, анализе собственных имеющихся ресурсов и возможностей, соответствия цели предприятия цели конкурентной стратегии, определении целевых сегментов, методов и путей достижения конкурентных преимуществ гостиничного предприятия, которые представляются ценными для выбранных потребителей, удовлетворяющими потребности сегментов и наравне с этим, реализуя свою стратегическую цель хозяйствования на рынке.

Определение способов удержания и упрочения конкурентной позиции – главная стратегическая задача управляющего гостиничным предприятием. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности гостиницы создавать и удерживать уникальные атрибуты своих продуктов на длительное время, то есть те, которые невозможно быстро и низкими издержками скопировать.

Цифры замечательные, если бы не одно «но»: малые предприятия не слишком перерастают в «большие». Тому есть немало объяснений, и первой причиной является тот факт, что «аленьким» быть безопаснее и выгоднее (чисто психологический и немного экономический фактор – быть «большим» страшно, да и налоги выше). Но кроме этих двух, есть и другие причины ограниченности «роста»: недочеты в управлении, недостаточная компетенция руководящего состава, неумение составлять четкий план деятельности, финансовая неграмотность и элементарная самоуверенность, не подкрепленной в большинстве случаев ни знаниями, ни  умениями. Но это частное мнение.

Проблема остается, ведь без стремления к росту в современных экономических условиях выжить сложно, несмотря на довольно внушительную государственную поддержку. Есть ли решение? Безусловно – образование, правильное обучение предпринимателей ведению бизнеса, исключающее чтение книжек на тему «быстрый путь к успеху», «делай как я» или вообще мистические «купи оберег, амулет» и прочее. Основной темой обучения предпринимателей должны быть основы стратегического управления, планирование, финансы, бюджетирование, логистика. Причем привязанные к конкретным отраслям, сферам деятельности. Систематизированный подход даст результаты. Пока же те, кто действительно хочет развиваться,  вынуждены методом проб и ошибок искать пути, просматривать массу литературы, в том числе околообразовательной и далекой от научности.

Что может предложить стратегический менеджмент малому бизнесу? Видение перспективы и возможность предвидения рисков и своевременной корректировки тех или иных действий и планов с целью избежать влияния этих рисков. Стратегический менеджмент:

-       позволит сбалансировать положение предприятия на рынке, не противопоставляя и не подлаживаясь под внешние угрозы, за счет координации действий отдельных элементов предприятия и управления в целом;

-       позволит рассчитать ограниченные ресурсы с тем, чтобы сохранить рентабельность как в настоящем времени, так и в перспективе;

-       поможет раскрыть внутренние резервы предприятия с целью противодействия (игра на опережение) изменениям во внешней среде;

-       позволит выбрать правильную тактику в тех или иных условиях.

Стратегия, образ действий компании формулируется исходя из ее основных целей, главной из которых является финансовое стабильное  благополучие. Стратегический менеджмент являет собой системный подход к управлению в первую очередь переменами, которых не избежать в быстро меняющейся действительности. В этой связи он включает позиционирование, выражаемое в виде плана действий с учетом всех возможностей предприятия, своевременное реагирование на проблемы и их предотвращение по мере возможностей, преодоление противодействий во всех его проявлениях (со стороны внутреннего и внешнего окружения). Стратегический менеджмент подразумевает определенные действия, направленные на повышение результатов предприятия, достижение его превосходства над конкурирующими фирмами.

Из самого содержания стратегического менеджмента исходит его важность для малого бизнеса, поскольку в круг его компетенции входят:

-       разработка истинных целей предприятия;

-       исследование и анализ внутренних возможностей и факторов внешней ситуации, влияющих на деятельность предприятия;

-       выбор стратегически важного направления, корректировка, если нужно, оргструктуры предприятия с учетом финансовых возможностей;

-       разработка программы поведения на рынке, финансовой и корпоративной политики и многое другое.

Стратегический менеджмент – это взгляд в будущее, подкрепленный реальными действиями, направленными на поддержание равновесия между внутренними возможностями и внешними факторами. Это не просто составление плана, а его реализация с интерактивным взаимодействием между разными факторами и персоналом. Он позволяет действовать на опережение, контролировать ситуацию, а не отпускать ее на волю случая. Он позволяет донести до персонала четкий план и цели организации, мотивируя его на более производительный труд.

Для разработки кратко- и долгосрочных целей малое предприятие может воспользоваться инструментами:

Для анализа выдвинутых вариантов целей (их может быть несколько) идеально подходит моделирование и оценка возможностей, подразумевающие изучение имеющихся результатов и шансов удержания позиций и последующих улучшений (например, относительно конкурентов или увеличения доходов, прибыли и так далее).

Для развития предприятия, внедрения прогрессивных изменений отлично подходит адаптированная модель Дж. Коттера (она была разработана для стратегического управления изменениями крупных предприятий, но при соответствующей обработке вполне может быть применена на предприятиях малых форм). Она подразумевает несколько шагов: вывести выявленную возможность на уровень «срочной реализации», привлечь к формированию видения возможности наиболее активных сотрудников, разработать план действий, ознакомить персонал с этой идеей и выяснить их мнение, создать план реализации, осуществлять контроль реализации плана, отслеживать результаты, при положительной реализации – закрепить.

Для выработки адекватных управленческих решений применяются  специфические инструменты, необходимые как на стадии разработки стратегического плана, так и на стадии его реализации. В частности, наиболее эффективными для малого предпринимательства представляются:

- матрица Д. Абеля, на основе которой можно определить сферу приложения усилий предприятия на основе целевой аудитории (как в целом, так и в виде деления на определенные группы), потребностей аудитории (или отдельных групп), одновременно учесть особенности технологий, применяемых в производстве. Достоинством данной матрицы является то, что она применима к конкретной сфере (отрасли), в которой предприятие специализируется; также она может помочь выбрать новые сферы приложения усилий;

- PEST-анализ, с помощью которого можно произвести экспресс-анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов, оказывающих влияние на тот или иной аспект деятельности предприятия;

- и, конечно же, модель М. Портера, которая позволяет наиболее полно проанализировать и оценить выбранную отрасль, сферу приложения усилий. Модель предусматривает анализ пяти факторов, воздействующих на предприятие: риски появления на рынке аналогичных выпускаемым предприятием товаров (продуктов), влияния поведения поставщиков на деятельность предприятия, риски выхода на рынок новых активных бизнес-единиц, влияние поведения потребителей, степень конкуренции в конкретной сфере деятельности.

Важнейшая роль отводится инструментам реализации стратегии, среди которых формирование информационной базы, учет на всех этапах реализации, мониторинг ситуации внутри предприятия и за его пределами, планирование финансовое и разработка мероприятий для коррекции и предупреждения рисков влияния негативных явлений во внешней и внутренней среде. К инструментам реализации стратегии относится и бюджетирование, позволяющее принимать реальные решения, основанные на точном знании доступных средств, рациональном использовании доступных ресурсов.

Логистика как инструмент реализации стратегии выполняет следующие задачи: регулирует объемы расходов, контролирует поступления от поставщиков, выявляет запасы, с которыми предприятие сможет работать, налаживает и обеспечивает сбыт. Четко налаженная логистическая система (контроль, диспетчеризация, координация) позволит поддерживать условия для реализации стратегии, сэкономить за счет эффективного использования материальных ресурсов, обеспечить производственные структуры всем необходимым для работы, составить план производства, основанный на реальном потребительском интересе.

Таким образом, адаптированная под интересы и информационные потребности малого предпринимательства программа обучения позволит повысить образовательный уровень предпринимателей, мотивировать их на прогрессивные изменения, ведущие к росту не только доходов самого предприятия, но и сотрудников, трудящихся на его благо.

Современные компании действуют в условиях высокой турбулентности рынка и цифровой трансформации, что требует от менеджмента способности быстро адаптировать маркетинговые стратегии и управленческие процессы. Как отмечает Котлер [1, c. 15], интеграция маркетинга в стратегическое управление является ключевым фактором долгосрочной конкурентоспособности. Ламбен [2, c. 42] подчеркивает, что стратегическая гибкость и способность адаптировать инструменты продаж к изменениям внешней среды — важнейшие условия выживания компаний.

Рост числа цифровых точек касания и объёмов данных требует объединения инструментов маркетинга и менеджмента в единый аналитический и управленческий контур. Исследования Лемон и Верхофа [4, c. 72] подтверждают, что клиентский опыт формируется на протяжении всего пути взаимодействия с компанией, а эффективная коммуникация должна быть согласована между подразделениями.

Теоретическая основа

Теоретическая база модели включает:

Разработка модели стратегического управления маркетинговой эффективностью опирается на междисциплинарную теоретическую основу, объединяющую концепции менеджмента, маркетинга, цифровой аналитики и клиентского сервиса.

Стратегический менеджмент (Ф. Котлер [1, c. 20]; Ж.-Ж. Ламбен [2, c. 55]) рассматривает маркетинг как элемент общей стратегии предприятия. В модели используется интегративный подход, в рамках которого скрипты продаж становятся не просто инструментом оперативного уровня, а частью долгосрочной клиентской стратегии. Это позволяет выстраивать управление на основе создаваемой ценности для потребителя и гибко адаптировать маркетинговые усилия в зависимости от жизненного цикла клиента.

Бренд-менеджмент (К. Келлер [6, c. 119]) подчёркивает необходимость обеспечения консистентности всех коммуникаций. Модель предполагает, что скрипты, использующиеся в различных каналах (онлайн, офлайн, телефон), должны не только отражать единый стиль бренда, но и поддерживать целостное восприятие компании потребителем.

Управление клиентским путём (Customer Journey Management) (К.Н. Лемон, П.К. Верхоф [4, c. 72]) служит основой для построения адаптивных скриптов. Эффективное речевое взаимодействие должно учитывать этап, на котором находится клиент (привлечение, конверсия, обслуживание, повторные продажи), а также учитывать прошлый опыт клиента и контекст взаимодействия в CRM.

Оценка жизненной ценности клиента (Customer Lifetime Value) (П.Д. Бергер, Н.И. Наср [5, c. 21]) позволяет определить приоритетные сегменты для вложений в маркетинговую коммуникацию. На уровне модели это реализуется в дифференциации скриптов и бизнес-процессов под наиболее ценных клиентов, в том числе с учётом их поведения, частоты покупок и вероятности оттока.

Концепция «голоса клиента» (Voice of the Customer) (Е.А. Золотова [7, c. 23]) реализуется через сбор цифровой обратной связи, включающей NPS, CSI, оценку операторов и речевую аналитику. Модель рассматривает VoC как активный управленческий ресурс, позволяющий не только мониторить качество сервиса, но и внедрять данные обратной связи в процесс обновления скриптов.

Речевая аналитика (Speech Analytics) (Gartner [8]) обеспечивает автоматизированный анализ эмоциональных, содержательных и поведенческих параметров взаимодействий. Это позволяет корректировать речевые модели в реальном времени, выделять паттерны успешных скриптов и проводить A/B-анализ их эффективности по различным каналам.

Методология SERVQUAL (Парасураман и др. [11, c. 15]) служит основой для комплексной оценки качества клиентского сервиса. Модель использует эту методологию для построения KPI на уровне контактных сотрудников, выявления разрывов в восприятии сервиса и планирования программ повышения качества обслуживания.

Таким образом, предложенная модель основана на системной интеграции стратегического, аналитического и поведенческого подходов, что позволяет не только повысить маркетинговую результативность, но и выстроить управляемую, воспроизводимую структуру клиентского взаимодействия.

Методология

Исследование включало три этапа:

1. Анализ управленческих процессов в 12 организациях, выявление точек пересечения маркетинга и менеджмента.
2. Разработка модели, включающей модульные скрипты, VOC и CRM, автоматическую генерацию управленческих задач.
3. Апробация в B2B и B2C-компаниях, включая сеть «Стильные кухни».

Результаты апробации («Стильные кухни»)

В июле в салоне «Авиапарк» сети «Стильные кухни» была внедрена авторская модель. Внедрение авторской модели стратегического управления маркетинговой эффективностью проводилось в течение шести месяцев в 12 организациях, включая предприятия розничной торговли, мебельные салоны, дистрибьюторские компании и производственные фирмы. Особое внимание уделялось апробации в салоне сети «Стильные кухни» в июле.

Основные достижения:

• Конверсия «Расчёт/Добавление мебели» выросла с 52,3% до 68,1% (+15,8 п.п.) [4, c. 72].
• Конверсия «Предоплата/Трафик (кухни)» увеличилась с 19,1% до 21% (+1,9 п.п.) [5, c. 21].
• Время изменения скрипта сократилось с 14 до 3 дней (-78,6%) [7, c. 25].
• Потери клиентов из-за неактуальных КП снизились на 17% [8].
• NPS вырос с 61 до 74 (+13 п.п.) [11, c. 16].

Таблица 1 — Сравнение показателей до и после внедрения модели

Сравнение с другими компаниями:

В B2B-дистрибуции строительных материалов прирост конверсии на финальном этапе сделки составил +2,8 п.п., что ниже, чем в B2C, но сопровождалось ростом LTV на 11% [5, c. 23].

В сетевой электронике внедрение VOC дало сокращение времени реакции на запрос клиента на 42% и снижение количества отказов по причине «долго ждали ответа» на 25% [7, c. 26].

Таким образом, методика продемонстрировала высокую адаптивность: для B2C характерен более быстрый рост конверсии и NPS, для B2B — устойчивое повышение LTV и снижение издержек.

Заключение

Результаты апробации подтвердили, что предложенная модель позволяет не только улучшать показатели воронки продаж и качества клиентского опыта, но и ускорять управленческие процессы. Для крупных компаний, подобных «Стильным кухням», интеграция скриптов, VOC и CRM обеспечивает:

• оперативное реагирование на возражения клиентов;
• снижение потерь на финальных этапах сделки;
• укрепление стандартизации коммуникаций между подразделениями;
• рост ключевых метрик лояльности (NPS) и ценности клиента (LTV).

Проведённая апробация подтвердила эффективность предложенной модели стратегического управления маркетинговой эффективностью.
Ключевые выводы:

1. Гибкость модели — модульная структура скриптов позволяет оперативно адаптировать коммуникации под изменения внешней среды и поведения клиентов.
2. Сокращение цикла управленческих изменений — переход от выявления проблемы до внедрения корректировки в коммуникациях сокращён более чем в 4 раза.
3. Рост клиентских метрик — интеграция VOC и CRM повышает показатели NPS, SERVQUAL и LTV, что напрямую связано с увеличением лояльности и выручки.
4. Применимость для разных отраслей — модель показала результат как в высококонкурентном B2C (мебель, розница), так и в ресурсноёмком B2B (дистрибуция, производство).
5. Стратегический эффект для менеджмента — внедрение модели обеспечивает согласованность действий отделов продаж, маркетинга и операционного блока, что соответствует современным трендам цифрового менеджмента [1, c. 15; 2, c. 42].

Рекомендации для крупных компаний:

• При внедрении в сетевом B2C — делать упор на персонализацию предложений и ускорение цикла принятия решения клиентом.
• В B2B — сосредоточиться на интеграции модели с аналитикой LTV и прогнозированием спроса.
• Для всех сегментов — использовать речевую аналитику как обязательный элемент VOC.