Более детально рассмотрим экономические мероприятия, направленные на выполнения норм охраны труда. Данные мероприятия довольно тесно связаны с нормированием труда, так как в современных условиях возрастает роль производительности труда, как элемента управления стабильностью развития предприятия любой организационно-правовой формы собственности. Нормирование труда является необходимым условием и важнейшим средством организации труда и производства, где должны выполняться требования охраны труда.

Это объясняется повышением роли экономического фактора в складывающихся отношениях между работодателем и работником в процессе производства материальных благ (оказания услуг), получения прибылей и их распределения, где важную роль играет нормирование труда.

Экономическое значение нормирования труда реализуется в росте производительности труда, подъёме экономики, увеличении производства и качества продукции. Важным фактором выделим, что повышение выработки должно быть в рамках организационно-технических условиях, которые предусматривают и соблюдения требований охраны труда, указанных и в технологических картах и инструкциях. Работник должен знать месторасположения, правила пользования средствами защиты и владеть информацией о необходимости данных мер защиты.

На практике нормирование труда выполняет и частично контрольную функцию по отношению к соблюдениям требований охраны труда. Специалист по нормированию труда в ходе наблюдений учитывает, как соблюдаются планово-предупредительные меры по защите здоровья работника. Например, в ходе хронометражных наблюдений, специалист по нормированию труда фиксирует дополнительные замечания относительно требований охраны труда:

1. Учитывает удобства месторасположения средств защиты;
   
2. Присутствуют ли средства личной защиты на работнике производства;
   
3. Какой навык и удобства эксплуатации данных средств защиты работником производства.

После данных замечаний, специалист по нормированию труда делает предложения в отдел охраны труда по усовершенствованию месторасположения или удобства эксплуатации индивидуальных средств защиты.

На рабочем месте должны решаться вопросы эффективного использования «живого» труда путём установления обоснованных затрат вспомогательного времени, времени обслуживания рабочего места и других затрат труда. Данные затраты непосредственно связаны с организацией трудового процесса, а именно:

1. Построением его во времени и пространстве;
   
2. Содержательностью, методами труда;
   
3. Планировкой, оснащением и обслуживанием данного рабочего места;
   
4. Условиями и уровнем интенсивности труда.

Так же необходимо зафиксировать, как влияет охрана труда на вышеперечисленные методы. Зная, что собственник заинтересован в соблюдений правил охраны труда не только с помощью принуждения законодательством РФ, а ещё и при помощи мотиваций, он будет и стимулировать персонал выполнять данных норм по охране труда с той же целью.

Рассмотрим экономические функции стимулирования работника, которые содействуют повышению эффективности производства, которое выражается в правильном, безопасном повышении производительности труда и качества продукции, что отражается на конкурентоспособности фирмы, отражённые на рисунке 1.

Рисунок 1.Экономические методы стимулирования работника в соблюдении требований охраны труда.

Данные материальные методы стимулирования работников направлены на:

1. Создание культа охраны труда;
   
2. Стимулирование роста производительности труда согласно всем требованиям охраны труда;
   
3. Реализацию своих трудовых способностей;
   
4. Повышается интерес в более эффективном использовании рабочего времени;
   
5. Требования нормальных условий труда и оптимальной его напряженности, установленной на базе объективно рассчитанных норм труда.

Такой вид экономического стимулирования особенно привлекателен для начинающих специалистов, поскольку они более активны и мобильны. Нужно, что бы предложения по усовершенствованию охраны труда исходило не только от работодателя и специалистов, но ещё и от самих работников производства, так как именно они выполняют нормы, предъявляемые по охране труда и их взгляд очень важен и даст хороший стимул для соблюдений требований самого работодателя.

Так же очень важен факт того, чтобы работник знал, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Цель экономического стимулирования -это не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями, а для этого необходима мотивация в первую очередь со стороны государства, потом работодателя и самого работника для выполнения требований охраны труда, ведь это в первую очередь сохранение собственной жизни.

Нормирование труда так же занимается изучение использования рабочего времени и выявление резервов повышения производительности труда персонала, а также исследование трудовых процессов на рабочих местах, фиксирование соблюдений требований охраны труда в ходе наблюдений, выбор эффективных методов и приемов их выполнения, аттестация рабочих мест и их рационализация также относятся к функциям “нормативно-исследовательской работы”.

Из вышеперечисленного нужно выделить, что роль нормирования труда, как экономический стимул в соблюдении требований охраны труда выступает одним из важных факторов, так как выполнения норм должно согласно требованиям охраны труда, что в свою очередь гарантирует не только защиту от внешних опасных факторов, но и удовлетворённость своим трудом, которая даёт высокий рост производительности труда.

Проблема мотивации международного менеджмента всегда была актуальной, перед мировыми менеджером постоянно стоял главный вопрос «как возможно повысить продуктивность работы людей с помощью их мотивации?». Ведь одним из успешных звеньев организации является наличие мотивированных и преисполненных трудовым энтузиазмом работников. Нередко встречаются предприятия, которые рушатся из-за безответственности наемных работников и из-за того, что они не заинтересованы в конечном результате своей работы. Задача межнациональных менеджеров состоит в том, чтобы мотивировать должностные лица, для каждого из которых необходимо что-то индивидуальное, чтобы достичь общих организационных целей. Объектом, на который направляются все управленческие силы, является сама мотивация и результативность работы. Предметом же, можно назвать наемных людей, их личностные и индивидуальные качества, а также, вкусовые предпочтения.

Чтобы достичь эффективного результата в мотивации на международном уровне, следует рассмотреть ее модели, различные теории и изучить потребности работников и процессы, которые побуждают их к труду. Все это является целью данной работы.

Задачи:

1. Понять сущность мотивации

2. Рассмотреть мотивацию в разных странах

3. Применить теорию на практике, и найти способы решения мотивационных проблем

Теоретическая часть

Концепция мотивации

Главной проблемой исследования является проблема международной мотивации. Мотивация персонала является самой важной задачей нынешних менеджеров, от успешного решения которой зависит эффективность деятельности возглавляемых ими организаций.[3]

Для начала, следует рассмотреть, что же такое мотивация?

Мотивацией являются силы, находящиеся внутри и вне индивида, которые пробуждают в нем упорство и энтузиазм при условии выполнения определенных действий[1,с.259] Производительность работников зависит от их мотивации, если мотивация поставлена грамотно, то сотрудники будут выполнять качественно и своевременно свои обязательства. Задача менеджера заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. В любой компании мотивация является неотъемлемой частью, ее называют главным ключом к стабильности и эффективности. Если нет нормальной мотивации, то будет высокий уровень текучести.[2]

У мотивационного менеджмента стоит такая задача, чтобы активизировать именно те мотивы (побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта), [4]которые у определенного человека уже есть. Многим руководителям кажется, что есть универсальные методы. Можно сделать некую часть вознаграждения переменной, которая будет зависеть от усилий сотрудника, – и тогда выявятся в человеке важнейшие мотивы, которые смогут повысить эффективность его деятельности. Но на самом деле это может пробудить у одних азарт, а у других напротив – тревогу. И не факт, что азарт сможет повысить эффективность деятельности. Нужно изучать полностью каждого человека, прежде чем его мотивировать. Чтобы мотивирование было успешным – оно должно быть индивидуальным. Если хорошо знать и понимать, что движет человеком, то можно управлять этим человеком так, что он будет стараться выполнять сам эту работу наилучшим образом. Особенно важным это является для международного менеджмента, так как давно уже существует факт, что у различных национальностей существуют разные ценностные ориентации на тот или иной счет. Для менеджера в международном масштабе на первый план выходит потребность в обучении и развитии. Если менеджер умеет адаптироваться к новым условиям и проявляет гибкость, вероятность успеха значительно повышается.

Что касается международного менеджмента, его называют управлением деловыми операциями компании, которое осуществляется более чем в одной стране. За счет того, что это бизнес будет существовать в разных странах конкурентно способность международного менеджмента значительно выше обычного. При его изучении следует рассматривать все  различные особенности стран, с которыми взаимодействует организация.[8]

Для того чтобы понять, как правильно стимулировать личность и найти к ней индивидуальный подход, нужно рассмотреть несколько признаков мотивации.

1. По основным группам потребностей (материальная, трудовая, статусная)

2. По используемым способам (нормативная, принудительная, стимулирующая)

3. По источникам возникновения (внутренняя, внешняя)

4. По направленности на достижение цели (положительная, отрицательная) [5, с.37]

Материальная мотивация – это когда индивид стремится к более высокому материальному достатку или же социальному статусу.

Трудовая мотивация – то, что мотивирует человека изнутри удовлетворить свои потребности за счет своей работы.

Статусная мотивация – должностное повышение.

Нормативная мотивация – дает волю психологическим убеждениям и правилам, действует так, как говорит человеческое сознание.

Принудительная мотивация – используется в виде ограничения или определенного лишения, для выполнения назначенных обязанностей.

Стимулирующая мотивация – воздействует на человека как стимул, чтобы заполучить конкретное благо и идти к нему как к таковой цели.

Нормативную и принудительную мотивации – считают прямыми видами мотивации, потому что они воздействуют на человека непосредственно. Что касается стимулирующей мотивации, такую мотивацию можно назвать косвенной, так как в ее основе имеется воздействие с помощью стимулов, которые считаются внешними факторами.[7]

Внутренняя – это то, что внутри нас, наши желания и цели.

Внешняя – оценивание руководством успешности работы нанятого сотрудника.

Отрицательная – побуждения, которые дают осознать возможные неприятности, в случае невыполнения обязательств.

Положительная – мотивация, которая основана на положительных стимулах.[11, с.58]

Также существует множество теорий менеджмента (См. Рис 1), на которые можно опираться. Их разделяют на: Содержательные теории (теория иерархий потребностей, теория ERG, двухфакторная теория, теория приобретенных потребностей), процессуальные теории (теория справедливости, теория ожиданий, теория постановки цели), мотивационная теория подкрепления.[6, с.124] Для каждой страны подходят различные теории и для них они по-своему хороши.

Рис. 1 – Мотивационные теории менеджмента

Культура мотивации в разных странах

Менеджерам, работающим на международном масштабе необходимо развивать в себе уровень компетенции (способность человека использовать логические способности и навыки наблюдения для объяснения незнакомых жестов и ситуаций, а также для выработки соответствующих поведенческих реакций), если кратко – CQ. Она включает в себя 3 компонента, которые между собой взаимодействуют : когнитивный, эмоциональный, физический. Когнитивный компонент учитывает в себе взаимопонимание и способности к обучению. Эмоциональный включает в себя уверенность в своих силах и самомотивацию, когда трудности заставляют работать еще усерднее, а не служат причиной для отступления. Физический позволяет менять речь и язык тела. Большинство менеджеров не могут освоить все три аспекта, но CQ подразумевает знание всех трех, чтобы существовала гармония между головой, телом и сердцем.[1, с.260] Высокий уровень компетенции также требует, чтобы менеджер был открыт для новых идей и подходов. В одном из исследований было доказано, что люди, которые легче всего приспосабливаются к менеджменту в международном масштабе, это те, кто научился тому, как понимать, ставить себя на место других и работать с теми, кто отличается от них самих.

Не смотря на то, что концепция мотивации существует одна и на то, что все менеджеры пользуются одинаковыми теориями западных и американских ученых, стимуляция и мотивация сотрудников в России и других странах значительно отличаются. Наибольшие успехи в мотивации достигли США и Япония. Чтобы понять, каких аспектов мотивации не хватает России, и чему ей можно было бы поучиться у этих стран, нужно исследовать их стимулирующие методы. [9]

Мотивация организации в России.

На сегодняшний день мотивация в России не является достаточно эффективной. Чтобы понять, что может смотивировать русского человека, нужно изучить особенности русского менталитета. Для русского человека характерен коллективный труд и признание его коллегами, так как он нуждается в том, чтобы кому-то принадлежать. Бизнес в этой стране базируется на отношениях и это ее отличает от западных культур. Не удивительно, если стимул, организованный рационально, может побудить мотивацию, которая будет являться нерациональной. « Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы».[10, с.79]

Мотивация организации в США.

Основной системой мотивации в США является оплата труда. Она сочетает в себе элементы сдельной и повременной системы. Дневная зарплата американского рабочего высчитывается так: часовая тарифная ставка умножается на количество часов работы. Если работник не выполняет дневную норму, он продолжает работать пока не сделает все обязательства, порученные начальником на этот день. Такая система не предполагает выплачивание премий, потому что экономисты считают, что данные суммы уже входят в заработную плату наемного работника. Помимо США большинство стран действуют по этой схеме включения премий в оплату труда. Данную систему отличает то, что планирование затрат на зарплату и начисление заработка не составляет трудностей и является довольно таки простым.

Мотивация организации в Японии.

Японцы придерживаются позиции «все мы – одна семья». Изготавливают высококачественные товары и делают их намного быстрее своих конкурентов на мировом рынке. Стараются поддерживать со своими сотрудниками хорошие отношения и полное взаимопонимание. В каждой организации имеется сплоченный коллектив, который пробуждает работников к самостимулированию, и нет необходимости использовать различные методы мотивации, так как они готовы выполнять то, что им будет назначено и стремятся добиться определенной цели. Также существует теория, что они добиваются больших успехов в работе благодаря принципам пожизненного найма.(заинтересованность сотрудников работать в определенной компании долговременно). У них хорошо поставлена организация труда (созданы все комфортабельные условия для работы) и грамотная мотивация. К примеру, если человек пришел на определенную должность в 18 лет и получал на ней 5 000 йен, то спустя какое-то время, дойдя до пенсионного возраста, он может получать на этой же должности в этой же компании 27 000 йен. Так как расходы на заработную плату превышают 85%, а если сравнивать, то в США 73%, когда используют пожизненный найм, расходы, предусмотренные на рабочую силу превращаются в постоянные расходы. Именно из-за этого, когда у организации периоды спада и депрессии компания приносит убытки.

У восточных культур принято опираться на потребности общества, а у западных на индивидуальные потребности.

Всем известная фундаментальная теория мотивации (см. Рис. 2), которая была разработана видным американским психологом Абрахамом Маслоу, нередко называемая «пирамидой», которая предполагает, что основными мотивациями человека является комплекс 5 потребностей, которые располагаются в иерархическом порядке.

Рис. – 2 модель мотивации А. Маслоу

Для китайцев выглядит так:

1)    Потребность в принадлежности

2)    Физиологические потребности

3)    Потребности в безопасности

4)    Потребности в самореализации[14, с.46]

 В то время как на западе, сотрудники имеют такую последовательность: физиологические потребности, потребности безопасности, социализации, статуса и самореализации.

Исходя из этого, можно сказать, что у разных национальностей, различный интерес к работе. Сложнейшим моментом в этой связи является то, что любая теория мотивации вероятностна: то, что может оказаться эффективным для одних, будет совершенно не обязательно для других.[12, с.154]

 Практическая часть

 Опрос

Чтобы узнать самый эффективный метод мотивации в России, был проведен опрос среди сотрудников в одной из Российских компаний «Мелодия сна». Мотивация предполагалась на принципе поощрения результата. Опрос был составлен на основных группах потребностей, учитывались материальные и статусные потребности (см. Рис.3) Каждому человеку следовало выбрать один из трех предложенных вариантов, который он считал наиболее целесообразным для себя: премия, карьерный рост или сюрпризы и подарки. В опросе участвовало 20 человек, 11 из которых выбрали премию (55%), 7 карьерный рост (35%), и только совсем малая часть – 2 человека (10%) решили, что для них будут отличной мотивацией сюрпризы и подарки.

 Рис. 3 – методы мотивации.

Из чего можно сделать вывод, что денежные вознаграждения мотивируют человека в большей степени. Материальное стимулирование -  является самым основным и эффективным решением проблемы в данной компании. Помимо этого, по этим статистическим данным можно увидеть, что продвижение по карьерной лестнице – также является неплохим стимулом для работника.

Однако, так как каждый человек индивидуален и не для всех может подойти тот вариант возможности мотивационного роста, который выбран большинством голосов, следует  полностью исследовать каждого человека отдельно и воспользоваться индивидуальным подходом к работнику, опираясь на теории менеджмента подобрать нужную мотивацию. Стоит выбрать такие методы, которые смогут в наибольшей степени удовлетворить его потребности и будут соответствовать особенностям его личности и характера, кроме этого нужно учитывать также и национальность.

 Интервью

Также, было задано несколько вопросов по поводу мотивации главе одному из департаментов международной компании «Вимм-Билль-Данн».

1)Если бы Вы были на месте подчиненного и Вам дали задание, что бы для Вас стало мотиватором в наибольшей степени?

-Значимость возможного результата.

2) Какие виды мотивации Вы используете для своих подчиненных?

-Различные, в зависимости от индивидуальной карты мотиваторов того или иного подчиненного.

3) Опираетесь ли Вы на какие-либо мотивационные теории, прежде чем найти индивидуальный подход к своему сотруднику. Если да, то какие?

-На мой взгляд рабочими являются теория Герцберга и пирамида Маслоу.

4) Что Вы можете посоветовать руководителю (предпринимателю) для мотивации своих сотрудников?

-Я бы посоветовал всегда учитывать факторы, влияющие на удовлетворение от работы (это внешние и внутренние факторы мотивации), качество менеджмента, социальные связи в рабочей среде и др. Ведь успех компании возможен тогда, когда сотрудники имеют сильную мотивацию, приверженность к организации, вовлеченность. Кроме того, нельзя забывать и то, что мотивация любого человека может меняться со временем, поэтому нельзя использовать всегда одни и те же мотиваторы без учета возможных индивидуальных изменений.

Исходя из ответов главы департамента  успешной международной компании «Вимм-Билль-Данн» можно сделать вывод, что следует все-таки опираться на рассмотренные теории мотивации. А также  принять во внимание то, что мотивация у индивида может изменяться время от времени, и нужно постоянно следить за личностным изменением.

Заключение

Таким образом, исследуя международные мотивационные проблемы, становится ясно, что при задаче смотивировать сотрудника следует изучать несколько аспектов мотивации: ее признаки, теории, способы, а также, учитывать мотивацию других стран.

В этом исследовании учитывалась сама сущность мотивации, а также ее применение в различных странах и ее особенности. Помимо этого, эту теорию требовалось применить на практической части, чтобы найти способ решения международных мотивационных проблем. Опрос в российской компании «Мелодия сна» показал, что материальная мотивация там является самой эффективной, следовательно, опираясь на этой практической части, можно исследовать и остальные российские, а также зарубежные компании. Не смотря на то, что в разных странах применяются различные методы мотивации, практика доказала, обратное- необходим индивидуальных подход к работнику.

Из исследования, можно сделать вывод, что эффективной мотивацией можно считать индивидуальную мотивацию, которая учитывает в себе все потребности человека, его характерные качества, вкусовые предпочтения, а также его национальность. Именно если все это соблюдать, то получится эффективная мотивация, человек будет качественно и своевременно выполнять свои должностные обязанности, и компания будет преуспевать. Если же вы менеджер за границей, то вам требуется отличное знание  языков и в большей мере знать о местных нормах и обычаях, а также развивать уровень CQ.

Стало известным, что если компания действует в международном масштабе, то для менеджера на первый план выходит потребность в обучении и развитии.[1,с.258] Чтобы добиться больших успехов, менеджеру организации, работающему на международном масштабе, требуется иметь высокую культурную компетенцию.

Одним из важных движущих факторов повышения эффективности труда является мотивация, которая обеспечивает выполнение работы сотрудниками компании для достижения всех поставленных руководителями целей. Именно поэтому на каждом предприятии присутствует своя система мотивирования, которая заинтересовала бы персонал и в идеальном случае помогла бы создать команду единомышленников. Более того правильная мотивация персонала в компании способствует рациональности в потреблении ресурсов и повышению уровня мобильности кадров.

В связи с существующей на данный момент системой рыночных отношений и постоянным изменением условий на рынке труда, можно заметить, что поощрение работников при помощи денег, становится все менее вдохновляющим фактором в рабочем процессе и соответственно отходит на второй план. Для успешного функционирования предприятия требуется поиск современной и усовершенствованной модели мотивации. Все это говорит об актуальности и необходимости исследования такого процесса побуждения деловой активности людей, как мотивация.

Актуальность выбора именно компании “Дисней” для исследования обусловлена знаковой датой минувшего года. 16 октября 2013 года корпорация Уолта Диснея отметила свой 90-летний юбилей.

Проблемная ситуация данного исследования обусловлена наличием сложностей как групповой, так и персональной мотивации. Составление мотивационной схемы зависит от большого числа внешних и внутренних факторов.

Например, для определения мотивов определенной группы людей предпринимателю необходимо затратить некоторое количество времени и сил. Сам руководитель должен хорошо разбираться в психологии людей и выявлять их основные ценности. Сложности, изучения этого вопроса также поясняются тем, что люди сами плохо знают свои желания, узнав которые их можно было бы мотивировать. Необходимо отметить изменчивость их мотивов с течением времени. Так, современному работнику недостаточно удовлетворение лишь материальных потребностей, ему важно удовлетворение духовных, психологических потребностей. К тому же существует множество техник мотивации персонала, но найти и реализовать на производстве наиболее эффективную – не так просто.

Объектом моего исследования является “The Walt Disney company”, ее работники, и их потребности.

Предметом исследования являются методы мотивации работников “The Walt Disney company”, а также процесс их осуществления в компании, то есть принципы эффективного воздействия на рабочую деятельность данного производства.

Из выше перечисленных проблем можно прийти к главной цели моей работы – сделать анализ реализации функции мотивации в TWDC, выявив универсальные схемы стимулирования персонала компании.

Задачи исследования:

• Понять, каким образом мотивация улучшает результат компании;
• Выявить потребности современных работников, их поведение и факторы, влияющие на него (эмоциональные двигатели работников);
• Разобраться, как мотивация поможет руководителю увеличить полезность каждого сотрудника в компании;
• Рассмотреть разнообразные актуально и успешно действующие в современном мире мотивационные схемы на примере “The Walt Disney company” и определить возможности заимствования принципов мотивации данной компании российскими организациями;

Теоретический и методический базис

Основные концепции, заложенные в исследовании, базируются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей поступать тем или иным образом. Например, теория Маслоу, разделяющая человеческие потребности на пять категорий. Работа основывается на описании и других теорий мотивации (Ф. Тейлора, Э.Мэйо, О.Тоффлера).

1.1 Определение понятия мотивации

Обыкновенно третья по порядку, но не по значимости функция управления – мотивация, определяется как система побудительных сил, которые могут способствовать слаженному выполнению конкретных задач. Мотивация как функция управления очень важна, так как решение задач, от которых зависит достижение главной текущей цели организации, находится в прямой зависимости от слаженности и желания людей, принимающих участие в процессе.

В основе мотивации лежат человеческие потребности – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Для многих людей заработная плата – это и есть источник удовлетворения всех потребностей, стимул. Большая часть денежного вознаграждения, как правило, уходит на оплату средств первой необходимости.

Мнения, что работа есть необходимость, придерживался Зигмунд Фрейд, но должно ли быть так?

Согласно Карлу Марксу, труд – творческий, объединяющий процесс, так или иначе способствующий благополучию индивида, в результате которого люди получают продукты своих усилий, взаимодействуя с себе подобными [9].

Так, мотивация есть совокупность внешних факторов, заработной платы, и внутренних, заинтересованность в деле и чувство общественного долга.

1.2 Классические теории трудовой мотивации персонала и применение их в The Walt Disney Company

На основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов зиждутся достижения современных организаций, построенные на основе принципов, активно развивающихся последнее столетие.

Можно выделить несколько направлений в этом процессе. Прежде всего, это раздел научного менеджмента, где стимулирование работников к повышенной производительности обращено к методикам Ф.У.Тейлора (10-е гг. XX в.). Ориентируясь на работу политэкономов XVII – XIX в., он создал концепцию экономического человека, согласно которой человек является “механизмом рабочей машины” [3]. Такие факторы, как чувства, эмоции, удовлетворенность трудом не упоминались в ней, так как теория Ф.Тейлора полностью их игнорировала. Несмотря на ее жесткость и противоречивость, по данным ученых-экспертов, занимающихся проблемами управления, она до сих пор успешно функционирует на Западе.

Если говорить о компании Дисней, то здесь мотивация персонала – целая предпринимательская философия, в которой идет постоянное усовершенствование по работе с клиентами и персоналом, а в рамках современности это не возможно без учета социально-психологических факторов. Поэтому такое связывающее звено, отвечающее за создание у работников внутренних побуждений к трудовой деятельности, как менеджер компании должен поддерживать заинтересованность в труде работников. Основные навыки менеджера компании для осуществления положительной мотивации кадров:

Таблица 1.1 «Основные навыки менеджера компании»

Следующее направление, которое можно выделить, связано с традицией поведенческого подхода и уже в большей мере учитывает отношения между людьми. Концепция человеческих отношений или “новый патернализм” [6] была разработана Элтаном Мэйо (20-е гг. XX в.) – одним из классиков науки управления. Она нацелена на улаживание отношений между работниками и администрацией, на быструю адаптацию работника в фирме. Теория человеческих отношений базируется на следующих идеях:

Таблица 1.2 «Основные идеи теории человеческих отношений»

В TWDC тоже уверенны, что повысить производительность труда можно и без лишних финансов, стоит пристальное внимание уделить личности каждого работника, дать возможность ему адаптироваться, стать частью сплоченной команды. В организации существует специальный алгоритм найма кадров. Для знакомства с компанией кандидаты смотрят фильм о ее истории, философии, задачах. Определившись, что это желаемое место работы, кандидат далее проходит собеседование и тестирование для определения психофизиологических характеристик, согласно которым будет предложена должность. Перед тем, как приступить к работе необходимо пройти трехдневный курс знакомства с традициями компании. В TWDC уверены, что правильная кадровая политика – залог успешной мотивации.

Работники “Диснея” имеют возможность карьерного роста, получив приглашение в другой штат или страну, а так же предложение о переходе на новую должность в ином подразделении. В этом заключается задача менеджеров по персоналу, они также объявляют о свободных вакансиях и устраивают информативные встречи. Таким образом, персонал Дисней имеют возможность получить многогранный опыт, занять управляющие позиции, что является одним из принципов мотивирования по Э.Мэйо.

Информированию работников уделяется особое внимание. В компании еженедельно публикуется газета “Disney’s eyes & ears” [11], где можно ознакомиться с новостями корпорации и персонала. Газеты доставляют по четвергам в одинаковое время. Ведение такой открытой политики по работе с сотрудниками помогало У.Дисней быть ближе к подчиненным. 

Третье направление в еще большей мере подчеркивает природу мотивов, потребностей и ценностей человека. “Иерархическая модель потребностей” [5], созданная А.Х. Маслоу (50-е гг. XX в.) классифицирует множество потребностей по нескольким критериям. Согласно теории, потребности уровнем выше будут удовлетворены в случае удовлетворения первичных потребностей.

Рис. 1.1 «Иерархия потребностей, по А. Маслоу»

Эта теория имеет важное место в управлении организацией, дав возможность менеджерам разобраться, почему сотрудники, хотят или не хотят работать, и понять, что мотивация личности определена большим числом разнообразных, со временем меняющихся потребностей.

Сегодня эта модель используется в практических целях управления. Так, корпорация Дисней стремится удовлетворить потребности и нужды, и роста. Примером заботы о самовыражении и уважении работников компании может служить случай с переименованием обыкновенных прачечных с недостатком персонала на территории отелей Дисней в “Textile Services” [12]. В таком названии нет ничего абсурдного. Данный прием способствовал притоку кадров и повышению эффективности на производстве.

Когда в текстильных службах приходилось обслуживать большое число людей, и службы не справлялись, для стимулирования работников была предоставлена возможность сотрудникам высказать свои предложения по максимизации результативности труда. Была создана творческая атмосфера на производстве. Сотрудники имеют возможность лично вести контроль над всеми сторонами деятельности сервиса (контроль бюджета, оперативное управление, разработка планов и перспектив), получая за это вознаграждение. Это не только мотивирует персонал, но и удовлетворяет его потребность самовыражения.

Для выделения четвертого направления среди концепций мотивации может быть использован внешний по отношению к мотивации, технологический критерий. Согласно теории О.Тоффлера (30-е гг. XX в.), именно внедрение информационных технологий приводит к максимальной индивидуализации работы, при которой мотивация работника так же глубоко индивидуализирована [7]. Данная концепция говорит о мире постмодернизма и новаторства, в котором нет места стандартным схемам, общим оценкам и демонстрации того, что каждый может быть полезен в той мере, в которой захочет сам.

Ли Кокерелл, 10 лет занимавший должность вице-президента по оперативному управлению Дисней, утверждает, что “Даже самые лучшие работники не смогут полностью отдаваться работе, если отсутствует определенная концепция, структурная основа. Не стоит бояться сломать структуру компании, если вы видите, что она устарела. Даже если вам кажется, что ваша система идеальна, будьте готовы изменить ее”[13].

2.1 “Предпринимательская философия” Уолта Диснея

Для полноты исследования, обратимся более детально к политике Уолта Диснея, как успешного руководителя, которому удалось добиться поставленных задач при помощи грамотной концепции мотивации и создать команду единомышленников.

История успеха У.Диснея началась с маленького мышонка и переросла в глобальный концерн, по производству мультфильмов, целую индустрию развлечений Диснейленд, канал теле- и радиовещания и даже производство лицензированных товаров.

«Дисней – прежде всего руководитель, который постоянно ищет большего, чем просто коммерческий успех. Это особый стиль руководства» – писал Д.Лоу – английский сатирик [8].

Философия управления У.Диснея – это сочетание как негативных, так и позитивных принципов мотивации. Одни видели в нем Реалиста, другие – Мечтателя, третьи – Критика [14]. 

2.2 Мотивация на стадии новых идей

Диснею, было важно донести свою только что зародившуюся идею до каждого, кто работает в его команде. Как Мечтатель, он хотел видеть в глазах окружающих энтузиазм. И было не важно, кто предложил блестящую идею, акцент делался на том, чтобы в процесс были вовлечены все, понимая, чего ждет от них начальник. Такой пример позитивной мотивации давал стимул всем работникам  вносить свои предложения и воплощать блестящие проекты.

Самые инициативные получали премию, такой подход работает и сейчас. 

2.3 Мотивация на стадии реализации

На этой стадии Дисней – Реалист, просчитывающий до мелочей идеи, предложенные коллегами, в текущей экономической ситуации, изучался рынок, проводились подсчеты. Воплотить проект в реальность в условиях кризиса помогала хорошо развитая корпоративная культура, командные ценности. Так, TWDC становилась прочнее.

2.4 Мотивация на стадии апробации

Владелец компании был и весьма критичен, используя негативный метод. “Карцер”, где ранее проходило обсуждение идей, превращался в место критики готового продукта. Руководитель придерживался психологических приемов о том, что положительное отношение Критика дает более заметную мотивацию, чем такая же реакция Мечтателя или Реалиста. Поиск ответов на сложные вопросы помогал совершенствовать работу.

Комбинирование позитивного и негативного подхода являлось неким активатором к личностному росту и повышению квалификации исполнителей. Большинство этих методов используются и современными руководителями TWDC.

2.5 Принципы “Дисней” в России

Приведенные в работе концепции мотивации активно используются в нашей стране [15]:

• Заметные разногласия между руководителями и подчиненными в компании “Патра” привели к необходимости создания ежедневных встреч работников и топ-менеджеров, организации внутреннего радио, газеты и способа обратной связи.
• В “Infinity travel” разработка проектов осуществляется большинством коллектива, и приветствуются предложения по усовершенствованию компании.
• Сотрудники, нанимаемые на работу в “Уралтел” знакомятся с историей и миссией компании, смотря фильм, и проходят обучение.
• В российском филиале “Твикс” сотрудники имеют возможность горизонтальной и вертикальной мобильности, или, переведясь в иностранный филиал, или, попробовав себя в качестве менеджера по персоналу, вместо маркетолога отдела продаж.

Концепция управления, разработанная У.Диснеем, не сможет целиком ужиться в России, в связи с особенностями российского менталитета, однако факт ее успеха в целом очевиден.

Выводы и дальнейшие перспективы исследования

В результате проектной деятельности были рассмотрены классические теории мотивации трудовой деятельности и эффективность их применения на практике в TWDC, что помогло понять, как мотивация влияет на увеличение показателей результативности работы корпорации.

Проанализировав стратегию мотивации данной компании, можно сделать вывод о ее ориентированности на различные виды потребностей и на психолого-социальные особенности человеческого поведения, которые являются эмоциональными двигателями работников. Рассмотрены потребности современных работников, как факторы, влияющие на побуждения к деловой активности. Делая вывод, важным, но далеко не единственным фактором является денежное поощрение. Однако не менее важно отношение сотрудника к организации.

Исследования философии управления по У.Диснею дает понять, важность такого импульса в работе, как мотивация, поскольку она способствует увеличению полезности каждого сотрудника в компании. Ориентированная на удовлетворение потребностей каждого работника, политика У.Диснея стремится, прежде всего, к удовлетворению высшей потребности в самовыражении.

Более того можно сделать вывод не только об эффективной работе принципов мотивации, разработанных У.Диснеем, в TWDC, но и их активном заимствовании другими глобальными корпорациями, в том числе и российскими. “Диснеевские” принципы мотивации помогают в улучшении кадровой политики, улучшению отношений между руководителями и подчиненными, созданию корпоративной культуры, увеличению эффективности каждого сотрудника команды. Все это – компоненты действенного управления любой организацией.

Таким образом, более внимательное отношение к принципам мотивации, не связанным с материальным стимулированием – это возможность побуждения персонала к активности в организации при ограниченных денежных возможностях современных компаний.

В нынешних условиях повышение эффективности общественного производства является одним из главных направлений экономического прогресса. В значительной степени это зависит от качества труда рабочей силы. В этой связи актуальным становится рост эффективности труда. Усовершенствование производства, ускорение научно-технического прогресса приводят к тому, что труд становится более разнообразным и многогранным.

Б. А. Райзберг, считал, что «управление эффективностью труда – это часть более широкого процесса управления, включающего планирование, организацию, контроль и мотивацию, основанного на соотношении количества продукции, выпущенной производственной системой, и затрат на эту продукцию» [1, с. 344]. Западные экономисты Э. Лоулер, Ж. Роде, Р. Уолтон, А. Чернс, В. Эльскер утверждали, что главным фактором труда работника должна являться удовлетворенность от успехов в трудовой сфере в результате самореализации и самовыражения. Такие побуждения к действиям, как заработная плата, карьерный рост и продвижение по службе, имеют второстепенное значение.  В XX веке в СССР стали больше внимания уделять человеческому фактору, социальным и психологическим характеристикам, проявляющимся в процессе труда. Под качеством работы понималась множество значимых свойств, признаков, особенностей труда как основы ускорения социально-экономического развития общества и формирования гармонически развитой личности. Человеку принадлежит решающая роль при повышении эффективности труда, а условия, в которых осуществляется трудовой процесс, определяют эффективность реализации его способностей и потенциала. В 80-х гг. ХХ в. социологическая точка зрения на качество трудовой жизни была развита в работах А. Г. Здравомыслова и В. А. Ядова. А. Г. Здравомыслов указывал, что интересы, потребности, ценностные устремленности работника воздействуют на поведение человека в сфере труда.  В. А. Ядов заострял внимание на том, что трудовые отношения находятся в тесной связи с удовлетворенностью работника содержанием и условиями труда, что отражается на поведении в процессе работы [2]. Таким образом, понятие «качества труда работников»  в целом не изменило своего определения, но обрело новые черты, и стало намного шире трактоваться.

Необходимо понимать, что качество труда – это сложная социально- экономическая категория, которая отражает совокупность взаимоотношений по поводу процесса труда и его итогов для обеспечения целей экономии овеществленного и живого труда, формирования условий для полного осуществления возможностей работников. Происходящие процессы формирования современного общества вносят свои поправки, предъявляемые к кадрам. Качество труда нельзя назвать узкой категорией, оно, наоборот, включает в себя множество элементов: отбор и подготовку кадров, повышение их квалификации, стимулирование, побуждение, разработку критериев системы оценки качества труда, развитие творческой инициативности работников, исключение однообразия в трудовых процессах, нормирование.

Несколько десятилетий назад для оценки квалификации работников достаточно было таких критериев, как физическая  выносливость, ответственность, умение владеть своей специальностью. Требования к рабочей силе разительно увеличиваются с каждым днем. Прибавляются многие другие условия: квалификация работника, интеллектуальные, творческие и организаторские способности, самостоятельность, компетентность, умственная нагрузка, отношение к труду, владение смежными специальностями, образованность,  умение адаптироваться в стрессовых ситуациях, способность работать в большом и малом коллективе, навыки общения с коллегами и начальством  и др. Большая половина показателей формируется в процессе трудовой деятельности на предприятии [3]. Так, соответствующее качество трудовой жизни, раскрытие творческих способностей работника, его стремление работать упорнее зависит от коллектива, руководства, организации труда и его содержания, безопасных рабочих условий, социально-бытовой инфраструктуры организации, мотивации и вознаграждения, возможности профессионального роста в будущем и правовой защищенности на предприятии.

Эффективность любого предприятия определяется воздействием на отношение людей к труду. С помощью законодательства изменить это отношение сложно, потому что это требует длительного времени, но можно приблизить его срок при помощи стимулирования. Система управления эффективностью труда имеет ряд достоинств. Во-первых, она стимулирует наемных работников трудиться плодотворнее. Во-вторых, она помогает нацелить людей на выполнение тех целей, которые являются для предприятия приоритетными  [4]. Многие руководители считают, что для побуждения людей работать на организацию достаточно обеспечить их приемлемым окладом.

В современных условиях утрачиваются стимулы в работе, формирующие у работника ощущение внутреннего вознаграждения. Для многих людей труд становится средством выживания. Превалирующее число работников определяют материальный фактор первостепенным, и только малая часть отмечает необходимость получения удовольствия от работы и ощущения своей ценности, полезности. Поэтому одной из основных целей стимулирования работников должно быть возвращение интереса к труду. На наш взгляд, необходимо создавать четко продуманный комплекс мер и правил по работе с сотрудниками.  Хочется отметить, что подход к каждому работнику должен быть особенным, это зависит от специальности, в которой человек работает, от его взглядов на жизнь, характерных личностных черт и многих других параметров. К методам повышения интереса к труду можно отнести не только медицинское страхование работников, финансирование их пенсионных программ за счет средств предприятий, компенсация расходов, потраченных работниками при долгосрочной нетрудоспособности, выплата  семейных пособий и обеспечение годовых отпусков по уходу за детьми, предоставление сотрудникам жилья или льгот по его приобретению, но и разного рода поощрения, проявление внимания к работнику и членам его семьи, похвала за достижение целей, создание на предприятие приемлемой конкуренции.

По мнению многих специалистов, результаты, достигаемые организацией, в первую очередь отражают эффективность работы персонала, поэтому необходимо проводить своевременную оценку качества труда. Каждое предприятие  разрабатывает свою систему показателей, в зависимости от сферы трудовой деятельности. К основным можно отнести: качество, производительность, практические навыки и знания, надежность, пригодность, отношение к работе. Для каждой специальности характеристики зачастую бывают разными. Так, на управленческих должностях необходимы такие деловые качества, как аналитические, творческие и административные способности, деловое чутье, развитость письменной и устной речи, умение слушать других, наличие волевых качеств, сдержанность, умение общаться, гибкость ума и др. При оценке качеств руководителей и специалистов во многих организациях используют метод тестов. Тестовые задания делятся на 4 группы: тесты умственных способностей; тесты навыков и склонностей; профессиональные тесты; тесты индивидуальности. Отметим, что оценка труда является одной из главных функций управления персоналом и играет важную роль в управлении организацией. Персонал – это первенствующий ресурс, и от него зависит, насколько эффективно в будущем будет работать предприятие.

Каждый показатель имеет количественную оценку, выраженную в баллах или в коэффициентах. Такая оценка может проводиться в форме составления персональной  сбалансированной системы показателей, одним из которых является коэффициент трудового участия. Данный коэффициент представляет собой использующуюся в оплате труда распространенную количественную оценку индивидуального трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов, других служащих в общие результаты труда группы работников и всего предприятия. В качестве базового коэффициента трудового участия принимается единица. Единица является средней оценкой труда исполнителей и устанавливается теми членами трудового коллектива, которые в расчетном месяце выполнили установленные задачи, неукоснительно соблюдали требования по технологии производства, качеству работ, охране труда и трудовой дисциплине [5].  К повышению качества труда приводят такие показатели, как перевыполнение плановых заданий, досрочное выполнение работ, проявление инициативы в работе, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, высокая интенсивность труда, сверхурочная работа, действия, повышающие имидж компании, работа без больничных и отпусков, а к понижению  небрежное отношение к имуществу предприятия, нарушение трудовой дисциплины, выговоры, замечания, увольнение, допущение простоев в работе, низкое качество работ и др.

Таким образом, можно прийти к выводу, что от системы стимулирования труда работников и  показателей, применяемых в отношении трудящихся, а также   требований, предъявляемых к рабочей силе, во многом зависит повышение качества труда. Важно, чтобы защита прав работников и поощрение высокой трудовой отдачи относились к первостепенным целям политики предприятия. Экономика претерпевает изменения, необходимо подстраиваться под них. Преобразования требуют инициативных, высококвалифицированных работников, глубоко вовлеченных в рабочий процесс, чего можно добиться соответствующей организацией труда. Руководителям организаций следует поощрять работников не только с помощью материального вознаграждения, стимулирование должно быть направлено на совершенствование личностных качеств трудящихся. В современном обществе имеет большое значение достижение компромисса между руководителями организации и работниками, их деловые отношения будут складываться благополучно для обеих сторон, если осуществляется согласованность в действиях. Только когда работник будет удовлетворен условиями труда, коллективом, заработной платой, он начнет работать намного качественнее и, в свою очередь, обеспечит предприятию успех на рынке и получение прибыли.

Современные компании, отвечая на вызовы рынка высокой конкуренции, вынуждены изменять структурно систему управления персоналом, и, в частности, систему стимулирования работников. Одним из популярных систем, внедряемых в систему стимулирования с целью увеличения производительности труда, является система ключевых показателей эффективности [1].

Майкл Армстронг и Анжела Бэрон понимают в свое работе под управлением результативностью  естественный процесс, способствующий эффективному управлению отдельными сотрудниками и командами и направленный на достижение наивысшего уровня результативности деятельности организации [2]. Соответственно, в рамках этого процесса в компании формируется общее понимание целей, которые должны быть достигнуты, и подходов к организации работы и к обучению сотрудников, обеспечивающих достижение этих целей. Этими целями являются стратегические цели компании.

На основе стратегических целей компании определяются ключевые факторы успеха. Ключевые факторы успеха представляют собой факторы формирующие конкурентное преимущество предприятия в отрасли. Высокая производительность труда обеспечивает привлекательную цену для клиента и высокое качество обслуживания [3].

На примере промышленного предприятия можно рассмотреть формирование матрицы ответственности для подразделений. Основываясь на ключевых факторах успеха промышленного предприятия, таких как  снижение себестоимости, высокая производительность труда, выполнение плана производства, усиленный контроль производства, контроль комплектующих, контроль готовой продукции были установлены ключевые показатели эффективности и их норма.

В таблице 1 представлена матрица ответственности для подразделений позволяющая визуализировать меру воздействия подразделений предприятия на ключевые показатели эффективности.

Использование разработанной матрицы ответственности для подразделений промышленного предприятия позволяет внедрить систему ключевых показателей эффективности с учетом особенностей бизнес-процессов протекающих в организации. Внедрение в систему стимулирования работников ключевых показателей эффективности позволяет сформулировать более четкую и справедливую систему оплаты труда.

В теории и практике управления персоналом нет стандартной методологии оценки эффективности системы мотивации. Оценочная процедура в компаниях часто вовсе не проводится. Это одна из распространенных управленческих ошибок. В менеджменте действует правило: нельзя управлять тем, что не измеряется. Оценка эффективности мотивационных программ позволяет своевременно внедрять и корректировать методы стимулирования, обоснованно планировать бюджет компании на управление человеческими ресурсами.

Рассмотрим методику решения данной задачи, опираясь на практику реализации проектов по поэтапной разработке и внедрению систем мотивации персонала предприятий из различных сфер бизнеса.

1.   Постановка цели и задач системы мотивации

Выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации, как правило, определяется целями, ради которых эта система внедрена в компании. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные группы целей мотивации персонала:

1) привлечение и удержание работников;

2) повышение эффективности труда;

3) повышение исполнительской дисциплины.

Для достижения целей могут ставиться конкретные задачи, такие как повышение лояльности персонала, повышение качества обслуживания клиентов, снижение количества опозданий и т.д. В зависимости от целей и задач, а также от их приоритетности выбираются показатели оценки эффективности.

Показатель эффективности – это количественная или качественная характеристика работы объекта управления (работника, структурного подразделения, предприятия), определяющая степень эффективности управленческого воздействия. Показатель должен быть:

• валидным, то есть соответствовать поставленным целям и задачам системы мотивации;
• информативным, то есть с определенной степенью вероятностью оценивать фактическое состояние системы управления и прогнозировать ожидаемый результат в будущем;
• доступным для сбора исходных данных и последующего анализа;
• отслеживаемым в динамике. Значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе является мало значимым. Для принятия обоснованных управленческих решений показатели важно анализировать в динамике, поэтому методика их получения должна быть практически неизменной (или с незначительными модификациями), а форма сбора, накопления и анализа информации – удобной в применении.

Таким образом, помимо целей исследования выбор показателей и их количество зависят от степени доступности информации, временных затрат на ее сбор и обработку, а также от используемой классификации видов эффективности. Основываясь на применении принципа комплексности, стоит выделить три вида эффективности системы мотивации: экономическую, социальную и целевую. Рассмотрим каждый из указанных видов.

2.       Выбор показателей эффективности систем мотивации

Прямые показатели экономической эффективности

Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид:

Эффективность = Результат / Затраты.

Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.

Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности.

Косвенные показатели экономической эффективности

Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности мотивационных программ, приведенные в табл. 1, обычно носят косвенный характер.

Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:

• затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации;
• затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации;
• затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.

Таблица 1 – Основные показатели экономической эффективности и формулы их расчета

Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках, тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в рублях).

Показатель опережения отражает соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он должен быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что материальное стимулирование в компании успешно решает задачу повышения экономической и производственной отдачи от персонала.

Если показатель опережения откорректировать, обозначив в знаменателе темпы роста затрат на персонал в целом, то при аналогичном расчете можно будет сделать вывод по поводу эффективности кадровой политики в целом, так как в эти затраты войдут все виды расходов на персонал (подбор, обучение, нематериальное стимулирование, оценка и работа с кадровым резервом и т. д.).

Если темпы роста затрат на персонал за отчетный период превышают темпы роста производительности труда, руководству следует задаться вопросом: целесообразно ли вкладываться таким образом в развитие персонала, дает ли это компании экономический эффект?

Управленческие ситуации, в которых коэффициент опережения может быть менее единицы, имеют место, например, когда при неудовлетворительной кадровой политике за прошлый период руководство принимает решение инвестировать в кадры. В таком случае может пройти два-три года, прежде чем коэффициент опережения приблизится к нормативным значениям.

Еще одним важным косвенным показателем экономической эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. При проведении экономико-статистического анализа экономисты по труду предварительно определяют нормативные значения данного показателя. Желательно иметь такую статистику по предприятиям отрасли, но, к сожалению, подобная информация не всегда доступна для анализа. Этот показатель позволяет учитывать и планировать затраты на заработную плату, отслеживать, чтобы фонд заработной платы не превышал заданных нормативов. В различных отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20 до 60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики.

Показатели социальной эффективности

С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке социальной эффективности, выражающей социальный результат управленческой деятельности. Правда, здесь до сих пор не наблюдается какого-либо единства, так как метод оценивания определяется тем, что именно в каждом конкретном случае будет принято за показатель социальной эффективности.

По общему определению социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда.

В табл. 2 приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.

Таблица 2 – Классификация показателей социальной эффективности

Показатели социальной эффективности управления определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены количественно.

Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности управления можно получить путем суммирования произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты.

 Результативность или показатели целевой эффективности

Наряду с понятием эффективности используется понятие результативности. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность. Соответственно, общая формула результативности может иметь вид:

Результативность = Результат / Цель.

При достижении цели эффективность будет равна 100%. Так, если руководство компании запланировало уровень годовой прибыли в размере 10 млн руб., а фактическая прибыль получена в размере 11 млн руб., то результативность по данному критерию составит 110%.

Этот метод хорошо использовать в компаниях, применяющих системы KPI, и особенно при оценке тех должностей, где видна четкая зависимость между стимулом и реакцией. При оценке целевой эффективности также нужно делать поправку на влияние других факторов, поэтому рекомендуется проведение экспертных опросов.

Таким образом, принципиальные отличия экономической эффективности от целевой (результативности) следующие:

• экономическая эффективность требует достижения не столько цели, сколько результата за счет минимальных затрат;
• для измерения результативности необходимо иметь четко определенные цели и планы.

Процедура оценки эффективности

Рассмотрим методику оценки эффективности на примере проекта по созданию системы мотивации работников отдела. Инициатор изменений – руководитель отдела продаж, возглавляющий рабочую группу, в состав которой также входят HR-менеджер, финансовый менеджер и внешний консультант. Совершенствование системы мотивации проводится для достижения целей всех трех групп, по которым эксперты рабочей группы проставили вес, характеризующий их значимость:

• привлечение и удержание работников – 10%;
• повышение эффективности труда – 80%;
• повышение исполнительской дисциплины – 10%.

В качестве выбранных показателей эффективности, которые приведены в табл. 3, выделены:

П₁ – коэффициент опережения (сравниваются текущий и предыдущий годы);

П₂ – текучесть кадров (среди менеджеров по продажам), %;

П₃ – выполнение плана продаж, %;

П₄ – доля новых клиентов, %;

П₅ – коэффициент конверсии, %

П₆ – количество опозданий, ч.

Таблица 3 – Выбор показателей эффективности мотивационных программ для менеджеров по продажам

Мотивационные программы включают следующие мероприятия:

М₁ – корректировка системы премирования;

М₂ – внедрение профессионального конкурса среди менеджеров по продажам;

М₃ – награждение ценными подарками по итогам отчетного периода;

М₄ – внедрение системы ежемесячной оценки результатов работы и обратной связи.

Таким образом, в качестве результата внедрения мотивационных программ ожидается повышение эффективности системы мотивации, что подтвердит следующую зависимость:

Результат = f (Мотивация),

где Результат = {П₁, П₂, П₃, П₄, П₅, П₆};

Мотивация = {М₁, М₂, М₃, М₄}.

Определить наличие зависимости можно в том случае, если экспертами предварительно установлены нормативные (плановые) значения, по степени достижения которых оценивается эффективность системы мотивации.

Количественная оценка связи возможна при накоплении статистики по двум количественным показателям (например, по размеру оплаты труда и выполнению плана продаж или по размеру оплаты труда и количеству опозданий) и определении коэффициентов корреляции. Там, где выделены качественные показатели, наличие или отсутствие связи можно оценить с помощью метода экспертной оценки.

Обращает на себя внимание тот факт, что для всех показателей связь между стимулом и результатом деятельности в той или иной степени всегда носит косвенный характер, так как результат труда – многофакторное комплексное образование, на которое оказывает влияние не только система мотивации.

3.       Выявление причин низкой эффективности мотивационных программ

Если в результате мониторинга становится очевидным, что применение мотивационных программ не является эффективным, важно выявить причинно-следственную связь факторов деятельности и результата. Исходя из анализа управленческой практики ряда компаний, возможны следующие причины низкой эффективности системы мотивации:

1) слабая связь системы мотивации с достижением стратегической цели предприятия. Декомпозиция целей предприятия – обязательное условие эффективной мотивации. По утверждению Нортона и Каплана (разработчиков концепции BSC), «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, стратегия станет поистине повседневной работой каждого»;

2) отсутствие системы деловой оценки (результатов и компетенций) персонала. Эффективная система мотивации подразумевает наличие таковой в компании, поскольку вознаграждение или наказание работников увязывается вместе с полученным уровнем результативности труда (норма, ниже нормы, выше нормы);

3) параметры системы мотивации не соответствуют преобладающему мотивационному профилю персонала. Существует ряд методик оценки мотивационных профилей (за основу можно взять методику В. Герчикова [2]). Знание группового мотивационного профиля позволяет разрабатывать целевые мотивационные программы. Так, при преобладании работников инструментального типа акцент будет сделан на внедрение премий по результату, а при преобладании работников профессионального типа рекомендуется включать в систему мотивации такие методы, как работа с кадровым резервом, система наставничества, система профессионального обучения, проведение профессиональных соревнований (конкурсов) и т. д.;

4) отсутствие вовлеченности персонала в разработку и реализацию проекта по корректировке системы мотивации. Участие работников в таких проектах позволяет учесть актуальные потребности и мотивы, их мнение в отношении запланированных мероприятий;

5) низкая конкурентоспособность предприятия на рынке труда по разным причинам (в связи с реализуемой политикой компании, ее финансовым состоянием, слабой осведомленностью о ситуации на рынке труда и пр.). Конкурентоспособность предприятия на рынке труда является непременным условием эффективности системы мотивации;

6) отсутствие мониторинга системы мотивации, выявления сильных и слабых, а также «узких» мест. Это затрудняет оперативную корректировку параметров системы в соответствии с факторами внешней среды, потребностями субъекта и объекта стимулирования;

7) отсутствие комплексного подхода в учете факторов эффективности. На эффективность воздействует совокупность условий и причин (факторы эффективности). На трудовое поведение персонала оказывает влияние не только система мотивации. Низкая трудовая отдача может быть связана с недостатком профессиональной компетентности. В этом случае целесообразна, например, система профессионального обучения персонала. Также большая роль отводится уровню организации трудового процесса: обеспеченности ресурсами, наличию современных производственных и управленческих технологий, отлаженности бизнес-процессов и т. д.

Создать при разработке и внедрении мотивационных программ идеальную систему мотивации невозможно. Однако руководству компании по силам разработать и применять эффективные методы стимулирования персонала. Для этого необходимо четко определить цели и задачи внедрения системы мотивации, подобрать в соответствии с ними показатели эффективности и разработать методологию предварительной (прогнозной), текущей и завершающей оценки системы.

Внедрение  результатов научных исследований в производство, воплощенных в прогрессивных технологиях, новых средствах и предметах труда  с улучшенными качественными характеристиками является фактором усиления конкурентоспособности отечественной продукции на мировых рынках и внутри страны. [1, с. 34]

В таблице 1 отражено общее число российских инновационно-активных организаций, выполняющих исследования и разработки.

Таблица 1- Количество инновационно-активных  предприятий по отношению к общему количеству российских организаций

Изтаблицы 1 видно, что российские предприятия и организации характеризуются крайне низкими инновационными показателями. За период с 2012г.по 2014г несмотря на то, что темп роста инновационно- активных предприятий превышает темп роста общего количества российских организаций, удельный вес организаций, выполняющих исследования и разработки в течение 3-х лет сохранил ничтожно низкий показатель и не превысил 0,1%. У ведущих европейских стран эти показатели значительно выше чем в РФ.

Внутренние затраты России на исследования и разработки за 2014 год составили 1,19 % по отношению к валовому внутреннему продукту. Для Германии этот показатель составил 2,85%, для Швеции – 3, 3%, для Израиля – 4,21 %. [2 ].

В десятку стран-лидеров по уровню инновационного развития, входят Израиль, ЮАР, Германия, Люксембург, Канада, Ирландия, Швецария, Бельгия,Португалия, значительно ниже лидеров, находится Россия? Что подтверждается данными рисунка 1.

Рис 1. Совокупный уровень инновационной активности организаций в 2014 году, проценты [3. c.300].

Одной из наиболее актуальных в настоящее время мер по стимулированию инновационной деятельности является налоговое стимулирование.

В нашей стране налоговые льготы являются одной из форм государственной поддержки инновационной деятельности предприятий, и их можно разделить на две группы: льготы, устанавливаемые на федеральном уровне и применяемые на всей территории России, и льготы, предусмотренные только на региональном уровне.

Основным недостатком применения налогового стимулирования, как метода, является отсутствие чётких приоритетов: система налоговых льгот в равной степени распространяется на все отрасли народного хозяйства и не ставит в преимущественное положение перспективные наукоемкие направления. Существенным минусом является и тот факт, что в РФ большинство льгот предоставляется организациям, только если они являются резидентами особых экономических зон (ОЭЗ), т.е. практически эти льготы носят точечный локальный характер.

Налоговые льготы в сфере инноваций должны быть направлены на повышение эффективности всех этапов процесса воспроизводства – от капитальных вложений в фундаментальные исследования до инвестиций в действующее инновационное производство и проекты.

Целесообразно так же  введение практики установки налоговых льгот на определенные фиксированные периоды (5–10 лет) с последующей оценкой эффективности применения налоговых льгот, развернуть на постоянной основе научные исследования по оценке и сравнению эффективности различных налоговых льгот в РФ и за рубежом, а также по определению направлений инновационного развития.

На наш взгляд вместо ряда предоставляемых льгот для инновационных организаций целесообразно введение специального налогового режима. В рамках данного  специального налогового режима предлагается освободить научные и инновационные организации от уплаты налога на прибыль организаций, НДС (за исключением ввоза товаров на таможенную территорию РФ), налога на имущество организаций, земельного налога,  и ввести один налог по полученным доходам со ставкой  15%

-обязательный прием квалифицированных сотрудников на работу;

-организация курсов по повышению квалификации;

-правильно распределение обязанностей между работниками;

-благоприятное создание атмосферы в коллективе;

-поощрение результативного и качественного труда[1].

Мотивация работников считается одним из методов улучшения качества и производительности труда и предполагает под собой комплекс стойких мотивов, характеризуемых нравом личности, направляющей ее деятельностью[2]. В итоге, мотивация предполагает собой процесс побуждения сотрудников к интенсивной трудовой деятельности с целью удовлетворения собственных интересов и интересов компании с поддержкой разных методов стимулирования.

Стимулирование – это средство для достижения необходимых результатов и предполагает собой комплекс мер, целью которых является  удовлетворение потребностей сотрудника.

Отсюда следует, что мотив – определенный импульс, вызывающий желание к действию ради достижения цели, никак не влияющий на установки человека, а стимул – это желанный объект. Следовательно, мотивация – процесс внутренних побуждений, а стимулирование – процесс побуждения извне[3].

В первую очередь необходимо определить цели мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. Есть две заинтересованные стороны – работодатель и сотрудник. Цель работодателя заключается, в экономической эффективности предприятия, достижение финансовых результатов. Для сотрудника цель – это результат определенных социальных и важных для него благ.

Если менеджер хочет добиться конкретных результатов и привести организацию на новый уровень, ему следует мотивировать своих сотрудников на высококачественную работу, что зачастую бывает сложно сделать.  Лень является одним из известных качеств работников в настоящее время. Но данная задача не должна ставить менеджера в безвыходное положение. В первую очередь, следует узнать, почему сотрудник работает без отдачи. Причин может быть много. Например, сотруднику не интересен проект, над которым он работает или же у него совершенно другие мысли: финансовое неблагополучие или проблемы в семье, что вызывает рассеянность на работе.

После того, как менеджер узнал причину, нужно принимать какое то решение. Есть два пути решения “кнутом и пряником”. Для начала нужно пригласить работника на разговор и объяснить ему, что если он не будет выполнять свои обязанности, к нему применятся штрафные санкции или увольнение. А если он является ценным сотрудников в компании, то нужно предложить интересующую должность или предоставить отпуск.

Если в компании имеются безынициативные сотрудники, то для них можно объявить поощрение в материальном выражении для достижения мобилизации. Потому что, деньги для людей – сильная мотивация.

Для мотивации и  стимулирования работников следует исходить из краткосрочных и долгосрочных возможностей сотрудничества работодателя и сотрудника. Целью руководителя является выстраивание отношений, рациональные для сторон. Ведь стимул для работника является важной частью работы, обеспечивающие их труд.

Для того, что наглядно показать стимулирование и мотивацию в деле, приведем пример известной косметической компании “Орифлейм”. основная работа компании заключается в продажи косметики через консультантов. Своим сотрудникам предоставляется большая скидка на приобретение косметики, после чего они продают ее свои знакомым и друзьям, получая при этом прибыль. Необходимо так же ввести эффективную систему стимулирования. В компании “Орифлейм” существуют мотивации работников.

Во-первых, необходимо создать сообщества друзей и единомышленников. По этой причине, каждый год проводятся конкретные мероприятия, куда приглашают консультантов – это участие в конференциях в разных городах. Так же на этих предприятиях проводятся концерты знаменитых артистов, интересные экскурсии и лекции, на которых присутствуют топ-менеджеры. Проводится награждение за отличные успехи.

Особой целью данной компании является привлечение новых работников, а именно консультантов. Поэтому, каждый год проводятся мероприятия, целью которых является привлечение новых специалистов с вручением подарков для новичков.

Рассмотрев стимулирование и мотивацию в процессе можно отметить, что при правильном их применении, возможно, достигнуть требуемых результатов, сосредоточиться в правильно направление и улучшить общее положение организации.

Стоить обратить внимание на современных студентов. Большинство студентов не заинтересованы в получении знаниях. Для них важно, чтобы побыстрее получить диплом. Так же у большей половины студентов мотивация равна нулю. Безусловно, причин здесь можно выявить много. Например, одна из причин, поступил туда, куда взяли или же как родители сказали, так и будет. Еще одна из причин, нежелание учиться и лень. Богатые же студенты, считаю, что все в этой жизни можно купить, в том числе и образование, поэтому не пытаются получить знания.

Возьмем отношение российских и японских студентов к высшему образованию. Японское образование – это культ, носящий поддержку семьи, государства и общества. С малых лет, они постоянно и интенсивно учатся. Сначала – для  поступления в элитную школу, потом поступить в престижный университет, а после устроиться на работу в процветающую организацию[4]. Российские же студенты учатся, чтобы получить “корочки”, без которых найти работу невозможно.

Следует убедить студентов, что высшее образование это большое окно в новый мир, где можно стать высококвалифицированным специалистом, подняться по карьерной лестницы, получить множество умений и навыков. Это поможет исправить ситуацию с российским высшем образованием. В случаи, если студенты осознают значимость развития личности и расширят круг интересов, то им захочется самостоятельно получать знания т развивать их.

В настоящее время такого добиться просто нереально от современной молодежи, поэтому на помощь приходят мотивация и стимулирование.

С целью увеличения заинтересованности к обучению на отлично и хорошо, руководство внедрило концепцию стипендиального поощрения старательных студентов. Кроме того, имеется система стипендий за научную работу. Так как деньги являются самым лучшим стимулом для людей, а для студентов они очень важны.

Однако деньги не должны быть одним стимулом для хорошей учебы. Можно было бы применить японскую систему “пожизненный найм” для наиболее усердных и успешных студентов. Ведь каждый студент думает, а куда же он пойдет работать после окончания ВУЗа. А если он будет знать, что после окончания обучения при хороших результатах, он получить рабочее место, то успеваемость вырастит в разы. Правильно говорят, есть цель – добиться результатов легче.

Кроме того, что бы стимулировать студентов, можно предложить лучшим студентам участие в различных стажировках за счет университета для получения опыта. Если такие объявления появятся в стенах ВУЗа, успеваемость резко взлетит. Ведь для студента это возможность побывать в других странах, получить новые знания и опыт, и завести новых знакомых. Почти многие студенты – это дети простых рабочих, прибыль которых не дает возможность посещать другие страны, а уж тем более платить за дорогостоящие стажировки.

Таки образом, можно сделать вывод, что мотивация и стимулирование считаются одними их важнейших средств достижения эффективности каждой деятельности. Применяя разные методы и способы мотивации и стимулирования, можно достичь абсолютной отдачи всех участников процесса от работников компании до студентов университета. Главный залог успешной работы – стремление ее участников достичь результатов. Если дело касается компании, то там принесет сотрудникам удовлетворение своими результатами, а руководителю – процветание компании и высокий доход.

Обобщенно выделяют следующие виды мотивации: материальная (оклад, премии, надбавки, доплаты, иные денежные поощрения, оплата обучения) и нематериальные (условия работы, награды, социальный пакет).

В современных условиях на предприятиях хорошо развита материальная мотивация: разработаны эффективные системы оплаты труда, применяется премирование, и т.д. Деньги, безусловно, являются основным и самым сильным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди по разному относятся к материальным благам, имея разную восприимчивость к денежному виду стимулов. Финансовая мотивация по своей сущности является не насыщаемой потребностью, работник очень быстро привыкает к более высокому уровню оплаты труда. Уровень оплаты, который недавно мотивировал работника на высокую рабочую отдачу, быстро становится привычным и теряет свою побудительную способность. Таким образом, для улучшения эффективности рабочего процесса необходимо разрабатывать социальную политику предприятия, как вариант развития нематериальной мотивации работников. Доказано, что расширение социального пакета для сотрудников способствует привлечению и удержанию персонала.

Предприятия должны поддерживать социальные проекты, способствовать развитию культуры и спорта, заботится о своих сотрудниках посредством различных программ в области здравоохранения, помощи в приобретении жилья и пенсионного обеспечения, разрабатывать программы по адаптации молодых специалистов.

В современных условиях работодатель заинтересован, чтобы работник обладал крепким здоровьем, был выносливым и был способен переносить перегрузки и стресс. Таким образом, охрана здоровья должна быть частю общей системы, направленной на управление рисками, связанными с деятельностью предприятия. Медицинские и оздоровительные программы на предприятии должны  отличатся комплексным подходом.

В качестве приоритетной социальной задачи на предприятиях можно оказывать помощь в приобретении жилья, а также предоставление социального жилья работникам предприятия. Предприятия должны быть заинтересованы в том, чтобы создать комфортабельные условия проживания работников, для этого благоустраивают общежития и предоставляют работникам и их семьям жилые помещения в жилищном фонде во временное пользование. От этого во многом зависит внешняя и внутренняя конкурентоспособность  предприятия,  а также социальная привлекательность предприятия на рынке труда.

Также на уровень социальной защищенности влияют программы для поддержки неработающих пенсионеров, налаживанию и поддержанию коммуникаций их с трудовыми коллективами для передачи накопленного опыта и активного участия в общественной и производственной жизни, стараются обеспечить достойный уровень жизни после выхода на пенсию.

Социальная политика на предприятии должна быть отражена в коллективном договоре. Финансирование социальных программ должно осуществляться адекватно прибыли предприятия. Разработанная система стимулирования на предприятии необязательно должна включать все элементы мотивации, но она должна быть комплексной и понятной для работников, соответствующая их потребностям.

Правильность методов социальной политики применяемых на предприятии должна влиять на понимание работника о зависимости между уровнем социальной поддержки и увеличения производительности и качества труда. Социальная политика на предприятии не должна восприниматься работниками как должное, увеличение затрат на предприятии должно приносить ожидаемый результат.