В современных условиях развития общества работодателям любых организаций и государственных структур крайне важно построить рабочий процесс так, чтобы в краткосрочном и долгосрочном периодах
организация имела положительные результаты своей деятельности. Ежедневно каждый руководитель сталкивается со следующей задачей: как настроить своих подчиненных так, чтобы они стремились выполнить свою работу наиболее качественно и эффективно? Решение этой задачи относится к одной из основных функций и обязанностей любого менеджера – мотивации.

Деятельность компании является эффективной и результативной тогда, когда каждый ее сотрудник работает на результат, а результат своей работы он видит во внесении вклада в процветание компании. Но для того, чтобы именно эти вещи стали основной задачей работников, необходимо четко знать, как побудить их к этому, а кроме того, нужно подобрать такие методы мотивирования, которые подходят для всех сотрудников, ведь каждый человек имеет свои принципы, цели и ценности, а работать сотрудники должны в единстве и ради единой цели.

Основная часть

Мотивация – совокупность психических и физиологических факторов, побуждающих человека к определенной деятельности.

Деятельность начинается тогда, когда человек имеет определенные мотивы и стимулы для осуществления какой-либо работы. Что может мотивировать человека не просто выполнять предписанные правила, а еще и
привносить свой вклад в общее дело? Конечно, основным стимулом выполнения рабочих задач, который движет определенной частью людей, является денежное вознаграждение за труд. Необходимо хорошо выполнять свои рабочие обязанности, чтобы получить необходимые для жизни средства. Однако такая позиция по отношению к работе далеко не всегда приносит радость и удовлетворение, работа становится, скорее, необходимостью.

Но существуют и другие факторы, которые способствуют появлению желания работать, придумывать какие-то своим идеи и проекты, которые могли бы продвинуть вперед компанию. Это желание в самореализации, признании, успехе. То есть, основные мотивационные двигатели человека – это его потребности, желания и стремления. Соответственно, одного денежного стимулирования недостаточно, чтобы побудить человека к работе. Важно, чтобы сотрудник видел в своей трудовой деятельности основной путь реализации своего
потенциала, что будет являться наиболее сильным стимулом к труду. [2, с.2-3] Именно поэтому существует
ряд теорий мотивации, основанных на потребностях людей. Рассмотрим подробнее некоторые их них.

Теория иерархии потребностей Маслоу.         

Влияние потребностей человека на его деятельность подробно описал американский психолог Абрахам Маслоу в теории иерархии потребностей. [1, с.140-173] Маслоу разделил основные потребности человека на пять групп: физиологические потребности, экзистенциальные, социальные, престижные и духовные. Психолог установил, что человеческие потребности ранжированы и ненасыщаемы. Данные выводы позволили определить, как и какие потребности влияют на определенный вид деятельности. Это дало возможность менеджерам разработать определенные стратегии побуждения персонала к труду. [4, с.5-22]

Конечно, теория Маслоу не дает полного описания всех аспектов поведенческой деятельности человека, так как в ней не учитываются индивидуальные особенности работников: каждый человек по-разному стремится достичь необходимого результата.  Кроме того, значительный недостаток теории – утверждение, что потребности должны удовлетворяться исключительно снизу вверх: от физиологических к духовным. Однако с помощью именно этой теории был найден один из основных подходов к мотивации: показать работнику, что эффективное выполнение обязанностей  – это возможность удовлетворить свои потребности наилучшим образом.

Модель мотивации Нория, Гройсберга и Елинг-Ли.

Современные модели мотивации также основываются на потребностях людей, однако отмечается важность
и других аспектов трудовой деятельности. Например, специалисты из Гарвардского университета Нория Н.,Гройсберг Б. и Л. Елинг-Ли  предложили следующую модель мотивации: основываясь на четырех движущих силах деятельности человека и организационных аспектах управления, так выстроить рабочий процесс, чтобы у сотрудников естественным образом проявлялся интерес и желание работать, т.е внутренняя мотивация. [5,с. 78] Данную модель можно представить следующим образом: мотивационный двигатель -организационные рычаги мотивации:

Двигатель приобретения – желание обладать какими-либо материальными благами.

Основа мотивации – система вознаграждения – индивидуальные денежные выплаты за достижение определенных успехов в работе.

Двигатель связи - желание быть частью дружного коллектива.  Основа мотивации – развитие корпоративной культуры, сплачивание команд.

Двигатель понимания – стремление к преодолению трудностей на пути получения новых знаний, умений и навыков. Основа мотивации – создание четкой схемы организации труда, включающую в себя программы повышения квалификации сотрудников на определенных стадиях карьерного роста.

Двигатель защиты – желание быть уверенным в завтрашнем дне, испытывать комфорт и безопасность в процессе трудовой деятельности. Потребность в доверии со стороны руководителей. Основа мотивации – реализация различных методов управления производительностью труда и распределением ресурсов – организация рабочего процесса таким образом, чтобы каждый сотрудник мог раскрыть свой потенциал и добиться определенных результатов.

Итак, изучив понятие мотивации и несколько моделей мотивирования персонала, рассмотрим подробнее, как осуществляется данный процесс в коммерческой организации.

Анализ реализации функции мотивации в коммерческой организации

Теперь рассмотрим более подробно, как используются описанные теории на практике – на примере коммерческой организации.

Рассматриваемая организация – один из крупнейших производителей продуктов питания во всем мире. Компания занимает лидирующие позиции не только на рынке товаров народного потребления, но и в рейтингах лучших работодателей.

Рассмотрим подробнее на примерах, как же осуществляется стимулирование персонала в коммерческой организации.

Менеджеры в компании очень серьезно подходят к вопросу мотивации своих работников. Как уже отмечалось, используемая политика «Общего вознаграждения» сочетает в себе особую систему денежных выплат и социальной поддержки сотрудников. Кроме того, раз в два года в компании проводится опрос
среди работников компании с целью изучения основных показателей эффективности работы персонала и рабочего климата в компании.

В своем интервью старший менеджер по персоналу  Ирина Семенова поделилась одним из результатов такого мониторинга за 2012 год.

В процессе опроса сотрудников отдела  IT-технологий по критерию «Признание и поощрение» были низкие показатели удовлетворенности сотрудников. Руководство компании немедленно приступило к решению данной проблемы. Для начала были проведены встречи с сотрудниками отдела с целью выявления причин низких показателей и  обсуждения пожеланий работников.

Следующим шагом стала разработка новой программы признания сотрудников. Программа состояла в следующем: раз в квартал по отделу проводилось голосование среди сотрудников по номинациям с целью выявления лучших работников квартала. В конце квартала проводились собрания, подводились итоги голосования, по каждым номинациям выбирались 1-2 победителя и награждались специальными подарками от руководства коммерческой организации.

Через несколько месяцев в компании был проведен промежуточный мониторинг с целью оценки результатов работы новой стратегии. Как выяснилось, решилась не только проблема признания сотрудников, но и увеличились показатели производительности труда, повысился командный дух работников.

В компании также запустили новую общую корпоративную систему признания заслуг – «Reward a star». Было выделено 5 основных ценностей, за демонстрацию которых каждый сотрудник фабрик или офиса мог поблагодарить другого сотрудника, выбрав номинацию и написав свой комментарий. Голосование проходит по следующим номинациям:

- Лидерство

- Воля к победе

- Смелость

- Креативность

- Работа в команде

У каждого сотрудника существует лимит в 15 звезд на квартал, которые отправляются в качестве открытки по выбранной компетенции в пользу выбранного коллеги. Наличие такой системы признания заслуг работника побуждает каждого сотрудника в отдельности стремиться повысить эффективность своей трудовой деятельности, повысить уровень своей компетенции, приобрести новые умения и навыки, которые выделяли бы его среди коллег.

Рассмотрим следующий пример.

Сергей Глыбов, менеджер по развитию и обучению персонала, в своем интервью рассказал, что одним из наиболее действенных методов мотивации является вовлечение сотрудников в решение каких-либо организационных проблем. Например, в отделе финансов компании существовал ряд кросс – функциональных проблем. Менеджерами была предложена следующая схема решения данной задачи: каждый сотрудник должен предложить свое видение ситуации и предоставить свои варианты решения проблемы., наиболее удачные из который были внедрены.

В результате были не только устранены проблемы координации отдела финансов с другими отделами, но и, по данным опроса за декабрь 2013 года, показатель по вопросу «Я получаю признание, когда делаю работу хорошо»  и «Сотрудники готовы выходить за рамки своих должностных обязанностей» повысился относительно 2012 года. Сотрудники, показавшие особые результаты, были награждены дипломами от руководства компании.

Все эти примеры являются отличным доказательством актуальности классических и современных теорий мотиваций, делающих акцент на потребности людей. Описанные выше методы стимулирования персонала основаны как раз на том, чтобы создавать условия для благоприятного личностного и карьерного роста сотрудников. То есть, данные способы мотивации направлены на установление прямой связи между благополучием персонала и целями компаниями. Когда сотрудник видит результат своей работы, свой вклад в общее дело, получает одобрение руководителей, он ощущает необходимость и дальше работать на благо организации. Следовательно, чем выше показатель удовлетворенности сотрудника своей работой, тем успешнее становится компания.

Заключение

Итак, мотивация – это психологический настрой работника, который стимулирует его к трудовой деятельности. Основными побуждающими мотивами деятельности каждого  человека являются его потребности, стремления и желания.

Рассмотрев несколько классических и современных теорий мотивации, было выявлено, что денежное поощрение сотрудников является не единственным и не самым действенным способом мотивации. Да, сотрудникам компании крайне важно получать достойную заработную плату и какие-либо другие денежные поощрения, однако более действенным стимулом является нематериальное поощрение, признание заслуг
работника, их оценка коллегами и руководством компании. Это объясняется тем, что люди стремятся к развитию внутри организации, когда это движение способствует реализации их внутреннего потенциала. А когда человек видит результаты собственной работы и видит, что руководство компании стремится не просто заставить его выполнить определенную работу, а всячески способствует его развитию, – человек хочет работать как можно лучше.

На примере реализации функции мотивации в коммерческой организации было наглядно доказано, что потребность в признании является одной из основных сил, побуждающих человека к достижению наивысших результатов в своей трудовой деятельности, к тому, чтобы быть эффективным и лояльным сотрудником.

Кроме того, признание своими коллегами и руководителями личных заслуг и успехов работника побуждает его к постановке и достижению новых, более высоких целей и вкладу в развитие компании.

В заключение хотелось бы сказать, что эффективная мотивация – это результат совместной работы и менеджера, и сотрудника. Сам процесс мотивации – это целиком и полностью внутреннее состояние индивида. Задача менеджера – организовать все условия для того, чтобы работники компании чувствовали эмоциональный подъём и проявляли креативность. На это следует сделать акцент при дальнейшем изучении данной темы.

Если у сотрудников есть желание работать, совершенствоваться и двигаться вперед, то под грамотным руководством такие сотрудники достигнут выдающихся результатов, что приведет к успеху и всей компании в целом.

Проблема мотивации международного менеджмента всегда была актуальной, перед мировыми менеджером постоянно стоял главный вопрос «как возможно повысить продуктивность работы людей с помощью их мотивации?». Ведь одним из успешных звеньев организации является наличие мотивированных и преисполненных трудовым энтузиазмом работников. Нередко встречаются предприятия, которые рушатся из-за безответственности наемных работников и из-за того, что они не заинтересованы в конечном результате своей работы. Задача межнациональных менеджеров состоит в том, чтобы мотивировать должностные лица, для каждого из которых необходимо что-то индивидуальное, чтобы достичь общих организационных целей. Объектом, на который направляются все управленческие силы, является сама мотивация и результативность работы. Предметом же, можно назвать наемных людей, их личностные и индивидуальные качества, а также, вкусовые предпочтения.

Чтобы достичь эффективного результата в мотивации на международном уровне, следует рассмотреть ее модели, различные теории и изучить потребности работников и процессы, которые побуждают их к труду. Все это является целью данной работы.

Задачи:

1. Понять сущность мотивации

2. Рассмотреть мотивацию в разных странах

3. Применить теорию на практике, и найти способы решения мотивационных проблем

Теоретическая часть

Концепция мотивации

Главной проблемой исследования является проблема международной мотивации. Мотивация персонала является самой важной задачей нынешних менеджеров, от успешного решения которой зависит эффективность деятельности возглавляемых ими организаций.[3]

Для начала, следует рассмотреть, что же такое мотивация?

Мотивацией являются силы, находящиеся внутри и вне индивида, которые пробуждают в нем упорство и энтузиазм при условии выполнения определенных действий[1,с.259] Производительность работников зависит от их мотивации, если мотивация поставлена грамотно, то сотрудники будут выполнять качественно и своевременно свои обязательства. Задача менеджера заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. В любой компании мотивация является неотъемлемой частью, ее называют главным ключом к стабильности и эффективности. Если нет нормальной мотивации, то будет высокий уровень текучести.[2]

У мотивационного менеджмента стоит такая задача, чтобы активизировать именно те мотивы (побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта), [4]которые у определенного человека уже есть. Многим руководителям кажется, что есть универсальные методы. Можно сделать некую часть вознаграждения переменной, которая будет зависеть от усилий сотрудника, – и тогда выявятся в человеке важнейшие мотивы, которые смогут повысить эффективность его деятельности. Но на самом деле это может пробудить у одних азарт, а у других напротив – тревогу. И не факт, что азарт сможет повысить эффективность деятельности. Нужно изучать полностью каждого человека, прежде чем его мотивировать. Чтобы мотивирование было успешным – оно должно быть индивидуальным. Если хорошо знать и понимать, что движет человеком, то можно управлять этим человеком так, что он будет стараться выполнять сам эту работу наилучшим образом. Особенно важным это является для международного менеджмента, так как давно уже существует факт, что у различных национальностей существуют разные ценностные ориентации на тот или иной счет. Для менеджера в международном масштабе на первый план выходит потребность в обучении и развитии. Если менеджер умеет адаптироваться к новым условиям и проявляет гибкость, вероятность успеха значительно повышается.

Что касается международного менеджмента, его называют управлением деловыми операциями компании, которое осуществляется более чем в одной стране. За счет того, что это бизнес будет существовать в разных странах конкурентно способность международного менеджмента значительно выше обычного. При его изучении следует рассматривать все  различные особенности стран, с которыми взаимодействует организация.[8]

Для того чтобы понять, как правильно стимулировать личность и найти к ней индивидуальный подход, нужно рассмотреть несколько признаков мотивации.

1. По основным группам потребностей (материальная, трудовая, статусная)

2. По используемым способам (нормативная, принудительная, стимулирующая)

3. По источникам возникновения (внутренняя, внешняя)

4. По направленности на достижение цели (положительная, отрицательная) [5, с.37]

Материальная мотивация – это когда индивид стремится к более высокому материальному достатку или же социальному статусу.

Трудовая мотивация – то, что мотивирует человека изнутри удовлетворить свои потребности за счет своей работы.

Статусная мотивация – должностное повышение.

Нормативная мотивация – дает волю психологическим убеждениям и правилам, действует так, как говорит человеческое сознание.

Принудительная мотивация – используется в виде ограничения или определенного лишения, для выполнения назначенных обязанностей.

Стимулирующая мотивация – воздействует на человека как стимул, чтобы заполучить конкретное благо и идти к нему как к таковой цели.

Нормативную и принудительную мотивации – считают прямыми видами мотивации, потому что они воздействуют на человека непосредственно. Что касается стимулирующей мотивации, такую мотивацию можно назвать косвенной, так как в ее основе имеется воздействие с помощью стимулов, которые считаются внешними факторами.[7]

Внутренняя – это то, что внутри нас, наши желания и цели.

Внешняя – оценивание руководством успешности работы нанятого сотрудника.

Отрицательная – побуждения, которые дают осознать возможные неприятности, в случае невыполнения обязательств.

Положительная – мотивация, которая основана на положительных стимулах.[11, с.58]

Также существует множество теорий менеджмента (См. Рис 1), на которые можно опираться. Их разделяют на: Содержательные теории (теория иерархий потребностей, теория ERG, двухфакторная теория, теория приобретенных потребностей), процессуальные теории (теория справедливости, теория ожиданий, теория постановки цели), мотивационная теория подкрепления.[6, с.124] Для каждой страны подходят различные теории и для них они по-своему хороши.

Рис. 1 – Мотивационные теории менеджмента

Культура мотивации в разных странах

Менеджерам, работающим на международном масштабе необходимо развивать в себе уровень компетенции (способность человека использовать логические способности и навыки наблюдения для объяснения незнакомых жестов и ситуаций, а также для выработки соответствующих поведенческих реакций), если кратко – CQ. Она включает в себя 3 компонента, которые между собой взаимодействуют : когнитивный, эмоциональный, физический. Когнитивный компонент учитывает в себе взаимопонимание и способности к обучению. Эмоциональный включает в себя уверенность в своих силах и самомотивацию, когда трудности заставляют работать еще усерднее, а не служат причиной для отступления. Физический позволяет менять речь и язык тела. Большинство менеджеров не могут освоить все три аспекта, но CQ подразумевает знание всех трех, чтобы существовала гармония между головой, телом и сердцем.[1, с.260] Высокий уровень компетенции также требует, чтобы менеджер был открыт для новых идей и подходов. В одном из исследований было доказано, что люди, которые легче всего приспосабливаются к менеджменту в международном масштабе, это те, кто научился тому, как понимать, ставить себя на место других и работать с теми, кто отличается от них самих.

Не смотря на то, что концепция мотивации существует одна и на то, что все менеджеры пользуются одинаковыми теориями западных и американских ученых, стимуляция и мотивация сотрудников в России и других странах значительно отличаются. Наибольшие успехи в мотивации достигли США и Япония. Чтобы понять, каких аспектов мотивации не хватает России, и чему ей можно было бы поучиться у этих стран, нужно исследовать их стимулирующие методы. [9]

Мотивация организации в России.

На сегодняшний день мотивация в России не является достаточно эффективной. Чтобы понять, что может смотивировать русского человека, нужно изучить особенности русского менталитета. Для русского человека характерен коллективный труд и признание его коллегами, так как он нуждается в том, чтобы кому-то принадлежать. Бизнес в этой стране базируется на отношениях и это ее отличает от западных культур. Не удивительно, если стимул, организованный рационально, может побудить мотивацию, которая будет являться нерациональной. « Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы».[10, с.79]

Мотивация организации в США.

Основной системой мотивации в США является оплата труда. Она сочетает в себе элементы сдельной и повременной системы. Дневная зарплата американского рабочего высчитывается так: часовая тарифная ставка умножается на количество часов работы. Если работник не выполняет дневную норму, он продолжает работать пока не сделает все обязательства, порученные начальником на этот день. Такая система не предполагает выплачивание премий, потому что экономисты считают, что данные суммы уже входят в заработную плату наемного работника. Помимо США большинство стран действуют по этой схеме включения премий в оплату труда. Данную систему отличает то, что планирование затрат на зарплату и начисление заработка не составляет трудностей и является довольно таки простым.

Мотивация организации в Японии.

Японцы придерживаются позиции «все мы – одна семья». Изготавливают высококачественные товары и делают их намного быстрее своих конкурентов на мировом рынке. Стараются поддерживать со своими сотрудниками хорошие отношения и полное взаимопонимание. В каждой организации имеется сплоченный коллектив, который пробуждает работников к самостимулированию, и нет необходимости использовать различные методы мотивации, так как они готовы выполнять то, что им будет назначено и стремятся добиться определенной цели. Также существует теория, что они добиваются больших успехов в работе благодаря принципам пожизненного найма.(заинтересованность сотрудников работать в определенной компании долговременно). У них хорошо поставлена организация труда (созданы все комфортабельные условия для работы) и грамотная мотивация. К примеру, если человек пришел на определенную должность в 18 лет и получал на ней 5 000 йен, то спустя какое-то время, дойдя до пенсионного возраста, он может получать на этой же должности в этой же компании 27 000 йен. Так как расходы на заработную плату превышают 85%, а если сравнивать, то в США 73%, когда используют пожизненный найм, расходы, предусмотренные на рабочую силу превращаются в постоянные расходы. Именно из-за этого, когда у организации периоды спада и депрессии компания приносит убытки.

У восточных культур принято опираться на потребности общества, а у западных на индивидуальные потребности.

Всем известная фундаментальная теория мотивации (см. Рис. 2), которая была разработана видным американским психологом Абрахамом Маслоу, нередко называемая «пирамидой», которая предполагает, что основными мотивациями человека является комплекс 5 потребностей, которые располагаются в иерархическом порядке.

Рис. – 2 модель мотивации А. Маслоу

Для китайцев выглядит так:

1)    Потребность в принадлежности

2)    Физиологические потребности

3)    Потребности в безопасности

4)    Потребности в самореализации[14, с.46]

 В то время как на западе, сотрудники имеют такую последовательность: физиологические потребности, потребности безопасности, социализации, статуса и самореализации.

Исходя из этого, можно сказать, что у разных национальностей, различный интерес к работе. Сложнейшим моментом в этой связи является то, что любая теория мотивации вероятностна: то, что может оказаться эффективным для одних, будет совершенно не обязательно для других.[12, с.154]

 Практическая часть

 Опрос

Чтобы узнать самый эффективный метод мотивации в России, был проведен опрос среди сотрудников в одной из Российских компаний «Мелодия сна». Мотивация предполагалась на принципе поощрения результата. Опрос был составлен на основных группах потребностей, учитывались материальные и статусные потребности (см. Рис.3) Каждому человеку следовало выбрать один из трех предложенных вариантов, который он считал наиболее целесообразным для себя: премия, карьерный рост или сюрпризы и подарки. В опросе участвовало 20 человек, 11 из которых выбрали премию (55%), 7 карьерный рост (35%), и только совсем малая часть – 2 человека (10%) решили, что для них будут отличной мотивацией сюрпризы и подарки.

 Рис. 3 – методы мотивации.

Из чего можно сделать вывод, что денежные вознаграждения мотивируют человека в большей степени. Материальное стимулирование -  является самым основным и эффективным решением проблемы в данной компании. Помимо этого, по этим статистическим данным можно увидеть, что продвижение по карьерной лестнице – также является неплохим стимулом для работника.

Однако, так как каждый человек индивидуален и не для всех может подойти тот вариант возможности мотивационного роста, который выбран большинством голосов, следует  полностью исследовать каждого человека отдельно и воспользоваться индивидуальным подходом к работнику, опираясь на теории менеджмента подобрать нужную мотивацию. Стоит выбрать такие методы, которые смогут в наибольшей степени удовлетворить его потребности и будут соответствовать особенностям его личности и характера, кроме этого нужно учитывать также и национальность.

 Интервью

Также, было задано несколько вопросов по поводу мотивации главе одному из департаментов международной компании «Вимм-Билль-Данн».

1)Если бы Вы были на месте подчиненного и Вам дали задание, что бы для Вас стало мотиватором в наибольшей степени?

-Значимость возможного результата.

2) Какие виды мотивации Вы используете для своих подчиненных?

-Различные, в зависимости от индивидуальной карты мотиваторов того или иного подчиненного.

3) Опираетесь ли Вы на какие-либо мотивационные теории, прежде чем найти индивидуальный подход к своему сотруднику. Если да, то какие?

-На мой взгляд рабочими являются теория Герцберга и пирамида Маслоу.

4) Что Вы можете посоветовать руководителю (предпринимателю) для мотивации своих сотрудников?

-Я бы посоветовал всегда учитывать факторы, влияющие на удовлетворение от работы (это внешние и внутренние факторы мотивации), качество менеджмента, социальные связи в рабочей среде и др. Ведь успех компании возможен тогда, когда сотрудники имеют сильную мотивацию, приверженность к организации, вовлеченность. Кроме того, нельзя забывать и то, что мотивация любого человека может меняться со временем, поэтому нельзя использовать всегда одни и те же мотиваторы без учета возможных индивидуальных изменений.

Исходя из ответов главы департамента  успешной международной компании «Вимм-Билль-Данн» можно сделать вывод, что следует все-таки опираться на рассмотренные теории мотивации. А также  принять во внимание то, что мотивация у индивида может изменяться время от времени, и нужно постоянно следить за личностным изменением.

Заключение

Таким образом, исследуя международные мотивационные проблемы, становится ясно, что при задаче смотивировать сотрудника следует изучать несколько аспектов мотивации: ее признаки, теории, способы, а также, учитывать мотивацию других стран.

В этом исследовании учитывалась сама сущность мотивации, а также ее применение в различных странах и ее особенности. Помимо этого, эту теорию требовалось применить на практической части, чтобы найти способ решения международных мотивационных проблем. Опрос в российской компании «Мелодия сна» показал, что материальная мотивация там является самой эффективной, следовательно, опираясь на этой практической части, можно исследовать и остальные российские, а также зарубежные компании. Не смотря на то, что в разных странах применяются различные методы мотивации, практика доказала, обратное- необходим индивидуальных подход к работнику.

Из исследования, можно сделать вывод, что эффективной мотивацией можно считать индивидуальную мотивацию, которая учитывает в себе все потребности человека, его характерные качества, вкусовые предпочтения, а также его национальность. Именно если все это соблюдать, то получится эффективная мотивация, человек будет качественно и своевременно выполнять свои должностные обязанности, и компания будет преуспевать. Если же вы менеджер за границей, то вам требуется отличное знание  языков и в большей мере знать о местных нормах и обычаях, а также развивать уровень CQ.

Стало известным, что если компания действует в международном масштабе, то для менеджера на первый план выходит потребность в обучении и развитии.[1,с.258] Чтобы добиться больших успехов, менеджеру организации, работающему на международном масштабе, требуется иметь высокую культурную компетенцию.

Для построения грамотной и слаженной системы мотивации необходимо четко осознавать общие закономерности, свойственные каждому индивиду, а также изучить разнообразные теории данного процесса и рассмотреть их применение на конкретном примере, таком как транснациональная корпорация Microsoft.

Мотивацией персонала называется процесс побуждения работников к повышению производительности, основанный на долговременном  воздействии на сотрудника в целях развития его трудового потенциала.

В условиях недостаточной мотивации работник теряет интерес к труду и стремится исполнять лишь минимально возможный объем работ. Естественно, одним из самых больших мотиваторов трудовой деятельности  является заработная плата, дающая сотруднику возможности удовлетворять свои потребности. Но говоря о мотивах, побуждающих человека работать во благо компании, нельзя забывать еще и о нематериальной стороне данного вопроса, ведь на сегодняшний день многие работники могут предпочесть моральное удовлетворение работой высокой  заработной плате. Потребности индивидов удовлетворяются внутренним, мотивирующим к поиску интересной и ответственной работы, и внешним, побуждающим к поиску работу с высоким уровнем заработной платы, вознаграждением.

Именно поэтому существует ряд содержательных теорий мотивации, который ставят во главу угла потребности, желания и стремления индивида. Для наилучшего понимания понятия «мотивация» необходимо рассмотреть несколько подобных теорий.

Двухфакторная теория Фредерико Герцберга[2]

В соответствие с исследованием, проведенным автором этой теории, Фредерико Герцбергом, было установлено, что все факторы, которые имеют влияние на побуждение к труду, могут быть разделены на две группы:

• Гигиенические факторы, такие как условия и оплата труда, межличностные отношения и политика руководства, могут влиять на степень недовольства индивида. Если данные факторы отрицательны, то они становятся факторами демотивации и индивид испытывает неудовлетворенность процессом труда, предоставленные же в достаточном объеме данные факторы сами по себе удовлетворения не вызывают и все го лишь избавляют работников от отрицательных эмоций, не мотивируя должным образом к труду
• Факторы – мотиваторы, к которым относится труд сам по себе, возможности для роста и признание. Именно благодаря данным факторам человек побуждается к труду, а их отсутствие сведет отношение индивида к исполняемым обязанностям в область нейтрального отношения.

Таким образом, данные факторы полностью друг другу противоположны и несут в себе разнообразное воздействие на мотивацию: гигиенические факторы могут как  привести человека к нейтральному отношению к работе, так и к полному неудовлетворению ею, а мотиваторы в свою очередь могут при своем наличии положительно повлиять на отношение данного индивида к исполняемым обязанностям,  стимулируя более эффективное исполнение обязанностей работником.

Теория приобретенных потребностей Дэвида Макклеланда[3]

Исходя из данной теории, определенные типы потребностей формируются под влиянием жизненных обстоятельств, а также опыта или обучения. Такими потребностями являются:

• Потребность присоединения или же принадлежности к группе – это желание человека принадлежать к коллективу, взаимодействовать с коллегами и участвовать в командной работе. Люди с высокоразвитой потребностью присоединения предпочитают работать в команде рады любой возможности социального общения, а также являются хорошими интеграторами.
• Потребность достижения или потребность успеха — это незыблемое желание индивида довести дело до конца, достичь успеха и даже превзойти других индивидов. Такие люди предпочитают ситуации, в которых они могут брать личную ответственность за поиск решения поставленной задачи, а так же предпочитают, когда их поощряют в соответствии с достигнутыми ими результатами или показателями. Эти люди обладают хорошими задатками в области предпринимательства.
• Потребность власти – желание иметь влияние на других людей, воздействовать на них и управлять ими.  Тип людей с преобладанием данного вида потребностей  предпочитает повышенное внимание, не опасаются открытой конфронтации и стремятся отстаивать свою позицию, а также достаточно быстро делать карьеру.

Анализ  реализации функции мотивации в Microsoft Corporation

Компания Microsoft (официальное название- Microsoft Corporation)  является на сегодняшний день одной из крупнейших транснациональных компаний по производству проприетарного программного обеспечения для различной вычислительной техники, а также разработчиком самой широко распространенной в мире платформы- семейства операционных систем Windows.

Несмотря на длинную историю взлетов и падений [4], сейчас Microsoft является одним из самых лучших работодателей в мире, что подтверждают из года в год разнообразные рейтинги и неугасающее желание молодых специалистов работать именно в данной корпорации.

Ярким примером изменения системы мотивации в компании является «корпоративная революция» произошедшая в компании не так давно и упразднившая самый деструктивный процесс в компании.

Для наиболее тщательного анализа сравним прежнюю и новую систему мотивации в Microsoft.

Stack rating

Прежняя система мотивации компании, носившая название Stack Rating, была привнесена в компанию Стивом Балмером, генеральным директором компании, который, вероятно, вдохновлялся практикой Джека Уэлша  (General Electrics) и его системой «Rank and yank», которая предполагала собой ранжирование сотрудников с целью выявления лучших и худших работников.

Ввиду действия данной системы менеджеры были вынуждены даже при условии хорошей работы всей команды ранжировать своих подчиненных, разделяя их в зависимости от достигнутых результатов на категории (Рисунок 1).

Система Stack Rating

Рисунок 1 Система tack Rating

В соответствии с этим ранжированием передовики получали разнообразные бонусы и повышения, а остальные оставались ни с чем или даже были уволены. Данная система принесла много вреда компании и существенно замедлила ее рост, переведя Microsoft из разряда передовиков производства компьютерного оборудования и софта в ряды догоняющих, по ряду причин:

• Сотрудники стремились конкурировать внутри команды, а не пытаться быть лучше других команд. Это привело к постепенному угасанию глобального соперничества между различными командами и потерям средней продуктивности сотрудника.
• Система приводила к внутренней конкуренции между сотрудниками, что создавало почву для предательского отношения коллег друг к другу и открытого саботажа усилий других участников коллектива [5].
• Ввиду частой отчетности сотрудники сосредотачивались на краткосрочных показателях своей деятельности, практически полностью забывая о долгосрочных проектах, которые и могли привнести нечто инновационное в деятельность компании.

Подводя итог данному методу мотивации персонала, можно сказать, что данная система по сути своей являлась деструктивной и крайне негативно влияла на деятельность корпорации в целом. Эта система вела к нездоровой и даже хищнической конкуренции между коллегами и к открытой борьбе за власть между руководителями.

Современная система мотивации

Данная система мотивации была анонсирована главой компании не так давно и является по сути своей некоей «работой над ошибками», проведенной высшим руководством компании. Контрольно – ранжированные системы мотивации в современном мире уже изжили себя и потому медленно уходят в прошлое.

Новая мотивационная система корпорации Microsoft построена с упором на поддержание отношений в коллективе и командную работу, которые усиливают внутреннюю мотивацию работника. Эти кардинальные изменения призваны поддержать новую стратегию компании, которая стремиться превратиться из крупнейшего поставщика программного обеспечения и разнообразного софта в производителя интегрированных решений- то есть устройств, приложений и сервисов, которые базируются на платформе Windows.

Таблица 1.Культурная трансформация в Microsoft [6]

Подводя итог новой, более эффективной в условиях современного мира, стратегии мотивации, можно назвать несколько основных ее столпов:

• Командная работа
• Рост и развитие отдельных работников
• Упразднение системы рейтингования

Особенности мотивации в корпорации Microsoft

Компания характеризуется широким спектром социальных услуг своим работникам: существует практика предоставления долгосрочного оплаченного отпуска, а также предоставляется медицинская страховка [7] и оплачивается карта в спортклуб.

Интересным методом мотивации персонала являются проходящие дважды в год научные выставки[6], где любой сотрудник может продемонстрировать свой собственный проект, а также собственный торговый центр «The Commons», вход в который открыт исключительно для сотрудников корпорации, что позволяет им чувствовать себя особенными и неповторимыми, являясь своеобразным видом психологической мотивации.

Заключение       

Итак, мотивацией персонала называется процесс побуждения работников к повышению производительности, основанный на долговременном  воздействии на сотрудника в целях развития его трудового потенциала.

По мере рассмотрения различных классических теорий данного процесса была выяснена необходимость не только материальной, но и нематериальной мотивации персонала в условиях современной рыночной экономики, ведь на сегодняшний день для многих индивидов значительную роль играет самореализация и развитие внутреннего потенциала.

Таким образом, на примере изменения системы мотивации компании Microsoft в работе были рассмотрены современные принципы мотивации, которые не приемлют внутреннего безрезультатного соперничества и  строгой системы рейтингования, ибо они не ведут к инновациям и движению вперед. Современному работнику  необходима также социальная и психологическая мотивация для наиболее качественной работы.

Суммируя все вышесказанное, хочется сказать, что наиболее качественная и эффективная мотивация достигается путем тесного взаимодействия  сотрудника и менеджера, одной из главных задач которого является организация разнообразных условий для мотивирования работника на лучшие результаты.

Фирмам с налаженной и эффективно работающей системой мотивации зачастую удается достичь больших результатов, чем у фирм без оной. Это отлично видно и на примере состояния упадка корпорации Microsoft в период работы системы Stack Rating и уже начавшимся подъемом после введения новой системы мотивации.

Для анализа представленной функции автор берет пример IT-компанию.

Объектом данного исследования является мотивация как инструмент управления.

Предметом же можно выделить способы реализации мотивации в IT-компании.

Цель работы – проанализировать процесс мотивации на примере IT-компании и доказать, что успешная мотивация является залогом успеха любой компании.

Для достижения вышепоставленной цели автору необходимо решить следующие задачи:

• Изучить сущность понятия мотивации
• Рассмотреть основные классические теории мотивации А. Маслоу, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга
• Рассмотреть роль мотивации в управлении IT-компанией
• Проанализировать способы мотивации сотрудников IT-компанией

1. Теоретическая составляющая мотивации

Внешняя и внутренняя мотивация

Мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей или целей организации[1, с. 360]. Разделяют внутреннюю мотивация и внешнюю. Внешняя мотивация подразумевает под собой внешние факторы личности, которые регулируют ее поведение. Данный вид основан на определенных поощрениях или же наказаниях. Внутренняя же мотивация находит свое отражение во внутренних факторах регуляции личности. Но данный вид не подразумевает под собой каких-либо поощрений, человек участвует в деятельности ради самой этой деятельности[2, с. 117, 118]. Внутренние мотивы могут влиять на поведение человека сильнее, чем внешние. Так, к внутренним мотивам относят, такие факторы, как потребность в компетенции и автономии. Без них человек будет себя чувствовать нереализованным. Материальные же награды и угрозы подрывают восприятие самоэффективности и контроля. Внутренняя мотивация является более эффективной для увеличения производительности и креативности[3, с. 618, 619].

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

А. Маслоу характеризовал хорошую жизнь как удовлетворение своих потребностей. Он считал, что все придет тогда, когда человек будет ответственен за них, а чтобы это произошло, нужно четко осознавать каждую свою потребность[4, с. 1051]. По его теории  в основе мотивации лежит совокупность потребностей, которые он объединил в группы, расположенные в иерархическом порядке:

• Физиологические потребности - самые базовые потребности, состоящие из потребности в пище, воде, отдыхе. Они являются и материальными потребностями, удовлетворить которые можно с помощью различных способов материального стимулирования, таких как заработная плата и другие денежные вознаграждения.
• Потребность в безопасности, или же потребность в постоянстве, в защите от физических и психологических угроз, потребность жизни по установленным порядкам, защищенность от беззакония. В организации же это потребность в определенных социальных гарантиях (различных видах страхования), в безопасных условиях труда.
•  Потребность в принадлежности и любви. Необходимость причастности к какой-либо группе, потребность в общении и наличии близких людей. Желание любить и быть любимым. Говоря о мотивации, подобные потребности называют социальными. В рабочей среде к ним можно отнести наличие хороших отношений с коллегами.
• Потребность в признании. Необходимость в признании собственных достоинств, в уважении окружающих, в самоуважении, потребность в достижении и повышении определенного статуса и компетенции.
• Потребность в самоактуализации. Потребность в проявлении себя, своих возможностей, т.е. потребность в самовыражении. Также самоактуализация проявляет себя и в личностном росте[5, с. 42-51].

А. Маслоу утверждал, что при удовлетворении одних потребностей у человека возникают другие, которые занимают их место, поэтому все потребности и выстроены в иерархической последовательности. Но существуют и исключения, когда некоторые потребности, лежащие выше являются более приоритетными чем нижестоящие[5, с. 55].

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

МакКлелланд выделил 3 вида потребностей, которые формируются в течение жизни человека:

• Потребность достижения. МакКлелланд утверждал в своей теории, что достижение цели важнее материальных или финансовых вознаграждений. Оно доставляет большее удовлетворение, чем получение признания. Финансовое вознаграждение он рассматривает как измерение успеха, но не как самоцель. Отзывы, по мнению МакКлелланда, являются очень важным аспектом измерения успеха. Мотивированные на достижение люди все время ищут новые способы совершенствования себя и способов достижения целей. Они вкладываются в работу и свои обязанности¸ что удовлетворяет их потребности[6, с. 232].
• Потребность власти. Люди с этой потребностью, имеют больше шансов достичь успехов в работе. Власть человека проявляется не только в его желании руководить всем процессом, но и в вовлеченности его в этот процесс, желании, чтобы организация достигла поставленных целей, стремлении помочь ей в этом. Также можно добавить, что человек наделенный властью ответственен за свою организацию. Хороший менеджер должен поддерживать благоприятную атмосферу среди своих работников, должен ценить, уважать качества каждого[7, с. 161-163].
• Потребность причастности. Человеку, обладающему подобной потребностью, главное отношения внутри коллектива. Людей с подобными потребностями работа привлекает только тогда, когда есть возможность частого общения и взаимодействия[8, с. 95]. Руководители же обычно поддерживают данные потребности массовыми сборами или же обсуждениями дальнейшего пути развития организации.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Исследования Ф. Герцберга показали, что факторы, влияющие на удовлетворение потребностей, разные. Уменьшение удовлетворенности не свидетельствует об увеличении неудовлетворенности и наоборот, поэтому Герцберг разделяет факторы на две группы:

• Гигиенические факторы. К данным факторам относятся условия труда, его оплата, безопасность, политика компании, руководство, межличностные взаимоотношения со всеми участниками рабочего процесса. Удовлетворение данных потребностей всегда нужно поддерживать на высоком уровне, т. к. возникшее недовольство ими способствует ухудшению результатов работы. Но даже если будут удовлетворены все гигиенические потребности, все равно мы не сможем добиться положительного уровня удовлетворенности трудом. Данные факторы приносят удовлетворение от работы только на небольшой промежуток времени.
• Мотивирующие факторы (мотиваторы) - достижения, признание, ответственность, труд сам по себе, возможность роста. Данные факторы стимулируют людей на повышение производительности, постоянный труд и на выполнение с получением удовольствия своей работы в отличие от непостоянных внешних стимулов. Хотя для человека важны обе группы факторов, но действие мотиваторов подталкивает его на достижения[9, с. 116, 117].

Но в данной теории есть небольшое упущение: то, что является мотивом для одного человека в конкретной ситуации, может не являться им в другой ситуации, или же не быть стимулом для другого человека в такой же ситуации.

2. Реализация функции мотивации в IT-компании

Применение теорий А. Маслоу и Д. МакКлелланда

Чтобы разобраться более детально в процессе мотивации, было проведено исследование, в ходе которого автор рассмотрел реализацию этой функции на примере IT-компании. Для данного анализа был проведен опрос (опрос основывается на исследованиях С. А. Шапиро[10, с. 29-31, 33]) 75 сотрудников IT-компании  и взято интервью. По полученным ответам анкеты, составленной опираясь на теории А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга, и после объединения их в группы были получены следующие результаты (рис. 1)

Рисунок 1 –  Мотивы, побуждающие сотрудников IT-компании к труду 

На основании полученных результатов можно сделать следующие выводы. Большинство респондентов побуждает к труду материальные мотивы, такие как зарплата, премии, неденежные вознаграждения. Так, сотрудникам IT-компании предусмотрено бесплатное питание, ипотечная программа, оплачиваемая мобильная связь и интернет. Также работникам в комплект к ноутбуку выдается смартфон, подобная программа называется “Мобилизация”. Действительно, IT-компании уделяет большое внимание своим сотрудникам и делает все, чтобы им было комфортно: каждый сотрудник может позаниматься в тренажерном зале, поиграть на музыкальных инструментах, почитать книгу в библиотеке или же, устав от сидячей работы, сходить в массажный кабинет прямо в офисе[11]. В качестве еще одного метода материального стимулирования персонала IT-компании предоставляет опционы, которые по окончании определенного периода владельцы могут реализовать по рыночной стоимости, зафиксированной в день выдачи. Также в процессе стимулирования задействованы бумаги класса А и В. Акция А в свободном обращении и дают право одного голоса, тогда как В класса – 10 голосов. Существует особая программа мотивации, состоящая из трех форм стимулирования сотрудников:

• Share appreciation rights, позволяющая  участникам этой программы получить разницу в рыночной стоимости бумаг за определенный период, умноженную на количество задействованных акций.
• Restricted share, выдача реальных акций с ограниченной во времени реализацией и с возможностью продажи. В случае же неудачи, компания имеет право забрать их обратно.
• Restriction share units, возможность стать акционером компании за выполнение взятых обязательств без возможности голоса своими акциями.[12]

Немного меньшая доля отвечающих выделила потребность в самоуважении, т.е. достижение личных целей и компетенций являются главным мотивом  к деятельности в исследуемой компании. Люди, ценящие свой труд являются двигателем прогресса компании.

Одинаковое количество ответов приходится на социальные потребности и на потребность в безопасности. В компании и на это не забывают обращать внимание, так сотрудникам предоставляют расширенные программы добровольное медицинского страхования (ДМС)[11]. Также организовываются различные семинары, конференции, курсы английского языка за счет фирмы. По мнению компании, самый лучший способ мотивирования персонала  – это когда руководство учитывает идивидуальные потребности каждого человека. Так, у каждого сотрудника свой график работы, они могут не изменять своим привычкам, главное – выполнять свои обязанности. Дружественный коллектив тоже является мотиватором хорошей работы.

Применение теории Ф. Герцберга

В связи с тем, что теория Ф. Герцберга не является совершенной и применимой к любой ситуации, для объяснения процесса мотивации ее нужно рассматривать с учетом различных аспектов. Так, в результате вышеописанного опроса была выявлена зависимость факторов удовлетворенности (мотиваторов) и неудовлетворенности (гигиенических факторов) от уровня образования (рис. 2)

Рисунок 2 – Зависимость факторов удовлетворенности или неудовлетворенности от уровня образования  сотрудников компании

В основном респонденты по своему должностному статусу являются инженерами, разработчиками, менеджерами, аналитиками, дизайнерами, администраторами, программистами, стажерами, рекрутерами.

Возвращаясь к представленному графику (рис. 2) можно сказать, что уровень удовлетворенности трудом в компании во много раз превышает уровень неудовлетворенности среди сотрудников с разным уровнем образования. Это свидетельствует нам о том, что те способы мотивации, которые использует данная компания действенны. Компания не должна останавливаться в реализации функции мотивации, чтобы не снижать уровень развития компании.

Такую же картину мы можем наблюдать, рассматривая зависимость гигиенических факторов и мотиваторов от возраста (рис. 3) Но важно заметить, что, хотя респондентов в возрасте до 25 лет было больше, чем от 26 до 35, уровень гигиенических факторов у сотрудников возрастной категории от 26 до 35 лет выше, чем у работников до 25 лет. Следовательно им важнее получать удовлетворение базовых потребностей гигиенических факторов, чем сотрудникам до 25 лет. Это может быть показателем того, что сотрудники компании в возрасте до 25 лет более амбициозны и нацелены на достижения и личностный рост, чем работники от 26 до 35 лет, которые уже чего-то достигли.

Рисунок 3 – Зависимость факторов удовлетворенности и неудовлетворенности от возрастной категории работников компании

Несмотря на то что материальная мотивация является наиболее популярной среди респондентов (рис. 1), уровень удовлетворенности трудом остается намного выше уровня неудовлетворенности. Следовательно можно прийти к выводу, что кроме материальных факторов существует множество других, например, личностный рост, достижения, признание, которые мотивируют работников компании больше чем материальные.

Проведя исследование реализации функции мотивации в компании, можно сказать, что все вышеперечисленные способы мотивации сотрудников компании приносят свои плоды. Так, компания является быстро развивающейся, в 2013 году она заняла первое место среди других российских интернет – компаний, по мнению журнала Forbes[14], с каждым годом ее прибыль растет. Также компания заняла первое место среди самых инновационных компаний России[13]. Компания была признан лучшей компанией для работы и карьеры а рейтинге “Индекс лидерства-2013″[11]. В компании наблюдается невысокая текучка кадров, что еще раз доказывает, что в компании удовлетворяется большинство потребностей ее работников.

Заключение

Подводя итог проделанной исследовательской работы, автор пришел к выводам, что действительно мотивация оказывает большое влияние на эффективную работу сотрудников организаций и повышению ее производительности. В представленной работе автору удалось, применив классические теории мотивации, проанализировать способы реализации этой функции в компании, которые способствуют  успешной работе организации, что доказывают положения организации во всевозможных рейтингах. Компания показала себя как компания, которой действительно важны ее сотрудники и их индивидуальные потребности. Подобная политика является одним из двигателей прогресса компании. Возможно порекомендовать другим компаниям, у которых не наблюдается такого прогрессивного роста как у рассматриваемой компании, улучшить свою систему мотивации сотрудников для их эффективной работы.

В теории и практике управления персоналом нет стандартной методологии оценки эффективности системы мотивации. Оценочная процедура в компаниях часто вовсе не проводится. Это одна из распространенных управленческих ошибок. В менеджменте действует правило: нельзя управлять тем, что не измеряется. Оценка эффективности мотивационных программ позволяет своевременно внедрять и корректировать методы стимулирования, обоснованно планировать бюджет компании на управление человеческими ресурсами.

Рассмотрим методику решения данной задачи, опираясь на практику реализации проектов по поэтапной разработке и внедрению систем мотивации персонала предприятий из различных сфер бизнеса.

1.   Постановка цели и задач системы мотивации

Выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации, как правило, определяется целями, ради которых эта система внедрена в компании. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные группы целей мотивации персонала:

1) привлечение и удержание работников;

2) повышение эффективности труда;

3) повышение исполнительской дисциплины.

Для достижения целей могут ставиться конкретные задачи, такие как повышение лояльности персонала, повышение качества обслуживания клиентов, снижение количества опозданий и т.д. В зависимости от целей и задач, а также от их приоритетности выбираются показатели оценки эффективности.

Показатель эффективности – это количественная или качественная характеристика работы объекта управления (работника, структурного подразделения, предприятия), определяющая степень эффективности управленческого воздействия. Показатель должен быть:

• валидным, то есть соответствовать поставленным целям и задачам системы мотивации;
• информативным, то есть с определенной степенью вероятностью оценивать фактическое состояние системы управления и прогнозировать ожидаемый результат в будущем;
• доступным для сбора исходных данных и последующего анализа;
• отслеживаемым в динамике. Значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе является мало значимым. Для принятия обоснованных управленческих решений показатели важно анализировать в динамике, поэтому методика их получения должна быть практически неизменной (или с незначительными модификациями), а форма сбора, накопления и анализа информации – удобной в применении.

Таким образом, помимо целей исследования выбор показателей и их количество зависят от степени доступности информации, временных затрат на ее сбор и обработку, а также от используемой классификации видов эффективности. Основываясь на применении принципа комплексности, стоит выделить три вида эффективности системы мотивации: экономическую, социальную и целевую. Рассмотрим каждый из указанных видов.

2.       Выбор показателей эффективности систем мотивации

Прямые показатели экономической эффективности

Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид:

Эффективность = Результат / Затраты.

Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.

Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности.

Косвенные показатели экономической эффективности

Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности мотивационных программ, приведенные в табл. 1, обычно носят косвенный характер.

Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:

• затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации;
• затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации;
• затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.

Таблица 1 – Основные показатели экономической эффективности и формулы их расчета

Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках, тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в рублях).

Показатель опережения отражает соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он должен быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что материальное стимулирование в компании успешно решает задачу повышения экономической и производственной отдачи от персонала.

Если показатель опережения откорректировать, обозначив в знаменателе темпы роста затрат на персонал в целом, то при аналогичном расчете можно будет сделать вывод по поводу эффективности кадровой политики в целом, так как в эти затраты войдут все виды расходов на персонал (подбор, обучение, нематериальное стимулирование, оценка и работа с кадровым резервом и т. д.).

Если темпы роста затрат на персонал за отчетный период превышают темпы роста производительности труда, руководству следует задаться вопросом: целесообразно ли вкладываться таким образом в развитие персонала, дает ли это компании экономический эффект?

Управленческие ситуации, в которых коэффициент опережения может быть менее единицы, имеют место, например, когда при неудовлетворительной кадровой политике за прошлый период руководство принимает решение инвестировать в кадры. В таком случае может пройти два-три года, прежде чем коэффициент опережения приблизится к нормативным значениям.

Еще одним важным косвенным показателем экономической эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. При проведении экономико-статистического анализа экономисты по труду предварительно определяют нормативные значения данного показателя. Желательно иметь такую статистику по предприятиям отрасли, но, к сожалению, подобная информация не всегда доступна для анализа. Этот показатель позволяет учитывать и планировать затраты на заработную плату, отслеживать, чтобы фонд заработной платы не превышал заданных нормативов. В различных отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20 до 60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики.

Показатели социальной эффективности

С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке социальной эффективности, выражающей социальный результат управленческой деятельности. Правда, здесь до сих пор не наблюдается какого-либо единства, так как метод оценивания определяется тем, что именно в каждом конкретном случае будет принято за показатель социальной эффективности.

По общему определению социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда.

В табл. 2 приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.

Таблица 2 – Классификация показателей социальной эффективности

Показатели социальной эффективности управления определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены количественно.

Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности управления можно получить путем суммирования произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты.

 Результативность или показатели целевой эффективности

Наряду с понятием эффективности используется понятие результативности. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность. Соответственно, общая формула результативности может иметь вид:

Результативность = Результат / Цель.

При достижении цели эффективность будет равна 100%. Так, если руководство компании запланировало уровень годовой прибыли в размере 10 млн руб., а фактическая прибыль получена в размере 11 млн руб., то результативность по данному критерию составит 110%.

Этот метод хорошо использовать в компаниях, применяющих системы KPI, и особенно при оценке тех должностей, где видна четкая зависимость между стимулом и реакцией. При оценке целевой эффективности также нужно делать поправку на влияние других факторов, поэтому рекомендуется проведение экспертных опросов.

Таким образом, принципиальные отличия экономической эффективности от целевой (результативности) следующие:

• экономическая эффективность требует достижения не столько цели, сколько результата за счет минимальных затрат;
• для измерения результативности необходимо иметь четко определенные цели и планы.

Процедура оценки эффективности

Рассмотрим методику оценки эффективности на примере проекта по созданию системы мотивации работников отдела. Инициатор изменений – руководитель отдела продаж, возглавляющий рабочую группу, в состав которой также входят HR-менеджер, финансовый менеджер и внешний консультант. Совершенствование системы мотивации проводится для достижения целей всех трех групп, по которым эксперты рабочей группы проставили вес, характеризующий их значимость:

• привлечение и удержание работников – 10%;
• повышение эффективности труда – 80%;
• повышение исполнительской дисциплины – 10%.

В качестве выбранных показателей эффективности, которые приведены в табл. 3, выделены:

П₁ – коэффициент опережения (сравниваются текущий и предыдущий годы);

П₂ – текучесть кадров (среди менеджеров по продажам), %;

П₃ – выполнение плана продаж, %;

П₄ – доля новых клиентов, %;

П₅ – коэффициент конверсии, %

П₆ – количество опозданий, ч.

Таблица 3 – Выбор показателей эффективности мотивационных программ для менеджеров по продажам

Мотивационные программы включают следующие мероприятия:

М₁ – корректировка системы премирования;

М₂ – внедрение профессионального конкурса среди менеджеров по продажам;

М₃ – награждение ценными подарками по итогам отчетного периода;

М₄ – внедрение системы ежемесячной оценки результатов работы и обратной связи.

Таким образом, в качестве результата внедрения мотивационных программ ожидается повышение эффективности системы мотивации, что подтвердит следующую зависимость:

Результат = f (Мотивация),

где Результат = {П₁, П₂, П₃, П₄, П₅, П₆};

Мотивация = {М₁, М₂, М₃, М₄}.

Определить наличие зависимости можно в том случае, если экспертами предварительно установлены нормативные (плановые) значения, по степени достижения которых оценивается эффективность системы мотивации.

Количественная оценка связи возможна при накоплении статистики по двум количественным показателям (например, по размеру оплаты труда и выполнению плана продаж или по размеру оплаты труда и количеству опозданий) и определении коэффициентов корреляции. Там, где выделены качественные показатели, наличие или отсутствие связи можно оценить с помощью метода экспертной оценки.

Обращает на себя внимание тот факт, что для всех показателей связь между стимулом и результатом деятельности в той или иной степени всегда носит косвенный характер, так как результат труда – многофакторное комплексное образование, на которое оказывает влияние не только система мотивации.

3.       Выявление причин низкой эффективности мотивационных программ

Если в результате мониторинга становится очевидным, что применение мотивационных программ не является эффективным, важно выявить причинно-следственную связь факторов деятельности и результата. Исходя из анализа управленческой практики ряда компаний, возможны следующие причины низкой эффективности системы мотивации:

1) слабая связь системы мотивации с достижением стратегической цели предприятия. Декомпозиция целей предприятия – обязательное условие эффективной мотивации. По утверждению Нортона и Каплана (разработчиков концепции BSC), «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, стратегия станет поистине повседневной работой каждого»;

2) отсутствие системы деловой оценки (результатов и компетенций) персонала. Эффективная система мотивации подразумевает наличие таковой в компании, поскольку вознаграждение или наказание работников увязывается вместе с полученным уровнем результативности труда (норма, ниже нормы, выше нормы);

3) параметры системы мотивации не соответствуют преобладающему мотивационному профилю персонала. Существует ряд методик оценки мотивационных профилей (за основу можно взять методику В. Герчикова [2]). Знание группового мотивационного профиля позволяет разрабатывать целевые мотивационные программы. Так, при преобладании работников инструментального типа акцент будет сделан на внедрение премий по результату, а при преобладании работников профессионального типа рекомендуется включать в систему мотивации такие методы, как работа с кадровым резервом, система наставничества, система профессионального обучения, проведение профессиональных соревнований (конкурсов) и т. д.;

4) отсутствие вовлеченности персонала в разработку и реализацию проекта по корректировке системы мотивации. Участие работников в таких проектах позволяет учесть актуальные потребности и мотивы, их мнение в отношении запланированных мероприятий;

5) низкая конкурентоспособность предприятия на рынке труда по разным причинам (в связи с реализуемой политикой компании, ее финансовым состоянием, слабой осведомленностью о ситуации на рынке труда и пр.). Конкурентоспособность предприятия на рынке труда является непременным условием эффективности системы мотивации;

6) отсутствие мониторинга системы мотивации, выявления сильных и слабых, а также «узких» мест. Это затрудняет оперативную корректировку параметров системы в соответствии с факторами внешней среды, потребностями субъекта и объекта стимулирования;

7) отсутствие комплексного подхода в учете факторов эффективности. На эффективность воздействует совокупность условий и причин (факторы эффективности). На трудовое поведение персонала оказывает влияние не только система мотивации. Низкая трудовая отдача может быть связана с недостатком профессиональной компетентности. В этом случае целесообразна, например, система профессионального обучения персонала. Также большая роль отводится уровню организации трудового процесса: обеспеченности ресурсами, наличию современных производственных и управленческих технологий, отлаженности бизнес-процессов и т. д.

Создать при разработке и внедрении мотивационных программ идеальную систему мотивации невозможно. Однако руководству компании по силам разработать и применять эффективные методы стимулирования персонала. Для этого необходимо четко определить цели и задачи внедрения системы мотивации, подобрать в соответствии с ними показатели эффективности и разработать методологию предварительной (прогнозной), текущей и завершающей оценки системы.

-обязательный прием квалифицированных сотрудников на работу;

-организация курсов по повышению квалификации;

-правильно распределение обязанностей между работниками;

-благоприятное создание атмосферы в коллективе;

-поощрение результативного и качественного труда[1].

Мотивация работников считается одним из методов улучшения качества и производительности труда и предполагает под собой комплекс стойких мотивов, характеризуемых нравом личности, направляющей ее деятельностью[2]. В итоге, мотивация предполагает собой процесс побуждения сотрудников к интенсивной трудовой деятельности с целью удовлетворения собственных интересов и интересов компании с поддержкой разных методов стимулирования.

Стимулирование – это средство для достижения необходимых результатов и предполагает собой комплекс мер, целью которых является  удовлетворение потребностей сотрудника.

Отсюда следует, что мотив – определенный импульс, вызывающий желание к действию ради достижения цели, никак не влияющий на установки человека, а стимул – это желанный объект. Следовательно, мотивация – процесс внутренних побуждений, а стимулирование – процесс побуждения извне[3].

В первую очередь необходимо определить цели мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. Есть две заинтересованные стороны – работодатель и сотрудник. Цель работодателя заключается, в экономической эффективности предприятия, достижение финансовых результатов. Для сотрудника цель – это результат определенных социальных и важных для него благ.

Если менеджер хочет добиться конкретных результатов и привести организацию на новый уровень, ему следует мотивировать своих сотрудников на высококачественную работу, что зачастую бывает сложно сделать.  Лень является одним из известных качеств работников в настоящее время. Но данная задача не должна ставить менеджера в безвыходное положение. В первую очередь, следует узнать, почему сотрудник работает без отдачи. Причин может быть много. Например, сотруднику не интересен проект, над которым он работает или же у него совершенно другие мысли: финансовое неблагополучие или проблемы в семье, что вызывает рассеянность на работе.

После того, как менеджер узнал причину, нужно принимать какое то решение. Есть два пути решения “кнутом и пряником”. Для начала нужно пригласить работника на разговор и объяснить ему, что если он не будет выполнять свои обязанности, к нему применятся штрафные санкции или увольнение. А если он является ценным сотрудников в компании, то нужно предложить интересующую должность или предоставить отпуск.

Если в компании имеются безынициативные сотрудники, то для них можно объявить поощрение в материальном выражении для достижения мобилизации. Потому что, деньги для людей – сильная мотивация.

Для мотивации и  стимулирования работников следует исходить из краткосрочных и долгосрочных возможностей сотрудничества работодателя и сотрудника. Целью руководителя является выстраивание отношений, рациональные для сторон. Ведь стимул для работника является важной частью работы, обеспечивающие их труд.

Для того, что наглядно показать стимулирование и мотивацию в деле, приведем пример известной косметической компании “Орифлейм”. основная работа компании заключается в продажи косметики через консультантов. Своим сотрудникам предоставляется большая скидка на приобретение косметики, после чего они продают ее свои знакомым и друзьям, получая при этом прибыль. Необходимо так же ввести эффективную систему стимулирования. В компании “Орифлейм” существуют мотивации работников.

Во-первых, необходимо создать сообщества друзей и единомышленников. По этой причине, каждый год проводятся конкретные мероприятия, куда приглашают консультантов – это участие в конференциях в разных городах. Так же на этих предприятиях проводятся концерты знаменитых артистов, интересные экскурсии и лекции, на которых присутствуют топ-менеджеры. Проводится награждение за отличные успехи.

Особой целью данной компании является привлечение новых работников, а именно консультантов. Поэтому, каждый год проводятся мероприятия, целью которых является привлечение новых специалистов с вручением подарков для новичков.

Рассмотрев стимулирование и мотивацию в процессе можно отметить, что при правильном их применении, возможно, достигнуть требуемых результатов, сосредоточиться в правильно направление и улучшить общее положение организации.

Стоить обратить внимание на современных студентов. Большинство студентов не заинтересованы в получении знаниях. Для них важно, чтобы побыстрее получить диплом. Так же у большей половины студентов мотивация равна нулю. Безусловно, причин здесь можно выявить много. Например, одна из причин, поступил туда, куда взяли или же как родители сказали, так и будет. Еще одна из причин, нежелание учиться и лень. Богатые же студенты, считаю, что все в этой жизни можно купить, в том числе и образование, поэтому не пытаются получить знания.

Возьмем отношение российских и японских студентов к высшему образованию. Японское образование – это культ, носящий поддержку семьи, государства и общества. С малых лет, они постоянно и интенсивно учатся. Сначала – для  поступления в элитную школу, потом поступить в престижный университет, а после устроиться на работу в процветающую организацию[4]. Российские же студенты учатся, чтобы получить “корочки”, без которых найти работу невозможно.

Следует убедить студентов, что высшее образование это большое окно в новый мир, где можно стать высококвалифицированным специалистом, подняться по карьерной лестницы, получить множество умений и навыков. Это поможет исправить ситуацию с российским высшем образованием. В случаи, если студенты осознают значимость развития личности и расширят круг интересов, то им захочется самостоятельно получать знания т развивать их.

В настоящее время такого добиться просто нереально от современной молодежи, поэтому на помощь приходят мотивация и стимулирование.

С целью увеличения заинтересованности к обучению на отлично и хорошо, руководство внедрило концепцию стипендиального поощрения старательных студентов. Кроме того, имеется система стипендий за научную работу. Так как деньги являются самым лучшим стимулом для людей, а для студентов они очень важны.

Однако деньги не должны быть одним стимулом для хорошей учебы. Можно было бы применить японскую систему “пожизненный найм” для наиболее усердных и успешных студентов. Ведь каждый студент думает, а куда же он пойдет работать после окончания ВУЗа. А если он будет знать, что после окончания обучения при хороших результатах, он получить рабочее место, то успеваемость вырастит в разы. Правильно говорят, есть цель – добиться результатов легче.

Кроме того, что бы стимулировать студентов, можно предложить лучшим студентам участие в различных стажировках за счет университета для получения опыта. Если такие объявления появятся в стенах ВУЗа, успеваемость резко взлетит. Ведь для студента это возможность побывать в других странах, получить новые знания и опыт, и завести новых знакомых. Почти многие студенты – это дети простых рабочих, прибыль которых не дает возможность посещать другие страны, а уж тем более платить за дорогостоящие стажировки.

Таки образом, можно сделать вывод, что мотивация и стимулирование считаются одними их важнейших средств достижения эффективности каждой деятельности. Применяя разные методы и способы мотивации и стимулирования, можно достичь абсолютной отдачи всех участников процесса от работников компании до студентов университета. Главный залог успешной работы – стремление ее участников достичь результатов. Если дело касается компании, то там принесет сотрудникам удовлетворение своими результатами, а руководителю – процветание компании и высокий доход.

Под стимулом в науке менеджмента принято понимать побудительную причину поведения, заинтересованность в совершении чего – либо. По мнению Е.В. Эрентраур, стимул – это воздействие на работника с целью корректировки его поведения в организации [2, с.155], а некоторые авторы, в том числе И.В. Горбачев, рассматривают данное понятие как благо или набор благ, формирующий мотив труда [3, с.30].

Однако на наш взгляд, более точное определение дает А.В. Шилаев, исследователь раскрывает рассматриваемую дефиницию как внешнее воздействие на работника со стороны руководства с целью побуждения его к эффективной деятельности и характеризует ее с двух позиций:

1.Со стороны администрации предприятия – стимул является инструментом достижения цели.

2. Со стороны работника – стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул) [4, с.106].

В связи с этим выделяется позитивное стимулирование (возможность получения бонуса или премии) и негативное стимулирование.

На сегодняшний день существует множество определений понятия «стимулирование труда». Так, А.А. Когдин считает, что стимулирование труда представляет собой комплекс мер, являющихся средством удовлетворения конкретных потребностей работника [5, с.80], М.Б. Банных понимает под данным понятием совокупность методов воздействия на работника с целью удовлетворения определенных потребностей, направленных на побуждение к улучшению трудовой деятельности [6, с.31], а А.В. Виноградов  – способ вознаграждения работников за труд, основанный на сопоставлении эффективности труда и вознаграждения [7, с.109], О.В. Лобцова же говорит о стимулировании труда, как о совокупности экономических, организационных и социально – психологических рычагов воздействия на работника, учитывающих его внутренние побудительные мотивы и направленных на обеспечение заинтересованности персонала в результатах труда, соответствующих цели организации [8, с.98].

Исходя из вышеперечисленных мнений, можно сделать вывод, что стимулирование труда – это совокупность требований, наказаний и поощрений, учитывающих побудительные мотивы человека, при помощи которых руководство организации осуществляет воздействие на работника с целью улучшения его трудовой деятельности.

Таким образом, стимулирование труда обладает следующими признаками:

1.Осуществляется администрацией, руководством организации;

2.Учитывает побудительные мотивы работника;

3.Направлено на  повышение эффективности трудовой деятельности работника.

Стимулирование труда обладает набором определенных функций. По мнению О.В. Лобцовой , в данный набор входят:

1.Экономическая функция, которая выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, увеличивая  производительность труда и улучшая  качество продукции.

2.Нравственная функция, которая проявляется в формировании за счет стимулов активной жизненной позиции и высоконравственного климата в обществе.

3.Социальная  функция, которая выражается в различном уровне доходов, поскольку доходы людей в значительной степени зависят от применяемых стимулов. Так формируется социальная структура общества. [8, с.99].

Такие исследователи, как В.Н Белкин и О.А. Антонова, выделяют социально-психологическую функцию стимулирования. Данная функция, по мнению авторов, заключается в воздействии, которое оказывает вся организация системы стимулирования на формирование внутреннего мира работника: его потребностей, ценностей, ориентации и установок, а также на формирование того или иного типа отношения к труду [9, с.83]. На наш взгляд, социально-психологическая функция тесно связана с нравственной функцией, отражающей степень влияния стимулирования на формирование нравственных качеств работника и  трудовой морали, поэтому в отдельном выделении не нуждается.

По мнению некоторых исследователей, в том числе Т.В. Подлегаевой, стимулирование оказывает воздействие на такие характеристики деятельности:

1. Усилие, которое заключается в задействовании работником при выполнении трудовой функции максимального количества мощностей, умений и навыков.

2. Старание, которое выражается в стремлении персонала работать с полной отдачей, не отлынивать от заданий, повышать свою квалификацию и совершенствовать  способности.

3. Настойчивость, которая заключается в выполнении сотрудником начатой работы с интересом, желанием.

4.Добросовестность, которая выражается в ответственном осуществлении работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм.

5. Направленность, указывающая на то, к чему стремится работник, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять работу потому, что она приносит удовлетворение или потому, что стремиться помочь организации добиться поставленных целей [10, с.219].

Таким образом, стимулирование труда является важнейшим инструментом повышения эффективности работы предприятия, который, воздействуя на характеристики деятельности работников, позволяет улучшить качество выпускаемого продукта или услуги.