Мое исследование направлено на изучение и оценку деятельности лидеров двух компаний: российской и американской с целью выявления их лидерских качеств, рассмотрения их стилей руководства, типов лидерства и взаимоотношений с сотрудниками. Проблемная ситуация заключается в том, что до сих пор нет четкого представления о том, как организовать эффективное руководство и как реализовываются лидерские способности в управлении компанией. Поэтому проблема моего исследования заключается в организации эффективного менеджмента. Таким умением должен обладать каждый сегодняшний управленец, т.к. от этого во многом зависит успех управления компанией, потому моя работа актуальна. Объектом исследования выступает лидерство на основе ситуационных теорий, а предметом – деятельность лидеров: Джека Уэлча и Сергея Галицкого. В качестве ситуационных моделей я брала теорию Фидлера, теорию П. Херси и К. Бланшара, теория «путь-цель» Р. Хауcа и Т. Митчелла, модель Врума-Йеттона.

Американский лидер Джек Уэлч

Джек Уэлч бывший генеральный директор крупнейшей компании США General Electric (GE). За время его руководства (1981-2001) общая стоимость корпорации увеличилась более чем в 30 раз: с 12 до 400 млрд. долл., а прибыль — с 1,5 до 14,1 млрд. долл. в год [6]. По версии журнала Time Джек Уэлч был признан человеком 2000 года[9], а журнал Fortune избрал его лучшим менеджером 20 века[3].

Цель Джека Уэлча – проведение революции в громоздкой организации GE для создания быстрой и стройной компании, функционирующей подобно малым фирмам.

Двадцатилетнюю революцию Уэлча можно представить в виде трех волн изменений. Первая волна началась в 1981 году, и должна была создать новою стратегию и структуру компании для начала реорганизации. Движимый принципом постоянного повышения эффективности труда Джек Уэлч вдохнул жизнь в корпоративный центр (GE Leadership Centre) в Кротонвилле для обучения менеджеров всех уровней. Разработан новый метод приобщения сотрудников к решению проблем организации – «Work-out»[1].

Вторая волна (1985-1995 год) – борьба с бюрократией и деятельность по мотивации сотрудников. С помощью квотирования и простого разделения управленцев на категории происходит сокращение кадров. Упразднены лишние организационные структуры, что приводит к освобождению от бесперспективных направлений и повышению производительности трудящихся.

Во время 1996 года (третьей волны) продолжала действовать программа по управлению качеством (метод «шесть сигм» (Six Sigm Qulity Mngement), начатая в 1995. В ее основе лежит личная ответственность каждого сотрудника, которая должна привести к последовательному улучшению качества.

Рисунок 1 – Третья волна Джека Уэлча: отбор лидеров [2]

К нововведениям Джека Уэлча также относят формирование «антигрупп» для оппозиции политике руководства, запечатывание конверта с именем его преемника (отличившегося топ-менеджера) в конце заседания Совета Директоров.

Благодаря Джеку Уэлчу General Electric превратилась в стройную и динамичную компанию, в общем, в одну из самых успешных и конкурентоспособных компаний мира. 

Правила лидерства и принципы управления Джека Уэлча

Широкую известность получили 25 правил лидерства от Джека Уэлча (Будь лидером, заряжай других энергией, доводи начатое до конца и т.д.)

По мнению Джека Уэлча, менеджер-лидер должен учиться быть командным игроком и тренером одновременно. Недостаточно устанавливать личные рекорды, важнее показатели всей компании, поэтому главное умение менеджера – создавать различные рабочие команды внутри организации (команды-звезды – слаженные и эффективные, а не команды звезд – где каждый в отдельности специалист, но работать с другими не умеет).

Джек Уэлч полагал, что целью любого руководителя должно быть создание культуры корпорации, восприимчивой к инновациям. Сотрудники должны не бояться выдвигать новые идеи, рисковать и ошибаться.

Российский лидер Сергей Галицкий

Сергей Галицкий – создатель, основной акционер, владелец и генеральный директор сети магазинов “Магнит”. Он признан одним из бизнес-лидеров рейтинга  «Топ-1000 российских менеджеров». В 2012 году было открыто около 1500 магазинов разных форматов (у дома и косметических). За 2013 стоимость компании возросла в 1,5 раз, что укрепило ее лидерство на рынке.

Правила лидерства и принципы управления Сергея Галицкого 

1. Сотрудники, назначаемые на должность менеджера, должны быть не младше 35. Тогда их жизненный опыт и знания позволят принимать верные и точные решения.
2. Наемный менеджер во главе компании разорит ее быстрее руководителя, не участвующего в управлении. Следовательно, всегда нужно следить за бизнесом и чувствовать его «кончиками пальцев».
3. Группировки топ-менеджеров, а также напряженные отношения между управленцами отрицательно влияют на функционирование компании.
4. Умение признавать свои слабости и ошибки необходимо для менеджера. Гордость и чрезмерные амбиции вредны для компании.
5. Руководитель-лидер не должен бояться принимать сотрудников сильнее его самого. Именно они – основной двигатель прогресса компании.
6. Хорошо и качественно можно заниматься только одним делом.
7. Руководитель-лидер должен относиться ко всем подчиненным одинаково, уметь признавать ошибки и требовать то, что можешь сделать сам.
8.  Хорошего менеджера отличает широта мышления.
9. Нельзя расслабляться даже во время успеха. Нельзя останавливаться на достигнутом, нужно ставить новые цели.
10. Чтобы оценить деятельность руководителя подразделения, надо знать, каких он вырастил заместителей, и отслеживать динамику их роста.
11. Будь тактичным, но не слабым[13].

Анализ Джека Уэлча и Сергея Галицкого

Проводя анализ лидеров на основе ситуационных подходов, начнем с модели Фидлера. Для этого нужно выделить три фактора, влияющие на поведение руководителя, такие как:

Взаимоотношения между руководителем и подчиненным.

Отношения сотрудников GE с Джеком Уэлчем открытые. Трудовой энтузиазм подчиненных является доказательством поддержки и уважения лидера. Джек Уэлч, в свою очередь, тратит много времени на установление открытых отношений в организации, он обучает, беседует, налаживает контакты. Общение лицом к лицу, по его мнению, необходимо для эффективного функционирования фирмы.

Проанализировав отношения в компании Сергея Галицкого, можно отметить обоюдное доверие со стороны подчиненных и руководителя. Сергей Галицкий считает, что успех его организации во многом зависит от нескольких сильных топ-менеджеров, при уходе которых, механизм уже не будет работать как раньше. К счастью, никто из опытных сотрудников еще не уходил; некоторые менеджеры больше десяти лет верны Галицкому. Сергей Галицкий «человек фантастической энергетики,– делится впечатлениями представитель одного из банков. – У него нестандартный взгляд на все вопросы»[4].

Структурированность задачи.

Цель в GE ясна, проблема четко сформулирована, однако не содержит указаний, что и как делать. По мнению Джека Уэлча, «лучшие корпоративные лидеры не занимаются тем, что подробно инструктируют своих подчиненных относительно того, что и как им делать, шаг за шагом. Лучшими лидерами являются те, кто рождают идеи и описывают свое видение будущего, которое вдохновляет людей на действия» [Цит. по: 3]

Сергей Галицкий напротив предпочитает четко определять задачу, ясно формулировать цель компании и доносить ее до подчиненных.

Должностные полномочия.

Объем законной власти Джека Уэлча достаточно большой, он имеет право оценивать работу подчиненных, управлять и контролировать их труд.

Должностные полномочия Сергея Галицкого также широкие, пост руководителя позволяет ему использовать принуждение и вознаграждение по отношению к сотрудникам.

Таким образом, по модели Фидлера стиль руководства Джека Уэлча и Сергея Галицкого ориентирован на задачу. Это говорит о том, что при наиболее и наименее благоприятных ситуациях данные лидеры будут наиболее эффективны. Однако, возникает некое противоречие, т.к. по предложенным выше нововведениям, проведенным в GE Джеком Уэлчем, и его высказываниям относительно работы подчиненных, их взаимоотношений и культуры корпорации прослеживается также ориентация на отношения сотрудников. Следовательно, мы не можем говорить, что Джека Уэлча целиком и полностью интересовала задача компании, отношения в коллективе для этого лидера являются не менее важным элементов организации, что отражено на рисунке 2. Что касается Сергея Галицкого, то его стиль управления приходится на его участок кривой 1 на рисунке 3.

Рисунок 2 – Модель Фидлера применительно к Джеку Уэлчу

Рисунок 3 – Модель Фидлера применительно к Сергею Галицкому

Следующая ситуационная модель «Теория жизненного цикла Херси и Бланшара», для использования которой необходимо понять, какой стиль руководства предпочитают Джек Уэлч и Сергей Галицкий, учитывая «зрелость» их подчиненных (степень их ответственности за свое поведение, желание достигнуть цели компании, опыт и образование).

По мнению Джека Уэлча, сотрудники компании должны выступать не управленцами, а лидерами. Своей обязанностью он считал развитие и высвобождение энергии работников. Для этого им нужно предоставить широкие полномочия, дать свободу. Сотрудники должны знать все о бизнесе, быть частью дела, только тогда они смогут принимать правильные решения. Результатом претворения этих принципов в жизнь будет повышение продуктивности и конкурентоспособности предприятия.

«Мы во всем полагаемся на наших людей – даем им полномочия, ресурсы и не мешаем работать»[5].

Джек Уэлч писал: “Каждый человек – это фонтан творчества и инноваций, и мы боремся за то, чтобы все наши люди приняли непривычную для многих истину, что часто лучший способ управлять людьми – это уйти с их дороги»[9].

Анализируя все выше перечисленное, можно сделать вывод, что зрелость исполнителя в General Electric достаточно высокая, а стиль руководства Джека Уэлча – делегирование.

Сергей Галицкий предпочитает держать власть в своих руках и не представлять проблемы на обсуждение в группе менеджеров, т.к. полагает, что создание группировок может привести к разорению компаний.

«Если собственник уходит от управления компанией, наемный менеджер разорит ее точно, вопрос времени – год или столетие, но точно быстрее вас»[13]

Инструкции, руководство и строгий контроль Галицкого говорят о том, что он не доверят функцию принятия решения своим сотрудникам, значит ему свойственно поучение, выдача точных указаний.

Делегирование и поучение являются фактически противоположными стилями руководства. Если оба лидера построили эффективно функционирующие компании, то значит, что все зависит от зрелости сотрудников и соответственно российские подчиненные не готовы к получению широких полномочий. Впрочем, это во власти руководителя: при организации обучающих центров и курсов для повышения эффективности сотрудников делегирование власти будет также возможно в российской организации.

В модели Врума-Йеттона основное внимание обращено на процесс принятия решений.

Джек Уэлч ввел новый стиль управления в GE, который заключался в правиле ЛУЧШЕЕ РУКОВОДСТВО – МИНИМУМ РУКОВОДСТВА[7]. «Мы правим за счет наших идей, а не с помощью хлыста и цепей», – говорит он[5].

Рисунок 4[3]

Для реализации новых принципов менеджмента Джек Уэлч ввел «Work-out» – неформальные встречи сотрудников, которым руководитель предлагает проблему, повестку дня на рассмотрение. В конце совещания босс выслушивает идеи и предложения, принимает их, отвергает или требует предоставить ему дополнительную информацию. Согласно этим высказываниям о контроле и управлении организацией можно с уверенностью утверждать, что Джеку Уэлчу свойственен не авторитарный, а консультативный стиль руководства. (К2 Рис. 4.)

Как упоминалось ранее, Сергей Галицкий предпочитает не выпускать власть из своих рук, однако полагает, что топ-менеджеры и опытные управленцы играют важную роль в его бизнесе. Соответственно по модели Врума-Йеттона стиль руководства Сергея Галицкого – консультативный первый (К1 Рис. 5.). Это значит, что он самостоятельно принимает решения, однако в случае недостаточной информированности Галицкий индивидуально излагает проблему тем подчиненным, в чьи должностные обязанности входит ее решение, и выслушивает их идеи.

Оба лидера отказались от автократического стиля в пользу консультативного, однако принцип Галицкого не создавать группировок менеджеров не позволяет ему собирать команду для принятия решений, так что его подчиненные решают проблемы конкретно с руководителем.

Рисунок 5 – Модель Врума-Йеттона применительно к Джеку Уэлчу

Рисунок 6 – Модель Врума Йеттона применительно к Сергею Галицкому

Заключительной ситуационной моделью в моем сравнительном анализе выступает подход Митчелла и Хауса «путь-цель».

Исходя из выводов, сделанных по модели Врумма-Йеттона (стиль руководства Джека Уэлча – делегирование) и модели жизненного цикла Херси и Бланшара (стиль руководства – консультативный), можно сказать, что лидерство Джека Уэлча – участвующее, т.е. ему свойственно внимание к подчиненным и их предложениям, советы с работниками, привлечение к управлению своих сотрудников.

Для достижения поставленных целей Уэлч использует особый путь мотивации. При помощи разработанного метода квотирования по результатам года он разделял руководителей на несколько категорий. Категорию А (20% сотрудников) составляли лидеры, отвечающие четырем правилам GE: умение принимать сложные решения, энергичность, умение мотивировать окружающих, исполнять обещания. Эти подчиненные получали различные похвалы, льгота, финансовые вознаграждения, мотивацией служил обещанный карьерный рост, повышение заработной платы. В категорию В – «сердце» компании (70% сотрудников) вошли профессионалы в своем деле, специалисты, способные выполнять задания, необходимые для достижения целей GE. Джек Уэлч считал, что для сотрудников категории В следует применять коучинг, чтобы поддерживать их мотивацию и постоянное стремление совершенствоваться. Это позволит подчиненным перейти в категорию А. Также этим сотрудникам предлагалась покупка акций компании по льготной цене. Последняя категория С (10% сотрудников) – это лентяи, люди не стремящиеся и не умеющие работать эффективно. После годового разделения на данные категории, таким сотрудникам приходилось искать новую работу.

Данный метод позволил не только избавиться от лишних организационных структур, но и выработать групповой подход к мотивации сотрудников. Джек Уэлч разработал свою кадровую политику, в основе которой лежали результаты работы подчиненных.

В качестве пути к цели у любого руководителя может выступать мотивация работников, поддержка, наставничество, удовлетворение потребностей сотрудников.

Для Сергея Галицкого и его подчиненных самым главным элементом мотивации является заработная плата. «Конечно, все остальные вещи важны: создание коллектива, возможности роста, гордость за компанию, которую ты строишь. Но прямая зарплата — уже достаточный элемент мотивации»[14]. По заслугам Галицкий награждает тех, кто работает с ним со дня основания компании (вручение акций «Магнита», создание собственного пенсионного фонда для сотрудников). «Просто без всех этих парней я бы компанию не построил», — говорит он. Так Сергей Галицкий не только удовлетворяет потребности подчиненных, когда цель уже достигнута, но и мотивирует работников на дополнительные усилия.

Руководитель сети магазинов «Магнит» трудолюбив сам и выбирает трудоспособных и одаренных управленцев для своей компании, ведь только так можно достичь сложных, но притягательных целей. Внимание к качеству, уверенность в способностях подчиненных говорят о том, что лидерство Сергея Галицкого ориентировано на достижение.

Джек Уэлч в большей степени предпочитает вводить сотрудников в управление, в отличие от Сергея Галицкого. Возможно, что участие подчиненных в делах компании Сергея Галицкого повысило бы ее продуктивность (разумеется при достаточном уровне опыта, ответственности и образования работников).

Заключение

С помощью ситуационных моделей в данной работе я выявила основные принципы и правила менеджмента Джека Уэлча и Сергея Галицкого, их суждения о лидерстве и цели их компаний. У каждого из них свои критерии эффективного руководства и постулаты управления, которые позволяют их компаниям успешно функционировать в рыночной среде.

В результате, зная об успешности обоих лидеров и их организаций, мы можем сделать вывод, что лидерство, ориентированное на задачу наиболее эффективно, т.к. именно такие менеджеры могут справляться с наименее благоприятными ситуациями. Не стоит также забывать, что ориентация на задачу сочетает в себе и открытые взаимоотношения сотрудников и руководителя (внимание к атмосфере в коллективе). Для рассмотренной российской компании пока не характерно делегирование полномочий, свободное участие в управлении организацией, как это представлено в американской компании Джека Уэлча, однако определенная вовлеченность в процесс принятия решений (в форме высказывания идей руководителю) все же присутствует. Консультативный тип наиболее приемлемый стиль принятия решений в современной успешной организации. Намного проще получать четкие инструкции и выполнять поручения, но для дальнейшего развития компании необходимы таланты и умы, которые смогут раскрыться, только если тип лидерства будет участвующим. Достигнутые результаты важны, однако не стоит забывать о внимании к подчиненным и их предложениям. В противном случае, даже заработная плата не сможет мотивировать подчиненных выполнять свои обязанности на высшем уровне.

Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития [1]. Нередко организационную культуру воспринимают как фирменный стиль организации, включающий в себя логотип, слоган, а также отношение к поставщикам и потребителям. Однако, прежде всего, нужно учитывать атрибуты данного понятия, а именно традиции, обычаи, ценности, символику, стиль руководства, деловой этикет [2]. Основополагающим атрибутом всегда выступает стиль руководства, который по теории лидерства К. Левина подразделяется на авторитарный, демократический и либеральный [3]. Важной формой проявления организационной культуры является имидж организации, который является одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней, а следовательно, является условием ее процветания. Каким будет имидж предприятия зависит от его деятельности: работы подразделений и руководства, утвердившихся норм и принципов, сплоченности рабочего коллектива, отношения сотрудников к своему предприятию и руководству.

Актуальность данной темы сегодня особенно значительна, поскольку именно культура с ее новыми ценностями и установками становится эффективным стимулом внутриорганизационной деятельности. Она способствует прививанию корпоративных ценностей, ценностей командной работы, а так же, развитию коллектива и росту престижа и имиджа предприятия.

В данной работе объектом исследования выступает АО «Муромский радиозавод», поставляющий надежную аппаратуру на промышленные предприятия, предприятия топливно-энергетического комплекса, угольные разрезы, шахты, нефтяные платформы, железнодорожные, морские и речные вокзалы, автозаправочные станции, билетные кассы и т.п.

Основная доля работников АО «Муромский радиозавод» приходится на возраст от 40 до 59 лет, с каждым годом численность работников данной категории снижается в связи с выходом на пенсию, однако преобладание категории работников такого возраста указывает на низкий потенциал персонала в повышении уровня квалификации. При этом рост удельного веса возрастной категории от 20 до 39 лет говорит о высокой трудовой активности персонала, так как именно на эти годы приходится пик трудовой активности человека. В структуре работников по полу наибольший удельный вес занимают женщины, однако удельный вес работников мужского пола на предприятии в 2014 году вырос.

На предприятии преобладают работники с высшим образованием. Количество работающих со средним общим и специальным образованием за исследуемый период колеблется, но к 2014 году оно составило 42% от общей численности. Кроме того, структура персонала была оценена по продолжительности работы – на предприятии наибольшее количество людей работают со стажем более 20 лет, что говорит о стабильности предприятия и о большом количестве опытных сотрудников.

Исследование организационной культуры показало, что на данном предприятии превалирует директивный стиль управления, что снижает уровень инициативности и мотивированности работников. В организации существуют некоторые традиции: принято вместе отмечать праздники, юбилеи. Кроме того на предприятии периодически проводятся праздничные лотереи, в которых любой работник может выиграть ценный приз. Данный завод имеет хорошую репутацию, однако четко сформировавшейся организационной культуры не прослеживается, а присутствуют лишь отдельные ее элементы.

Предприятие АО «Муромский радиозавод» успешно функционирует и является конкурентоспособным благодаря своему развитию и высокой технологичности. В настоящее время Муромский радиозавод разрабатывает технологию помехоустойчивого Wi-Fi для Арктики. Разработка ведется по заказу РЖД. Радиочастотный канал является сложной технологией, которая ещё не использовалась в нашей стране. Предприятию следует повышать уровень организационной культуры, формировать положительный имидж с целью увеличения притока молодых специалистов.

Можно рекомендовать:

1) Скорректировать стиль руководства. На исследуемом предприятии превалирует директивный стиль управления, что снижает уровень инициативности и мотивированности работников и, как следствие, лишает завод новых перспективных предложений от молодых специалистов в частности. Поэтому на высшем и среднем уровне управления рекомендуется перейти к демократическому стилю, основанному на поощрении инициативы работников. Такой стиль управления поможет обеспечить высокий результат в работе в сочетании с личным интересом сотрудника.

2) Привлекать молодых специалистов. В ходе исследования было выявлено, что основная масса работников предприятия приходится на возраст от 40 до 59 лет, преобладание категории работников такого возраста указывает на низкий потенциал персонала в повышении уровня квалификации. Поэтому рекомендуется установить тесную связь с учебными заведениями, осуществляющими подготовку специалистов. Таким образом, предприятие обеспечит себе приток молодых специалистов и повысит свой рабочий потенциал.

3) Повысить трудовую дисциплину. Самым продуктивным считается метод убеждения как основной способ укрепления трудовой дисциплины, так как он опирается на принципы поведения сотрудника в процессе трудовой деятельности, а именно самодисциплины и сознательности. Методы воспитания, убеждения и поощрения за добросовестный труд могут носить как материальный, так и моральный характер.

4) Утвердить новые традиции и обычаи. Японские менеджеры давно поняли, что основополагающим для сплочения компании и прививания отдельному сотруднику ощущения причастности общему делу предприятия является установление традиций, обычаев, а также прививание корпоративных ценностей. У предприятия богатая история, которую можно использовать как отправную точку в установлении новых традиций и праздников, например «День радиозавода», посвященный реструктуризации в 2006 году. Кроме того, можно взять на вооружение традицию пикников в формате Family Day, когда сотрудники будут выезжать на пикники со своими семьями. Данные мероприятия способны сформировать лояльность членов семьи по отношению к работодателю, позволяют ближе познакомиться со спецификой деятельности компании.

5) Повысить мотивацию работников. Сюда можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. Чтобы повысить мотивацию работников и не нарушить принцип командности необходимо усовершенствовать систему оплаты труда с учетом индивидуального вклада работников.

Таким образом, самый лучший способ организации эффективной деятельности предприятия – это совершенствование организационной культуры, позволяющей сформировать свой имидж, повысить производительность путем повышения мотивации сотрудников, а также ориентировать каждого члена организации на общие цели.

Финансовый университет при Правительстве РФ (г.Москва)

кандидат экономических наук, доцент кафедры «Менеджмент»

Введение

Деятельность любой организации, разных форм собственности, направлена на достижение целей организации, и от того, как именно эти цели будут достигаться, какими окажутся результаты деятельности зависит будущее организации, а значит и коллектива, благодаря которому, осуществляется достижение этих целей.

Эффективность работы организации предполагает достижение наилучшего результата с наименьшими затратами. Эффективность работы организации зависит от эффективности системы менеджмента.

Основная часть

Поскольку организация (предприятие) это часто сложная структура, управление ею предполагает наличие руководителей различных уровней подчиненности и использование ими всего арсенала управленческих функций. И в то же время руководитель, как и каждый член коллектива это индивид, с присущими только ему особенностями, чертами характера, опытом, манерой поведения.

Собственно можно сказать, что управление направлено на такую форму взаимодействия руководителя и подчиненных, которая будет способствовать выполнению поставленных задач, при этом сохраняя конструктивный климат в коллективе.

Правильно выстроенные отношения в сфере управления, обеспечивают устойчивость предприятия, эффективность его работы, повышают конкурентоспособность.

Субъектом изучения выступают руководители и используемые ими стили руководства, объектом является коллектив, на который направлено воздействие субъекта в процессе деятельности организации.

Стиль руководства включает в себя конкретные способы и методы воздействия руководителя на коллектив, манеру его поведения с подчиненными, вышестоящими руководителями и партнерами с целью достижения целей организации.

Понятие стиль лидерства или стиль руководства ввел Курт Левин, психолог, еврейского происхождения, работавший в Германии, а затем в Америке. Им были сформулированы три базовых стиля руководства: авторитарный стиль, демократический и нейтральный (позднее переименованный в либеральный).

Помимо Левина классификацией стилей руководства или лидерства занимались многие западные ученые.

Работы ученых в этом направлении собственно являлись попыткой систематизировать опыт и выявить закономерности, которые можно использовать для эффективного управления человеком и коллективом. Ведь и до появления этих теорий люди работами, управляли, руководили, подчинялись. И только в 20 веке в связи с усложнением производства, появлением конкуренции возникла необходимость в систематизации управленческого опыта и знаний.

Изучая тот или иной стиль руководства было замечено, что существуют объективные и субъективные факторы, влияющие на использование руководителем того или иного стиля.

Субъективные факторы зависят от личности руководителя. Это индивидуально – психологические особенности (система ценностей, свойства характера, тип темперамента, интеллект), уровень образования и управленческих знаний, навыки и опыт, лидерские качества и харизма. Навыки, знания, умения человек получает постоянно в течение жизни, взаимодействуя с окружающим миром, а вот характер, система ценностей, как правило, формируется в первой половине жизни и почти не поддается изменению. Так называемый культурный код, представляющий собой уникальные культурные особенности, дающие возможность идентифицировать человека в принадлежности к той или иной нации оказывает большое влияние на систему ценностей и манеру поведения человека. Это то, что проявляется бессознательно, то, что скрыто, но проявляется в поступках. Культурный код нации дает ключ к пониманию поведенческих реакций, определяет её психологию.

В выборе стиля руководства культурный код играет важную роль. Значимость этого фактора можно проиллюстрировать теорией «Z» американского ученого японского происхождения Уильяма Оучи. В своей работе он исследует опыт американского и японского руководства и формулирует особенности японского менеджмента, которые на его взгляд могли бы оказаться полезными для американских управленцев. В 1980 году японская корпорация Toyota отказалась от вертикального управления, так как оно оказалось не эффективным, и ввела принципы, которые впоследствии стали базой для перехода к модели Оучи, выработав впоследствии свою собственную философию. Таким образом, культурный код лег в основу теории управления.

Стиль руководства компанией основан на японских традициях и ценностях. Назовем этот стиль руководства «familia democratic» (латынь) – «семейная демократия».

Для этого стиля характерно семейное отношение к компании, развитие коллективного духа, руководитель всегда авторитетен и уважаем, он генерирует идеи, но готов с уважением выслушать любого работника. Руководитель демонстрирует ценность и важность каждого мнения подчиненных, весь коллектив – это большая семья, в которую каждый старается привнести максимальную пользу. Поведение руководителя достойное, он не позволит себе грубости по отношению к подчиненному, но его приказы выполняются беспрекословно.

В американских компаниях все обстоит иначе. Стиль руководства американских компаний основан на культурном коде американцев, нации молодой, прагматичной, целеустремленной, индивидуалистичной, уверенной в том, что они лучшие. Система управления в американских компаниях ориентирована на индивидуальную ответственность и четкое разделение труда. Сотрудники поставлены в условия жесткой конкуренции,

Важны только индивидуальные достижения. Идеальные качества руководителя это сильный лидер, способный мотивировать сотрудников на эффективную работу, готовый выслушать дельные предложения, отметить и поощрить проявивших себя с лучшей стороны сотрудников.

Таким образом, можно сказать, что американские руководители склонны к авторитарному стилю руководства с элементами демократического стиля.

В последнее время, пришло понимание того, что стиль руководителя гораздо больше зависит от национальных черт, чем считалось ранее. И учитывать это различие культурных кодов необходимо. В 1996 году вышла книга Ричарда Д. Льюиса Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. В ней он условно разбивает культуры мира на три типа: моноактивные, полиактивные и реактивные, описывает общие черты, характерные каждой группе и подчеркивает, что существует «некая национальная норма» поведения людей. По этой типизации американцы относятся к моноактивной  культуре, а японцы, так же как корейцы, китайцы, турки, финны относятся к реактивному типу культуры, для которой характерна организация жизни не по неизменному плану, а в зависимости от обстоятельств и происходящих изменений. Это «слушающая» культура, для которых вежливость и уважение в общении много значит. К полиактивным  Льюис отнес итальянцев, латиноамериканцев, арабов и других. Даже ничего не зная о книге автора, каждый может сформулировать основные характеристики полиактивной культуры, отсутствие четкого плана, эмоциональность, спонтанность, отсутствие пунктуальности, планирование дел не по степени их значимости, а по привлекательности, способность быстро переключаться с одной задачи на другую. Для носителей полиактивной культуры, также как и для носителей моноактивной культуры диалог основной способ коммуникации.

В наше время активно идут процессы всемирной экономической, культурной и политической интеграции, и, не смотря на это, учет культурного кода необходим при выработке стиля руководителя, особенно в коллективах с неоднородным национальным составом, иначе неизбежны недопонимания и конфликты в коллективе, которые ведут к снижению производительности труда и эффективности работы всей организации.

На выбор стиля руководителя влияют и объективные факторы. К ним относятся внешние условия работы, тип организации, особенности решаемых задач, специфика деятельности, способы и средства, используемые в деятельности организации, стиль и методы работы вышестоящего руководства, уровень на котором работает тот или иной руководитель, совпадение или несовпадение стиля руководителя с ожиданиями коллектива.

Каждому человеку присуща в той или иной мере гибкость в выборе стиля поведения. Тоже можно сказать и о выборе стиля руководства.

Попадая в коллектив, в котором четко распределены обязанности, и решения принимает руководитель, где от подчиненных требуют выполнения строго оговоренных функций, новый руководитель или принимает условия или уходит. Такой авторитарный стиль руководства характерен для армии, полиции, служб чрезвычайного реагирования. Авторитет руководителя и его решения не обсуждаются, инициатива не поощряется, хотя в исключительных случаях рядовой сотрудник может взять на себя командование, таким исключительным случаем может стать, например, гибель командира на поле боя. Авторитарный (директивный) стиль руководства подойдет и при неблагоприятных изменениях внешней среды существования организации.  Авторитарный руководитель берет на себя ответственность за принимаемые решения, способствует поддержанию дисциплины в коллективе. Этот стиль руководства нельзя назвать плохим или хорошим, часто он является единственно возможным.

В 2013 году международной консалтинговой компанией Hay Group было проведено исследование посвященное стилям лидерства и организационному климату. В выборку исследования включены данные по 86 000 руководителей из более 1 200 организаций по всему миру. Исследователи обратили внимание на тот факт, что продолжающийся кризис и экономическая нестабильность в еврозоне заставило европейских руководителей полагаться преимущественно на директивный стиль, для которого характерен авторитарный подход. Раньше этот стиль редко встречался в Европе, на сегодня он преобладает в лидерском арсенале более трети руководителей (31%). Во время кризиса директивный стиль оказывается эффективным, хотя и не обеспечивает в долгосрочной перспективе устойчивого развития, не дает развиваться творческому мышлению коллектива.

Синонимом эффективного руководства является умение гибко выбрать подход в зависимости от ситуации. Недостаточная гибкость руководителей подрывает мотивацию персонала и негативно сказывается на эффективности более чем половины организаций по всему миру (по данным Hay Group).

Выводы

Таким образом, рассмотрев некоторые вопросы относительно стиля руководства, можно сделать следующие выводы:

Стиль руководства проявляется при взаимодействии руководителя с подчиненными и вышестоящими руководителями. Классификация стилей вызвана необходимостью систематизировать накопленные экономические знания и использовать их для повышения эффективности работы организации. На выбор стиля руководителя большое влияние имеет культурный код, то есть принадлежность к определенной культуре. Гибкость в выборе того или иного стиля руководства обеспечивает повышение эффективности работы и мотивированности подчиненных. В кризисные годы авторитарный стиль руководства более эффективен.