Россия в ВТО

Что бы там не говорили сторонники и противники вступления нашей страны во Всемирную Торговую Организацию, но членство в ВТО открывает нам путь, самое главное, – на рынок Америки, который плетется где-то в хвосте в воображаемой таблице под названием «Основные потребители российского экспорта».

Из отчета «Анализ мер, принимаемых органами государственной власти по выполнению обязательств и реализации прав Российской Федерации, связанных с присоединением к ВТО, по оценке влияния норм и правил ВТО на бюджетную систему и отрасли экономики [1] узнаем, что правительство заранее, еще до вступления, задумало создание квалифицированных кадров органов государственного финансового контроля. Правильная политика.

В этом документе также сказано, что особое внимание должно уделяться хорошей подготовке специалистов в вопросах осуществления государственного управления и предпринимательской деятельности. Скажем, в этом году, опять-таки при поддержке правительства, проводятся стажировки для четырёхстах  федеральных государственных служащих по предметам из области торговой политики и правил ВТО федеральных органов исполнительной власти. Тоже хорошо.

Кстати говоря, еще в 2004-2008 годах Минэкономразвития России провело обучение госслужащих сорока семи субъектов Российской Федерации по предстоящему присоединению России к ВТО. На очень далекую перспективу работали, товарищи!

В общем, можно сказать, что Россия активно готовилась к вступлению в ВТО и, надеюсь, не ударит в грязь лицом. А то одни только переговоры по вступлению длились целых, страшно представить, восемьнадцать лет! И будет обидно, если что-то пойдет не так.

Но ощутимых результатов от вступления,  я думаю, пока ждать не стоит. Членство в организации наверняка уже дало хороший толчок к модернизации производства, все-таки конкуренция-то усилилась (у всех стран-членов организации равные условия), и, что уже близко к нашей теме, повысится спрос на квалифицированных специалистов. Но должно пройти хотя бы лет пять, чтобы можно было делать какие-либо выводы. Подождем.

Государственная программа

В этом году Председателем Правительства была утверждена государственная программа под названием «Развитие внешнеэкономической деятельности» [2]. В ней, помимо всего остального, есть пункты, касающиеся и нашей, достаточно узкой, темы. Итак, Правительством еще в марте был взят курс на укрепление ресурсного и кадрового потенциала системы зарубежных торговых представительств. Что это означает? А вот что: укрепление штатной численности и кадрового состава торговых представительств, в том числе за счет направления в торговые представительства представителей субъектов Российской Федерации, государственных корпораций и компаний, привлечения местного персонала. В принципе, эта мера – не столько укрепление, сколько расширение, но вот вопрос – не окажется ли штат этих самых торговых представительств от этих мер раздутым? А то ведь если с тем, с чем справляются несколько человек, будет справляться всего один, то зачем тогда нужен еще кто-то? Это ведь повышает расходы. И насколько этот персонал окажется компетентным?

Еще одним важным вопросом, по мнению Правительства, остается формирование хорошего кадрового состава таможенных органов.

Итак, господа чиновники задумали мероприятия, связанные с обучением работников таможни по программам дополнительного профессионального образования в Российской таможенной академии и ее филиалах. Кроме традиционного обучения предполагается обучение с использованием новейших образовательных технологий, в том числе дистанционно на базе, созданной в таможенных органах сети дистанционного обучения, состоящей из классов дистанционного обучения и рабочих станций, с использованием ведомственных каналов связи, а также в режиме видеоконференций с использованием спутниковых каналов связи. Видимо, это совершенствование работы таможенной отрасли пойдет только по двум направлениям: направления, касающегося подготовки кадров, и направления совершенствования управленческой деятельности. Надо думать, что обучение это будет включать в себя и обучение антикоррупционному поведению. Да и вообще такое внимание правительства к таможенным органам, я думаю, неслучайно – процветающая коррупция в таможенной сфере уже давно стала притчей во языцех. Вот власти-то и пытаются что-то сделать с этим, хотя и теперь могут потерпеть фиаско – уж больно привлекательна эта «таможенная почва» для правонарушений. Ведь эти люди в темно-зеленой форме как были уязвимы для организованной преступности, так таковыми и остаются. Ведь они имеют контроль над огромным потоком товаров, проходящих через «их руки», тем самым имея большое влияние на компании. Помогут лишь глобальные реформы таможенной отрасли, наподобие тех, что пару лет назад превратили всем известную и ругаемую милицию в более лояльную со стороны общества полицию.

Проблема глубже

Такое внимание правительства к вопросу кадров, в принципе, понятно – обстановка с квалифицированными специалистами во внешнеэкономической деятельности сейчас сложная. Можно говорить о дефиците этих самых кадров и об их недостаточной компетентности. Это, естественно, сильно сказывается на внешнеэкономической деятельности предприятий, скажем, затрудняет проведение маркетинговой политики на внешнем рынке. Стало быть, с этой ситуацией надо что-то делать.

Потому я считаю, что модернизация отрасли и подготовка кадров для нее должны проходить одновременно, идти, так сказать, нога в ногу. И кое-что правительством, кажется, уже делается – среди молодежи проводится просветительская деятельность, оказывается содействие в организации и проведении конкурсов профессионального мастерства, выплачиваются стипендии лучшим студентам колледжей и внедряются программы трудового и патриотического воспитания, скажем, государственная программа «Патриотическое воспитание граждан Российской Федерации на 2011-2015 годы» [3], объем финансирования которой составит баснословные 777,2 миллионов рублей.

Но также нужно сделать открытыми и понятными карьерные перспективы, которые могут появиться в жизни будущих работников, да и пропаганда среди школьников и студентов к работе на производстве тоже будет не лишней. Только так в Российской Федерации сможет сформироваться надежный кадровый резерв на ближайшие годы.

Но проблема с нехваткой квалифицированных кадров или их некомпетентности глубже, чем может показаться на первый взгляд. Как говорил Козьма Прутков, зри в корень. Дело -  в самих производствах, отношении к ним государства и в самом государственном устройстве. Я считаю, что в нашей стране нужно развивать производство на высоком уровне. Как? Конечно же, вкладывать в него деньги. Скажем, деньги, полученные за экспорт нефтепродуктов. Ведь в 2012 году добыча нефти в нашей стране составила больше 500 миллионов тонн, экспорт его в том же году составил 239,6 миллионов тонн (Россия – крупнейший нефтяной экспортер), а средняя цена – 110,4 долларов за баррель [4]. Эти колоссальные деньги можно и нужно вкладывать в развивающиеся перспективные отрасли.

Дело еще и в политической системе нашей страны – чтобы улучшать внешнеэкономическую деятельность, ее нужно совершенствовать. Как заявил в интервью итальянской газете «La Repubblica» от 12 октября 2008 г. бывший президент СССР Михаил Горбачев, Запад должен прекратить поучать Россию [5]. Россия, по его словам, идет к демократии своей дорогой и находится пока на половине этого пути. «Западные уроки не очень-то помогают». – Сказал он.

Это что же получается? Своим путем идти пока не получается, выбираем западный, и … получаем падение поддержки «суверенной демократии» в России! О многолюдных митингах в нашей стране после выборов не слышал только глухой: люди недовольны, оппозиция получила шанс только пощекотать нервишки власти.

В общем, здесь, как пел Владимир Высоцкий, России нужно выбираться своей колеей.

Переходим к экономике. Какой она должна быть, чтобы стимулировать качественное кадровое обеспечение внешнеэкономических процессов России? Она должна быть свободной, то есть такой, в которой рынок предложения и спроса сам контролирует цены, доходы и т.д., без вмешательства правительства. Это большой рынок с большим количеством равноценных продавцов и покупателей, однородностью продаваемой продукции, отсутствием барьеров для входа или выхода с рынка и так далее и тому подобное – пунктов можно указать очень много, но основные я все же озвучила. Но это …утопия. Наше рыночное общество, думаю, никогда к такому не придет. Ведь у нас личный интерес ставится во много раз выше общественного и что с этим делать – большой вопрос. Но это тема уже для другой статьи…

Возвращаясь к свободной экономике можно еще добавить, что в ней должны доминировать частные предприятия, а государственный сектор при этом должен быть небольшим. Скажем, в статье «Власти США усиливают контроль над телекоммуникационными компаниями» Ивана Никольского говорится о том, что правительство США все больше склонно использовать свои полномочия по одобрению или неодобрению крупных сделок в телекоммуникационной отрасли для того, чтобы устанавливать более жесткий контроль над деятельностью компаний отрасли [6]. Оказывается, из четырех ведущих операторов мобильной связи в штатах три действуют в рамках особых соглашений по вопросам безопасности, которые они заключили с правительством своей страны.

Соглашения по вопросам безопасности иногда заключают и с производителями оборудования. Например, когда в 2006 году французская компания «Alcatel» покупала американскую «Lucent», власти дали согласие на сделку только при условии подписания соответствующего соглашения.

О какой свободной экономике и о какой свободной стране Америке в таком случае вообще может идти речь.

Для развития кадровой отрасли также необходимо, чтобы зарубежные инвесторы вкладывали  деньги в наше производство. Но тут же встают сложности. Из-за нестабильности политической и налоговой систем любое производство у нас может в одночасье стать убыточным. А еще, что ближе к нашей теме, то отношение, которое есть, скажем, у американцев к русским, во многом понятно. Ведь на производстве будут работать русские люди, а среди них процветает воровство, пьянство, спекуляции, неисполнительность и т.д. Как говорят социологи, в 2013 году каждый седьмой россиянин прогуливал работу без уважительной причины хоть раз. Очень безответственно. Интересно, если монетизировать убытки от этих неявок на работу, то какая сумма вышла? Выход? Нанимать персонал за пределами России и везти сюда. Но вот интересно: как скоро эти иностранцы станут «русскими» по менталитету?

Рост экономики

Как мы помним, существует два фактора роста экономики: экстенсивный и интенсивный.

Экстенсивный реализуется за счет увеличения ресурса, конкретно количественного увеличения. Также к этим факторам роста относится увеличение земли и затрат капитала труда. Но эти факторы никак не связаны с инновациями, с новыми технологиями и технологиями управления, с ростом качества человеческого капитала.

Конечно, при экстенсивном экономическом росте достигается сокращение уровня безработицы, достижения полной занятости, которая позволяет увеличить темпы роста производства. Но явление это временное, ведь очевидно, что состояние полной занятости не может восполняться ежегодно и на следующий год темп роста будет такой же.

Медленно, но верно приходим к выводу, что экстенсивный путь давно исчерпал себя. В условиях новых экономических отношений, нынешних реалий он ведет только в тупик. Яркий пример – СССР.

И в переходе от экстенсивного типа развития экономики к современному интенсивному мы понимаем, что главную роль играют людские ресурсы, но не абы какие, а хорошо образованные, трудолюбивые и активные.

Интенсивные факторы также связаны с совершенствованием и повышением качества систем управления, технологий, использованием инноваций, модернизацией производств и, самое главное, с повышением качества человеческого капитала. И все это в долгосрочной перспективе будет способствовать росту экономики. Потому-то нельзя оставлять эту тему без внимания.

Россия демонстрирует больше интенсивный рост, чем экстенсивный. Хотя в чистом виде какой-либо из этих видов встречается редко. Потому у нас преимущественно интенсивный рост экономики, с оглядкой на богатое экстенсивное прошлое СССР, отголоски которого все еще заметны в нашей экономике.

«Утечка мозгов»

Между тем, следует признать, что отъезд российских ученых за рубеж не только не уменьшается, а наоборот растет в последние годы, при этом расширяется география этих отъездов. Анализ, проведенный на основе базы Scopus [7],  показал, что более 50% публикаций российской научной диаспоры идут из США. При этом наиболее цитируемые российские ученые также работают в США – на их долю приходится 44% всех ссылок (период после 2003 года). Лидируют по индексу цитируемости выпускники МГУ, вторые – выпускники МФТИ. На долю русских ученых, работающих в России, приходится всего 10% ссылок.

Сейчас уезжают в основном молодые исследователи и студенты. Причём учиться в вузы едут в основном в Германию. Получать же степень доктора философии наши молодые специалисты предпочитают в США.

Причем,  в последние годы намечается тенденция – отъезд российских «умов» в Юго-Восточную Азию, преимущественно в туристический рай Сингапур, где есть очень хорошие условия для работы и с хорошими специалистами пока беда. А ведь Сингапур еще и экономически свободное государство, с сильно выросшим уровнем благосостояния за последнее время. И не удивительно, что вслед за посещением этой страны туристом молодой специалист при благоприятном стечении обстоятельств будет рад остаться там жить и работать.

Причем, Россия только набирает силу по числу уехавших специалистов, то есть, не все так запущено, как, скажем, у Великобритании, которую каждый год покидают около полутора миллиона человек с высшим образованием. Германию, вторую в этом рейтинге, покидает 817 тысяч человек, а Россию, на третьей позиции, чуть больше 200 тысяч [8].

Зачем молодые и талантливые уезжают? В России напрочь отсутствует интерес к молодым специалистам. Они будто и не нужны своему государству. А как будет чувствовать себя молодой ученый, скажем, физик, ведя научную и преподавательскую деятельность в своем институте где-нибудь в Башкирии и получая за это жалкие 7-8 тысяч рублей? Хоть совсем недавно их оклад и был повышен почти вдвое, но это все равно мало. Единственное, что поддерживает их на плаву – патенты.

Минусы «утечки мозгов», думаю, всем очевидны: из государства уезжают специалисты, на образование которых были потрачены деньги и теперь это самое образование пригодится им уже на чужбине, то есть в работе над экономикой совсем другой страны. Но есть и плюсы. Иногда власть поощряет «утечку», поскольку благодаря ей из общества вымываются потенциальные политические оппоненты. Кроме того, таким нехитрым образом снижается уровень безработицы. Но, думаю, эти варианты никак не связаны с Россией.

Другой плюс заключается в том, что «уехавшие мозги» часто материально помогают своим родинам. Выходцы из России, занимающие высокие посты в иных государствах, часто помогают открывать у себя на родине филиалы международных компаний. Все-таки, чувство патриотизма среди наших соотечественников развито еще очень и очень сильно. Можно давным-давно жить и работать за границей, но все равно считать себя русским патриотом.

Тем не менее, из-за того, что за последние 50 лет размеры миграции квалифицированных специалистов сильно выросли, нужно признать такую «утечку» серьезной угрозой для многих государств. И сколько бы сторонники миграций не перечисляли плюсов (реальных и вымышленных), но факт остается фактом: если это и обмен, то абсолютно неравноценный. «Утечка мозгов» – зло для современного развивающегося государства, которым является Россия, и которая, похоже, пока не осознала до конца всех возможных последствий этого. Ведь высокие технологии без «высоких» умов невозможны.

Как мы видим, у направления кадрового обеспечения внешнеэкономической деятельности нашей страны есть некоторые проблемы, и проблемы эти уходят своим  корнями далеко в политику, экономику и историю нашего государства.

Конечно, я не смогла даже упомянуть все аспекты этого направления, но основные, требующие вмешательства и, желательно, незамедлительного со стороны правительства, я упомянула. Особое опасение внушает ситуация с «оттоком мозгов» за рубеж – ситуация все ухудшается и ухудшается, и новые Циолковские, Ломоносовы и Сахаровы наверняка будут в надежде на лучшую жизнь посматривать в сторону Запада. Как будут развиваться события дальше? Поживем – увидим.

За все время существования менеджмента большое количество стран собрало немалые знания в области управления и предпринимательства. Для тех, кто вошел в сферу менеджмента, очень полезно умение вести бизнес. Но для создания индивидуальной модели менеджмента нужно знать множество зарубежных теорий и практик, а также умело интегрировать одни из самых удачных вариантов в свою деятельность. В компании от эффективности менеджирования зависит очень многое. Та же система мотиваций играет важную роль в ведении бизнеса. От того как будет мотивирован персонал, будет зависеть их отдача – следовательно прибыль будет большей. Также нельзя упускать из виду лидерство. США – государство с очень развитой экономикой, следовательно, их фирмы функционируют весьма эффективно. Именно поэтому нужно исследовать главные особенности менеджмента в компаниях Соединенных Штатов Америки. Не стоит забывать, что именно там образовалась наука о самом менеджменте, и ее значимость невозможно оспорить. Это подчеркивает актуальность моей работы. Ведь если мы сможем интегрировать американский менеджмент в российские компании, то это, безусловно, даст нашему государству толчок в сфере управления.

В качестве объекта исследования мы возьмем американский менеджмент.

Предметом исследования будет изучение ключевых особенностей американского менеджирования.

Цель – поиск параллелей с Российским менеджментом, а также поиск наиболее удачных проектов США для последующего внедрения в менеджмент нашей страны. 

1. Американский менеджмент

1.1 История возникновения американского менеджмента.

Зарождение управления, как науки, в Соединенных Штатах Америки началось еще в двадцатом веке, и большую роль в этом сыграло то, что страна была демократичной, а также трудолюбие и тяга к образованию населения. Государство было весьма либеральным. Так начало формироваться управление, как наука. Бесспорно, основоположником менеджмента является Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 – 1915).

Образование менеджмента началось в 1900-х годах. В этот период было множество массивных иерархических структур. Основную роль в формировании менеджмента сыграли такие личности, как Ф. Тейлор, Э. Мэйо, д. Макгрегор, г. Форд.

Начнем с Тейлора. Его система организации привела к “организационной революции” в управления, а также производства. Основными пунктами в его теории являются[1]:

1)Способность анализировать работу и этапы выполнения;

2)Поиск определенных рабочих для выполнения того или иного вида работы;

3)Повышение квалификации работников;

4)Сотрудничество между рабочими и администрацией.

Основным направлением в его теории была работа, которая выполнялась на нижних организационных уровнях. Тейлор изучал то, как связаны физические и психологические стороны работы, с целью достижения лучшей системы управления. Но, как мы видим, с помощью этого нельзя было решить проблему с разделением организации на отделы, а также диапазона контроля.

Генри Форд (1863 – 1947), именуемый также автомобильным королем, являлся ярким примером американского менеджмента. Благодаря конвейеру, который он сам изобрел, произошла “революция в цехе”, ведь это сильно увеличило возможность замены людей техникой.

Элтон Мэйо (1880 – 1949), считал, что управлению следует полагаться на научную психологию и никоим разом нельзя полагаться на абстрактные понятия о человеке. Впервые психологический анализ был использован для решения производственных вопросов Г. Мюнстербергом – профессором Гарварда. В промежутке с 1920 по 1930 года образовалась школа человеческих отношений. Появление такого понятия, как «человеческие отношения» связывают с Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергом – американскими ученными, которые исследовали производственные отношения. Их теории стали фундаментом для образования идей о «человеке в организации»[2].

1.2 Особенности американского менеджмента

В американском менеджменте стоит выделить такие особенности, как:

1)Американская деловитость и умение организовывать;

2)Обеспечение компетентности персонала, развитость индустрии совершенствования менеджмента;

3)Особенности стратегии и управления производством в фирмах.

Итак, начнем с американской деловитости. Само понятие «деловитость» описывается, как быть толковой и предприимчивой личностью[3]. Но в Америке она имеет рядом отличительных признаков. Проявление этого можно найти в целеустремленности персонала: работники настойчивы и всегда завершают начатое дело. Следуя из этого, становится понятно, что в американском менеджменте очень развита концепция MBO (Management By Objectives). Так же стоит отметить стремление персонала к доходу и выгоде. «Тот, кто не дышит воздухом прибыли, тот задохнется в деловом мире. Деловые американцы считают, что всякое дело должно быть выгодным, то есть дать выигрыш в деньгах, во времени и попутно в удовольствии»[4]. После этих слов понятно желание американцев разобраться в деталях дела, находить различные подходы, изучать опыт различных стран.

Так же существует «три деловых правила»:

1)Делай то, что окупается, либо приносит доход;

2)Выбирай наиболее эффективные способы достижения поставленной цели;

3)Умей находить и максимально эффективно использовать нужные ресурсы.

Так же у американских менеджеров следует отметить умение считать и оценивать. Они всегда пытаются найти положительные и отрицательные стороны своего дела, расходы и доходы. Иной чертой американской деловитости по праву считается единство слова и дела. Американцы никогда не нарушат своего слова. Ведь если он не выполнит обещанное, то к такому менеджеру пропадет доверие, и его могут отнести к «болтунам», что очень страшно для американцев[5].

Обеспечение компетентности персонала, развитость индустрии совершенствования менеджмента. Данный признак можно найти в системе подготовки и повышение квалификации персонала, а также развитии технологий обучения. Стоит выделить 4 разновидности институтов:
1)Школы менеджмента;

2)Факультеты менеджмента в высших учебных заведениях;

3)Профессиональные общества;

4)Консультативные фирмы.

«Все формы и виды обучения и подготовки нужны для одной цели – сделать знания производительными»[6].

Школы менеджмента направлены на подготовку к повышению квалификации менеджеров. На факультетах менеджмента в высших учебных заведениях проходят курсы, на которых слушатели узнают о последних достижениях, а также имеют возможность обсудить свои идеи. Профессиональные общества направлены на повышение квалификации персонала организаций, примерами этих обществ могут стать:  American Management Association (AMA), National Insurance Crime Bureau (NICB), American Society for Training & Development (ASTD). Консультативные фирмы являются лидерами. Они исследуют все процессы в организации, интегрируют новшества смежных наук, формируют новые методы. Стоит отметить, что организации используют 2 вида повышения квалификации: 1) в рамках одной компании, то есть на рабочем месте; 2) вне компании. Данный подход  так же используется и в современных российских компаниях. Следуя из всего вышесказанного, американский персонал имеет достойный уровень компетентности.

Особенности стратегии и управления производством в фирмах. Тут стоит отметить концепцию «делать с первого раза», то есть,  у продукта бывает надлежащее качество, которое достигается путем включения в каждую должностную инструкцию ответственности за качество. Так же нельзя упускать тот факт, что в Америке часто проводятся профилактика оборудования. В американских компаниях бывает иерархическая модель управления присущая им. Признаками этой модели являются: 1) независимость функциональных  единиц; 2) у любой единицы имеется всего лишь один начальник. Перемещение вверх и вниз (при сокращении) осуществляется с учетом стажа работника и заслуг. Одной из особенностей американского менеджмента является разделение по специальностям. К плюсам можно отнести то, что будет меньше уходить времени на подготовку, будет больше возможностей работы со специальным оборудованием, а также увеличение уровня того или иного профессионального умения. Минусами будут являться: 1)  малая гибкость, при изменении условий рынка, а также целей; 2) монотонность работы может утомить рабочих. Большую роль играет выслуга лет, так как она в основном влияет на уровень заработной платы. Но зачастую начальник может несправедливо оценить труд работника, тем самым лишая его заслуженных денег, но профсоюзы решают эти проблемы. Так же существуют денежные надбавки за сверхурочную работу в районе 25%, а также премии дважды в год.

2. Российский менеджмент 

Россия, страна с богатой культурой и историей, наполненными драматическими переломными моментами. В то, что некоторые описывают как “один из величайших природных экспериментов” нашего времени, Россия внесла ряд радикальных экономических и политических реформ[7]. По мнению Арчи Волкера, президента и генерального директора компании “Conoco” , который так же являлся крупным инвестором в Российской нефтяной отрасли, “русские… добились невероятных успехов в направлении рыночной экономики в предельно короткие сроки. Наблюдается явное оживление в Российской экономике, спадом инфляции, стабилизацией курса рубля, и ускорение приватизации государственной собственности. Кроме того, Россия предложила Западным инвесторам огромное богатство природных ресурсов, передовых технологий в ряде важнейших областей, высококвалифицированных ученных, и почти 150 млн. потенциальных потребителейp[8].

Для российских компаний характерен милитаристский репрессивный стиль менеджмента. Он основывается на поиске и наказании виновных. Из-за этого мы получаем неэффективную систему управления, так как зачастую работники, боясь наказания, умалчивают о проблемах. Так же в компаниях России начальство устанавливает невыполнимые задачи, зная, что они в лучшем случае будут выполнены на 50%. В этом случае мы получаем громаднейшую неэффективность, так как работники, понимая, что цель невыполнима, не делают и половины работы. В фирмах существует система, которая состоит из всевозможных компромиссов, договоренностей, противоречивых интересов, обид. В итоге мы получаем персонал, который «думает одно, говорит второе, а делает третье», так называемый «тройной стандарт»[9]. Стоит отметить укоренившийся коллективистский менталитет и отчуждение индивидуализма. 

3. Сравнение российского и американского менеджмента

Проводя межкультурные исследования, я использовал данные, полученные профессором колледжа бизнес-администрирования – Детелином Еленковым. Он разослал опросы российским и американским менеджерам. Заполненные анкеты были возвращены в количестве 178 и 147 штук российскими и американскими менеджерами соответственно. Большинство опрошенных – мужчины (66%). Большинство руководителей компаний имели, как минимум, высшее образование (8 процентов). Кроме того, менеджеры в среднем работали 4,2 года на их нынешней должности и 6,9 лет в организации.

Результаты анкетирования.

Дистанция власти.

Русская культура, на протяжении веков, изобилует правящей элитой и  представителями власти, которые контролировали общество и подавляли личную свободу. Дистанция власти – это указатель того, насколько ценятся или не ценятся иерархические взаимоотношения и уважение к авторитету. Кроме того, дистанция власти показывает насколько принятие решений централизовано в стране: чем больше дистанция власти, тем больше вероятность того, что власть будет осуществляться централизованно. Высоко централизованный контроль во всех сферах жизни в России был в годы коммунизма. По словам Кейт Ростен, власть в Российских организациях сосредоточена в руках Генерального директора, с небольшим влиянием на процесс принятия решений от менеджера среднего звена[10]. В сравнении,  исследования показали, что американская культура характеризуется  низкой и средней дистанций власти.

Индивидуализм против коллективизма.

В России собственное достижение было тесно связано с достижение цели социального коллектива. В традиционном российском обществе, люди, которые демонстрировали признаки, которые делали их лучше других, всегда рассматривались с подозрением и презрением. В результате этого индивидуалистические черты считались социально-нежелательным и разрушали целостность коллектива. Индивидуализм описывает отношения между людьми и коллективом, который преобладает в данном обществе. Это отражается в том, как люди живу вместе. В некоторых культурах, индивидуализм рассматривается как благословение и источник благополучия. В других (например, Россия ), оно рассматривается как отчуждение. В странах с индивидуалистическим менталитетом, компания не ввязывается в личную жизнь ее сотрудников. В стране с коллективной ментальностью, сотрудники ожидают, что их фирма будет заботиться о них, как семья. В России индивидуальный успех вызывает чувства зависти у многих людей, кто придерживается устоявшихся убеждений, что богатство и достижения других делаются за счет тех, кто имеет меньше. В результате, многие россияне чувствуют обиду, а не восхищение к людям, которые зарабатывают больше, даже если материальный успех достигается благодаря упорному труду и на законных основаниях. Негативное отношение к индивидуальной инициативе, так глубоко укоренилась в русском менталитете, что многие россияне, которые хотят реализовать свои амбиции, чувствуют общественное давление. Напротив, американцы придают большое значение индивидуализму, личной свободе выбора и индивидуальной инициативы. Ряд исследований показывает, что Соединенные Штаты характеризуются высоким уровнем индивидуализма менталитета[11].

Конкурентные ориентации.

Согласно историческим наблюдениям, многовековое крепостничество с последующей 70-и летней Коммунистической диктатурой не давали русским людям развивать чувство уверенности. Российский предприниматель был изображен как угнетенный, облагающийся налогом, бессильным, находящимся в самом низу общества. Во время коммунистического периода в России, уверенность менеджеров упала из-за некачественной продукции, которую они представляли. Кроме того, российские менеджеры подавлялись принципами эгалитарного общества.
Для сравнения, в Соединенных Штатах, как правило, ярко выражена ориентация на межличностную конкуренцию практически во всех сферах жизни.

Избегание неопределенности.

Многочисленные наблюдения показали необходимость контроля неопределенности в России. С начала Русского централизованного государства в пятнадцатом веке, политика и процедуры для практически каждого аспекта организационной жизни были продиктованы чиновниками в центральном правительстве. Соблюдавший правила был награжден, в то время, принимающий риски и отходящий от правил был наказан. Россиянам было  неудобно и некомфортно в неструктурированных ситуациях. Исследование Даниэля Боллинджера показало, что Россия такое общество, что “Учреждения стремятся создать безопасность и избежать рисков”. В этом обществе, самый высокий приоритет был отдан на защиту прошлых результатов, а не на принятии рисков[12]. Соединенные Штаты характеризуются низким уровнем избегания неопределенности.

Политическое влияние.

Важность политического влияния, неформальных договоренностей и личных связей для успешного ведения бизнеса в России бесспорно. В России награды не привязаны к производительности, эффективности, и акцент делается на лояльных, «благонамеренных» сотрудников. Один из наиболее исследуемых и проверенных способов иметь политическую власть является макиавеллизм. Как один из русских чиновник обобщил: “У нас свой  своеобразный русский менталитет… Русский человек видит закон и мгновенно думает о том, как маневрировать вокруг него. Это просто традиция”[13]. Российские менеджеры чаще, чем американские используют политическую власть и неформальное влияние. Американская культура, как считал Герт Хофстед, не характеризуется высокой степенью ориентации на политическое влияние.

Догматизм.

Догматизм-это понятие, которое характеризует неоткрытую для новых идей персону. Высоко догматические менеджеры склонны отвергать новые идеи с философией, что если старые пути были достаточно хороши для моих предшественников, они достаточно хороши и для меня. Высоко догматические лица могут быть менее терпимы к новым идеям, вносимыми другими культурами. В России, менеджеры ценят традиции и привычки, что отражает высокое уважение к установленным социальным нормам. С другой стороны, американский управленческий менталитет характеризуется низким догматизмом.

Параллель между менеджерами России и США

Описание результата сравнения.

Я  опять же взял данные исследования Детелина Еленкова, и, изучив их, пришел к выводам:

1)Американские менеджеры более индивидуалистичные, чем их российские коллеги;

2)Управленческая культура в Соединенных Штатах характеризуются меньшей дистанции власти и меньшим избеганием неопределенности, чем в Российской управленческой культуре;

3)С другой стороны, существенной разницы не было видно между двумя  культурами с точки зрения конкурентной ориентации;

4)Российские менеджеры более догматичны, чем их американские коллеги, хотя разница между показателями не была очень большой. Это говорит о том, что есть культурная основа для возможности успешной передачи концепций управления американских компаний в Россию. 

Заключение 

В наши дни российский менеджер сталкивается с проблемами, которые американскому (менеджеру) не знакомы, потому что их система управления имеет меньше изъянов, нежели наша. И было бы неплохо перенять у американцев опыт и некоторые черты американского управления. Попытки приема концепции американского управления в России, имеют мало шансов на успех. Но анализ бизнес – подходов, которые успешно работают в других странах, представляет собой один из наиболее эффективных способов получения новых идей в области управления организации.  Важно отметить, что изменение аспекта конкурентной направленности в сторону Американских ценностей может считаться выгодным для России, страны, которая в процессе широкомасштабной трансформации в международный рынок, и более конкурентно направленным менеджментом во всех социальных уровнях. Некоторые американские принципы управления могут и должны быть внедрены в практику в России. Из-за различия в управлении между Соединенными Штатами и Россией, нужно чтобы интеграция американских подходов к управлению в Российскую культуру осуществлялась терпеливо и систематически. Это логические призывы к благоразумию, тщательному отбору и соответствующей адаптации.

Предмет данного исследования – компания – один из лидеров российского рынка. Она входит в состав в группу и  производит безалкогольные напитки. В России она имеет 14 заводов. В ней работают свыше 13тыс. сотрудников. Их миссия заключается в: утолении жажды потребителей; построении партнерства с клиентами; достойном вознаграждении сотрудников и акционеров; улучшении уровня жизни. Своё видение компания определяет так: «Быть бесспорным лидером на каждом рынке, где мы работаем».

Объектом исследования являются компании, выпускаемые безалкогольные газированные напитки в России.

Данное исследование способно показать другим организациям, как, проанализировав внутреннюю среду на основе модели «7 S», можно найти способы преодоления существующих внутри фирмы проблем. Модель «7 S» поможет представить полный взгляд на фирму, раскрыть возможности её развития. Именно поэтому, данное исследование является актуальным.

Задачи исследования состоят в определении и анализе важнейших составляющих компании, выявлении её сильных и слабых сторон, поиске решения проблем и определении направлений дальнейших стратегических решений. Главной целью исследования является описание принципов, позволяющих компании достигнуть успеха.

1. Теория «7 S»

Концепция «7 S» – модель менеджмента, описывающая главные элементы организации. Эта модель была предложена двумя исследователями и группой консультантов компании МсKinsey в 1980г[10]. Она представлена в виде перечня 7 принципов, которые способны полностью проанализировать организацию и выявить то, что она собой представляет (табл.1.).

Табл. 1. Основные элементы модели «7 S», их определения и функции.

Задача модели состоит в диагностике. Модель основывается на согласовании составляющих элементов друг с другом, так как именно в этом случае происходит их укрепление. Семь взаимосвязанных и зависимых друг от друга элементов подразделяются на две группы: «жесткую» и «мягкую». «Жесткая» группа включает стратегию, структуру и системы. «Мягкая» – общие ценности, персонал, навыки и умения, стиль.

Несомненно, модель не затрагивает многие важные элементы функционирования компании, например, многие бизнес-процессы. Но она дает важную информацию о недостатках и возможностях фирмы, которая может быть полезной для принятия стратегических решений.

2. Стратегия компании

Главными целями компании являются: устойчивое развитие, расширение потенциала, и позиция лидера. Свою деятельность она организует в рамках стратегии «Играть на победу-2020», основанной на принципах:

1. Социальная ответственность (работа с сообществами и формирование доверия);
2. Соответствие запросам потребителей (удовлетворить их желания);
3. Сотрудничество с клиентами (необходимость создания новых форматов розничной торговли, поддержки взаимовыгодных отношений с заказчиками);
4. Совершенство в управлении издержками (отсутствие барьеров, возможность роста и повышения качества товаров).

В рамках концепции «Совершенство без границ» организация старается достигнуть оптимальных уровней в сфере торговли, а также рационализации управления финансовыми ресурсами.

Однако если рассмотреть слабые стороны компании, то можно увидеть, что она имеет большую возможность зависеть от одного поставщика, поэтому для неё важно установление партнерских отношений. Главным конкурентом является PepsiCo и производители минеральной воды[4]. Наконец, компании необходимо оптимизировать использование оборотного капитала, так как финансовое положение в России нестабильно. Низкая также платежеспособность населения препятствует росту бизнеса.

Еще одной причиной замедления развития организации являются стандартные способы продвижения товаров на рынок, а также низкий спрос на новый товар и недоверие к нему.

И, конечно, в связи с тем, что газированные напитки – причина ожирения и заболеваний, многие страны хотят ужесточить правила для производителей газированной воды. Эта политика затрагивает и рассматриваемую компанию. Поэтому ей необходимо поддерживать интерес покупателей. Проведение PR-акций – одно из решений данной проблемы (зимой 2013г. была проведена акция по собиранию мишек c логотипом «Сочи 2014»).

Исходя из вышесказанных проблем, можно выделить основные стратегические направления компании, следование которым поможет ей в дальнейшем развитии:

• увеличение ассортимента, разнообразие бизнеса;
• эффективность портфеля;
• рациональное и эффективное управление капиталом;
• эффективность затрат по всем экономическим операциям;
• обеспечение стабильной отдачи от вложенных средств;
• внедрение инновационных подходов к производству продуктов, их упаковки, разработка новых маркетинговых методов продвижения;
• оптимизация и совершенствование производства и сбыта;
• развитие личной ответственности за издержки;
• собрание мощного денежного потока для поддержания роста в долгосрочной перспективе;
• устранение конкуренции, производство минеральной воды.

Подводя итоги, можно сказать, что рассматриваемая компания может воспользоваться стратегией, направленной на интенсивный рост.

3. Структура

Организационная структура управления компании представляет собой иерархию, состоящую из 4-х уровней:

1. высший (генеральный директор).
2. средний (руководители отделов).
3. низший (менеджеры отделов, начальники групп, главный бухгалтер).
4. уровень исполнителей (рядовые сотрудники).

Низшие ступени иерархии составляют отделы организации. Они несут ответственность за деятельность в различных сферах:

1. Отдел снабжения (качество товаров и экология).
2. Отдел по работе с персоналом (развитие персонала).
3. Отдел закупок (выбор поставщиков, соответствующих принципам устойчивого развития компании).
4. Отдел внешних связей и коммуникаций.

Среднее звено состоит из следующих отделов:

1. Национальные ключевые клиенты;
2. Отдел по развитию коммерческих направлений;
3. Отдел маркетинга;
4. Финансовый отдел;
5. Юридический отдел;
6. Отдел информационных технологий;
7. Отдел клиентской поддержки;
8. Отдел планирования и логистики.

Главное звено компании составляет Генеральный директор, которому подчиняются: финансовый директор; директора по продажам, производству, логистике и по филиалам.

Организационная структура имеет функциональный тип. Поэтому возникают такие проблемы, как отсутствие взаимосвязей между отделами, замедленная реакция на происходящие изменения, излишняя централизация, проблемы с распределением ответственности. Из-за этого существуют препятствия для достижения целей, но, в целом, для поддержки стабильности этот тип структуры является весьма подходящим.

4. Системы

Компания внедряет всемирно признанные системы управления:

• Управление качеством;
• Управление системой пищевой безопасности;
• Экологический менеджмент;
• Менеджмент профессиональной безопасности и здоровья.

Но, напр., в ходе процесса производства, осуществляется контроль над качеством продукции, но не всегда эффективно. Существует риск загрязнения. В России причиной этого служит не всегда высокотехнологичное оборудование. Но в целом, политика пищевой безопасности в компании проводится согласно требованиям законодательства. В 2013г. индекс качества продукции компании находился на уровне 99%.

Если же говорить о том, как компания способствует защите окружающей среде, то можно, увидеть её участие во множестве экологических проектов («За чистые берега озера Байкал» и др.) и программах по минимизации воздействия на окружающую среду[3].

Помимо этого, компания разработала строго регламентированные правила охраны труда и безопасности производственной деятельности. Она проводит инструктажи с персоналом, развивает навыки с помощью программы Walk the Talk, проводит недели охраны труда. В 2013г. количество несчастных случаев на производстве снизилось на 20% (в 2012г. их число достигало 2000). Средняя заболеваемость снизилась на 5% (в 2012г. она составляла 3,44).[3] Для того чтобы снизить показатели необходимо внедрять новейшее оборудование, продолжать вести мероприятия, способствующие устранению рисков и повышению внимания работников (напр., практика публикации на стендах количества дней без травм и инцидентов).

Основные системы организации

Система мотивации сотрудников

Система мотивации включает материальную основу и нематериальную. Работники получают заработную плату, меняющуюся с учетом деятельности. Существует система бонусов и программы премирования. К нематериальной части относится частичная компенсация питания, медицинское страхование, частичная оплата отдыха детей, конкурсы за лучшего работника, награждение подарками, стенды с фотографиями «Аллея славы».

Принятие решений

Процесс принятия решений в компании во многом зависит от информационного обеспечения. С его помощью происходит распространение необходимой информации среди компетентных лиц и ее использование при принятии решений. Из-за функционального типа структуры компания имеет проблемы с предоставлением своевременной, достоверной и полной информации для принятия правильного решения. Поэтому в ней часто заметны элементы административной модели принятия решений[6].

Организация. Управление человеческими ресурсами.

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров, директора отделов и супервайзер.

К  задачам отдела кадров относят:

1. повышение производительности труда;
2. реализацию потенциала персонала;
3. прогнозирование потребности в кадрах;
4. проведение работы по подбору кадров;
5. анализ состава, качеств работников с целью их рациональной расстановки на должности;
6.  создания соответствующих условий для труда;
7. подготовку, обучение, повышение квалификации;
8. документирование трудовой деятельности персонала;
9. изучение причин текучести кадров, разработку мероприятий по её снижению.

Контроль в процессе работы персонала также осуществляют директора отделов. Кроме того, супервайзер компании контролирует деятельность персонала в торговом отделе.

Контроль

Для эффективного контроля над организацией необходимы информация о стандартах деятельности и показателях, а исправлениях отклонений от нормы. В целом, система контроля компании достаточно устойчивая. Все результаты деятельности фиксируются в финансовой отчетности, ежегодном «Отчете о корпоративной социальной ответственности Группы и в Социальном отчете в России.

Итак, анализ  показывает, что системные процессы соответствуют намеченным целям компании и помогают её развитию. Но, конечно, ей следует продолжать вести политику усовершенствования систем.

5. Персонал

Любая компания обязана успехами и достижениями своему персоналу. Ответственные и мотивированные сотрудники способствуют развитию организации. Рассматриваемая компания старается создать дружелюбную атмосферу внутри организации и, тем самым, стать лидером в области развития персонала.

Компания имеет ряд документов, в которых прописаны главные принципы по работе с сотрудниками. К ним относятся: Кодекс делового поведения; Политика равных возможностей; Политика в области прав человека; Политика в области промышленной безопасности и охраны труда. В связи с этими документами, формируются принципы взаимодействия с персоналом:

1. Отсутствие любой дискриминации;
2. Исключение использования детского и принудительного труда;
3. Создание возможностей для карьерного роста;
4. Обеспечение промышленной безопасности и охраны труда;
5. Добросовестное исполнение норм и законов в области труда.

Компания  также определила основные направления в области управления персоналом[5]:

1. Управление талантами;
2. Распространение корпоративной культуры;
3. Развитие необходимых навыков и компетенций;
4. Повышение организационной эффективности.

Компания применяет концепцию Leadership Pipeline, согласно которой в 2005г. был создан университет, где сотрудник может обучаться на любом из факультетов (коммерческом, финансовом и т.д.)

На данный момент компания проводит набор молодых специалистов на принятие участие в программе, после успешного окончания которой, они смогут стать руководителями.

О дефиците кадров и проблемах поиска персонала в своем интервью говорит директор по работе с персоналом, Анна Солдатова. По её словам, компания нуждается в сотрудниках, отвечающих за продажи, маркетинг и технические специалисты. Помимо того, она отмечает, что уровень подготовки выпускников вузов не всегда соответствует ожиданиям. Иногда не хватает специалистов, владеющих другим языком. Поэтому необходимо развивать собственные программы подготовки персонала. И, наконец, Анна рассказывает о том, какими качествами должен обладать сотрудник компании. К ним можно отнести ответственность, умение работать в команде, стрессоустойчивость.[5]

Итак, для борьбы с дефицитом кадров, компании необходимо привлекать квалифицированных работников, повышать уровень профессионализма своих сотрудников, давая им возможности для роста. Различные образовательные программы и проекты, устойчивая система мотивации может снизить текучесть кадров фирмы.

6. Общепризнанные ценности

В рассматриваемой компании внимание уделяется шести главным ценностям. «Все начинается с наших ценностей – они как ДНК нашей компании, без них немыслимы наши очередные успехи» – вот залог успеха компании.

Ценности:

• Верность принципам (компания старается поступать справедливо);
• Совершенство во всем (сотрудники выполняют работу быстро и с энтузиазмом);
• Обучение и развитие (прислушиваются к другим и учатся с удовольствием);
• Забота о сотрудниках (способствование развитию сотрудников и доверие к ним);
• «Мы – одна команда» (вера в силу командной работы и вклад каждого в результат);
• Победа вместе с клиентами (клиенты – в центре всего, что делает компания).

Рассмотрев деятельность организации, можно определить, что компания действительно следует своим ценностям. Она способствует обучению своего персонала, заботится об их безопасности, сотрудничает с клиентами и старается поддержать вклад сотрудников в успех организации. Тем самым, она воплощает свои ценности в жизнь.

7. Навыки

Компания обладает навыками профессионального и социального роста, самоорганизации, планирования, решения проблем.

Главными конкурентными преимуществами компании является её участие в волонтерской деятельности, проектах по развитию и образованию молодежи, поддержке спорта и здорового образа жизни, экологических проектах, а благотворительности. Эти конкурентные преимущества обеспечиваются навыками коллективной работы, коммуникационными навыками, а также социальными (социальная активность).

Компания обладает развитыми маркетинговыми навыками. Однако со временем они устаревают. Клиенты требуют новшеств. Поэтому компании необходимо обновлять выпускаемую продукцию, использовать новые рекламные ходы и т.д. Для того чтобы продажа оставалась такой же эффективной,  необходимо развивать навыки исследования возможностей для развития и роста.

8. Стиль

Для того чтобы выявить стиль руководства организации, автор работы провел опрос среди её сотрудников.

Им был дан перечень качеств, из которых нужно было отметить те, которые соответствуют их руководителю. Исследование показало следующее (см. табл. 2):

Таблица 2. Результаты проведенного опроса.

К своему лидеру положительно относятся около 80 % сотрудников и довольны его стилем  руководства.

Итак, можно сказать, что руководитель компании является лидером, в большинстве, концентрирующимся на задаче, но в то же время уделяющим достаточное внимание своим сотрудникам. Кроме того, он является эффективным руководителем и его можно отнести к примеру сервисного лидера, который служит реализации цели и миссии организации.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что данное исследование достигло все поставленных целей.

Оно выявило все слабые и сильные стороны компании. Мы описали основные её элементы и дали некоторые рекомендации по решению проблем, которые можно применить в процессе деятельности организации и разработки её стратегии.

Исходя из всего вышеизложенного, можно сказать, что в целом деятельность компании направлена на достижение своих целей, однако некоторые стратегические направления и процессы требуют совершенствования.

Стратегию компании необходимо продолжать направлять на интенсивный рост и перспективы, кроме того, необходимо развивать потенциал сотрудников и внедрять инновационные маркетинговые методы  – вот основные принципы, на которые должна быть направлена деятельность организации, чтобы достичь своего успеха.

Предметом исследования выступает модель 7s McKinsey.

Объектом исследования является внутренняя среда компании Lego Group.

Модель 7s McKinsey

Рис. 1. Модель 7s

Модель 7s (см. Рис. 1) предназначена для оценки эффективности деятельности организации. Она представляет собой семь взаимосвязанных элементов, названия которых в английском языке начинаются с буквы «S», что и дало название этой модели: Structure (Структура), Strategy (Стратегия), Systems (Системы), Shared values (Общие ценности), Style (Стиль), Skills (Навыки и умения), Staff (Персонал). Все эти семь составляющих делятся на две группы: «жёсткие» (рациональные) и «мягкие» (эмоциональные). Жёсткими являются Структура, Стратегия, Системы, а мягкими ‒ Общие ценности, Стиль, Навыки и умения, Персонал. Очень важно то, что все части данной модели должны согласовываться друг с другом, каждый элемент должен соответствовать другому [7, с 122 ‒ 126]. К примеру, в компании, целью которой является максимизация прибыли и занятие лидирующих позиций на рынке, не может работать неквалифицированный персонал, так как в данном случае персонал не будет соответствовать стратегии компании.

Стратегия

Возвращаясь к анализу внутренней среды Lego Group, следует выяснить, что представляет из себя каждый из семи элементов модели 7s в Lego Group. Первый из элементов ‒ Стратегия. Под стратегией следует понимать, прежде всего, цели компании и действия, которые данная компания предпринимает для достижения данных целей.

Цели компании изложены на её официальном сайте:

«- Нулевой отзыв продуктов – всегда;

- Стать одной из 10 лучших компаний по безопасности сотрудников к 2015 году;

- Поддержка обучения 101 миллиона детей к 2015 году;

- Переход к 100-процентному использованию возобновляемых источников энергии в 2020 году;

- Нулевой уровень отходов в качестве амбициозной цели»[3].

Стоит отметить активные действия Lego Group по достижению цели повышения качества продукции, что отражается в нулевых показателях количества отозванных продуктов компании Lego Group в 2013 году и в высоком рейтинге лояльности потребителей по методике чистого индекса промоутера (Net Promoter Score Index)[2]. Кроме того, видны шаги к достижению и других намеченных целей, к примеру, переход к возобновляемым источникам энергии: «В 2012 году KIRKBI A/S, материнская компания Группы LEGO, объявила об инвестиции приблизительно 400 млн евро в строительство морской ветровой электростанции»[4]. Однако следует заметить и изъяны данной стратегии. Стремление достигнуть поставленные цели требует от Lego Group больших финансовых затрат, что отражается на стоимости производимого продукта. В связи с этим компания проигрывает своим более дешёвым аналагам на азиатском рынке. Однако для продвижения своих конструкторов на азиатский рынок и снижения их стоимости в регионе Группа Lego в 2014 году начала строительство собственной фабрики на территории Китая, что может положительно повлиять на прибыль компании. Кроме того, ещё одной проблемой для Lego Group может стать увеличение популярности индустрии мобильных игр, которое ведёт к уменьшению спроса на традиционные игры и игрушки в целом. В связи с этим компания увеличивает разнообразие своих продуктов. На данный момент это не только основной продукт (различные конструкторы), но и видеоигры, парки развлечений, а также полнометражный фильм, ориентированные на тематику основного продукта. Но, несмотря на многообразие выпускаемых продуктов, Группа Lego по-прежнему зависит от одного продукта, приносящего основную часть доходов, поэтому очевидно, что она подвержена рискам в случае резкого уменьшения спроса на него.

Структура 

Следующим элементом модели 7s McKinsey является Структура. Структура Lego Group представляет собой следующее: во главе стоит генеральный директор (Chief Executive Officer), непосредственно ему подчиняются руководитель кадровой службы (Executive HR), главный исполнительный директор (Chief Operating Officer), директор по маркетингу (Chief Marketing Officer), финансовый директор (Chief Financial Officer). В свою очередь главный исполнительный директор имеет в подчинении отдел поставок, отделы производства (всего в Lego Group их 3: отдельно для Азии, Европы и Америки), отдел контроля за производством и качеством, отдел поставок и распространения. Маркетинг компании имеет разделение на две группы продуктов, что указывает на матричную структуру управления маркетингом. Кроме того, Lego Group обладает тремя отделами, которые занимаются продвижением продуктов на определённых географических территориях: первый охватывает Европу, Средний Восток и Африку, второй ‒ Азию, третий ‒ Северную Америку, Южную Америку и Океанию. Финансовый директор занимается стимулированием бизнеса в целом. Он имеет дело не только с корпоративными финансами, но и с правовыми вопросами и развитием корпоративных IT-технологий. И директор по маркетингу, и финансовый директор, и главный исполнительный директор имеют в своём распоряжении специальные отделы, занимающимися инновациями. Также большое внимание в Lego Group уделяется обратной связи между подчинёнными и начальниками.

В целом организационная структура компании Lego Group имеет линейно-функциональный тип, что способствует стабильности. Однако она, усложнённая матричной структурой маркетинга и направленная на внедрение инноваций, менее подвержена недостаткам подобной организации структуры и обладает гибкостью и адаптивностью к внешней среде, а также помогает быстрому внедрению передовых технологий и новых качественных продуктов в производство. Всё это соответствует стратегии, направленной на стабильный рост, улучшение качества, развитие и инновации.

Системы 

«К ним (системам) относятся первичные и вторичные процессы, которыми компания пользуется для решения своих задач, например для обеспечения работы производственных систем, планирования поставок и получения заказов»[7, с. 123]. В Lego Group среди основных систем следует выделить менеджмент качества, экологический менеджмент и менеджмент профессиональной безопасности и здоровья, которым в компании уделяется особое внимание.

В качестве примера контроля качества продукции следует привести информацию с официального сайта Lego Group: «каждый кирпичик проходит через процесс подробного документального оформления его безопасности: оценка риска деталей, отчет по безопасности и качеству игрушек; необходимо одобрение детали и ее технический чертеж. Если включить сюда проверки сырья, то получается, что деталь проходит до 10 пунктов проверки»[1]. Большое внимание компания уделяет экологическому менеджменту, помимо упомянутого ранее строительства собственной морской ветровой электростанции, Группа Lego предпринимает и другие шаги. Одним из них является подписание партнёрского соглашения с Всемирным фондом дикой природы (World Wildlife Fund), в котором компания обязуется улучшать свою деятельность по целому ряду экологических приоритетов, к примеру, налаживать работу с поставщиками с целью сократить выбросы вредных веществ в окружающую среду. Для развития менеджмента профессиональной безопасности и здоровья в компании прививается корпоративная культура, основанная на соблюдении техники безопасности, и проводится ежегодный опрос сотрудников с целью выяснения их уровня удовлетворённости. Помимо этого, в компании были установлены целевые показатели по снижению производственного травматизма, над достижением которых она в данный момент успешно работает, о чём свидетельствует уменьшение числа несчастных случаев на производстве. Так же в Lego Group действуют системы, способствующие эффективной доставке произведённого товара до целевого рынка, мотивации персонала и т.д.

Данные системы соответствуют стратегии компании, так как способствует достижению поставленных целей. Однако Группе Lego не следует останавливаться в достижении намеченных планов, так как на данный момент требуется дальнейшее развитие систем, которые могли бы быть ещё более эффективными и, к примеру, совсем исключить производственный травматизм или максимально приблизить его к нулю.

Общие ценности 

Своими ценностями Группа Lego называет на своём официальном сайте следующие понятия: воображение, творчество, удовольствие, обучение, заботу и качество. Эти ценности отражаются как и в том, как компания функционирует, в её внутреннем устройстве, так и в том, для чего она производит свою продукцию, так как продукция Lego Group в первую очередь ориентирована на детей.

Все данные ценности отражаются в других элементах системы, которые были рассмотрены ранее. Они связаны и со стратегией компании, направленной на повышение качества продукции, заботу об окружающей среде и помощь в обучении детей, и с системами, и со структурой, которая отличается высокой адаптивностью к изменениям ситуации и направлена на быстрое внедрение инноваций во все сферы деятельности компании.

Персонал 

Lego Group в основе своей деятельности опирается на соблюдение прав человека, трудовых прав и противодействие коррупции. Об этом свидетельствует и то, что компанией в 2003 году был подписан Глобальный договор ООН. Исходя из анализа этого договора и норм поведения, установленных в Lego Group, следует выделить несколько принципов взаимодействия с персоналом в данной компании. Во-первых, полное искоренение детского труда, во-вторых, отсутствие дискриминации по какому-либо признаку (к примеру, примерно треть сотрудников Lego Group на уровне директора и выше женского пола, что свидетельствует об отсутствии дискриминации по половому признаку[2]). В-третьих, ликвидация всех форм принудительного труда. В-четвёртых, принятие активных мер по противодействию коррупции. Кроме того, соблюдение права сотрудников на безопасные и здоровые условия труда.
Залогом повышения эффективности работы персонала в Lego Group считается развитие и широкое распространение корпоративной культуры, которая основана на открытости, доверии и на общепринятых в компании ценностях (воображение, творчество, удовольствие, обучение, забота и качество). Кроме того, все сотрудники компании, работающие непосредственно с клиентами и поставщиками, а также сотрудники на уровне директоров и выше должны каждые два года проходить электронный курс по корпоративному поведению.

Принципы взаимодействия с персоналом, осуществляемые в компании, соответствуют тем целям, которые ставит перед собой Группа Lego, корпоративным общепризнанным ценностям, системам и структуре компании. Возможной проблемой может стать нехватка квалифицированного персонала для новой фабрики в Китае, строительство которой должно полностью закончиться в 2017 году. Возможным выходом из данной ситуации может стать то, что к 2015 году на фабрике уже планируется начать производство с задействованным персоналом в 200-400 человек до выхода её на полную рабочую мощность в 2017 году, когда количество работников увеличится ориентировочно до 2000 человек. Целесообразно было бы начать обучение первой группы работников уже в ближайшее время, чтобы к началу функционирования фабрики располагать квалифицированным персоналом, понимающим и принимающим общепринятые ценности компании, на всех узлах производства.

Стиль 

Анализируя стиль компании, следует отметить, что Lego Group ‒ частная компания, которая с самого её основания в 1932 году принадлежит семье основателя ‒ Кирка Кристиансена. На данный момент её владельцем и генеральным директором является потомок Кирка Кристиансена Йорген Виг Кнудсторп.

Принимая во внимание то, что в Lego Group считают важным мнение каждого сотрудника и всего коллектива в целом при том, что существуют определённые цели и задачи, на достижение которых направлена деятельность всей компании, а также то, что большой акцент делается на важности инициативы и креативности во всех звеньях структуры компании, можно сделать вывод, что стилем лидерства в данном случае является наставнический. Данный стиль лидерства не входит в конфликт с другими ранее рассмотренными элементами модели 7s, так как подходит для компании, которая имеет дело с творческой деятельностью и ставит при этом перед собой целью увеличение прибыли и развитие бизнеса.

Навыки и умения 

Навыки и умения ‒ это то, что отличает компанию от конкурентов, то, в чём она наиболее сильна или, наоборот, слаба. В случае Lego Group наиболее важной способностью следует назвать создание продукции очень высокого качества, что является безусловной сильной стороной компании и явным конкурентным преимуществом. Кроме того, сильной стороной компании можно назвать и узнаваемость бренда, в том числе и на российском рынке. Бренд Lego у многих покупателей является синонимом конструктора, детали которого присоединяются по принципу, аналогичному принципу соединения конструктора Lego, ‒ при помощи шипов. Это доказывает опрос, проведённый в одном из торговых центров Москвы. Опрашиваемым было предложено заполнить небольшую анкету, состоящую всего из трёх пунктов:
1) Ваш возраст:

а) до 14 лет;

б) 14-20 лет;

в) 20-45 лет;

г) более 45 лет.

2) Ваш пол:

а) женский;

б) мужской.

3) Напишите фирму-производителя представленной на изображении игрушки (при этом респондентам был показан продукт одного из конкурентов компании Lego ‒ китайского производителя конструкторов Ausini, но на самой картинке никаких изображений, прямо указывающих на производителя, не было).

В опросе приняло участие 100 человек, из которых 18% относились к самой младшей первой возрастной группе, 46% ‒ ко второй, 29% ‒ к третьей и 7% ‒ к четвёртой. 58% опрошенных составили представительницы женского пола, 42% ‒ представители мужского пола. 87% опрошенных, независимо от возраста и пола, ошибочно причислили представленную на изображении игрушку к продукции Lego, 13% затруднились ответить на вопрос.

Подобная высокая популярность бренда может иметь негативные последствия, так как, покупая продукцию конкурентов Lego Group, потребитель может оказаться неудовлетворённым качеством, но при этом составить ошибочное негативное мнение о продукции Группы Lego, что, скорее всего, заставит его в следующий раз сделать выбор в пользу другого типа традиционных игр и игрушек. Данный негативный фактор может стать причиной конфликта элемента «Навыки и умения» с другими элементами модели 7s, такими как «Общепризнанные ценности», «Стратегия» и «Системы», так как одной из ценностей компании является качество, а одной из целей, на достижение которой направлены системы, ‒ повышение качества. Для избежания подобного конфликта уместным было бы проводить рекламную компанию на целевых рынках, целью которой было бы подчеркнуть различие между продукцией Lego Group и её конкурентами, сделав упор на качество и экологическую безопасность, разъяснить покупателю, что он должен быть внимателен, делая выбор при покупке, чтобы не спутать схожую продукцию разных компаний.

Проведённое исследование позволило выявить как сильные, так и слабые стороны Lego Group. К сильным сторонам следует отнести почти полное соответствие всех рассмотренных элементов модели друг другу, стратегию, направленную на повышение качества продукции, улучшение условий и повышению безопасности труда, развитию детского образования и уменьшению вреда окружающей среде, а также системы и структуру компании, которые позволяют успешно достигать намеченных целей. Кроме того, с одной стороны, плюсом Lego Group можно считать и высокую популярность компании среди потребителей, однако, как уже было написано выше, это может стать и негативной стороной, так как большая часть потребителей не в состоянии отличить продукцию компании Lego от других производителей конструкторов и в результате может сделать ошибочные выводы о качестве товаров Lego Group. Но, безусловно, нужно отметить, что это является одной из немногих проблем исследуемой компании наряду с возможной нехваткой персонала на новых фабриках и зависимостью от одного основного продукта, падение спроса на который может сильно ударить по благосостоянию Группы Lego.

Рассматриваемая компания открылись 1 декабря 2014 года. За год подразделение обрело постоянных клиентов, и зарекомендовало себя как конкурентноспособное предприятие. Ко всем видам деятельности организации относятся:

-Материалы и оборудование для изготовления поделок (розничная торговля);

-Галантерейные изделия (розничная торговля);

-Цветы и другие растения, семена и удобрения (розничная торговля);

-Игры и игрушки (розничная торговля);

-Садово-огородная техника и инвентарь (розничная торговля).

Компания работает с множеством поставщиков и реализует товары через магазины крупнейшей сети хобби-гипермаркетов в России с широким ассортиментом товаров для большинства распространенных видов творчества и различных видов ручных ремесел. Сегодня сеть состоит из 42 магазинов в 27 российских городах.

Рассматриваемую компанию можно назвать клиентоориентированной организацией. Из видов клиентоориентированности, таких как спонтанная, регламентированная, культурная, предприятию больше свойственна регламентированная клиентоориентированность, т.к. во-первых, в организации создан список ожиданий клиентов, во-вторых, сотрудники ставят себя на место клиента, в-третьих, расписаны рекомендуемые реакции персонала. Организация использует концепцию социально – этического маркетинга, задачей фирмы является установления нужд, потребностей и интересов целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными (чем у конкурентов) способами с одновременным сохранением и укреплением благополучия потребителя и общества в целом.

В компании предусмотрены масса приемом по привлечению новых клиентов и удержанию уже существующих.

1. Карта постоянного покупателя

Для повышения лояльности клиента компания выдает накопительную Карту Постоянного Покупателя. При покупке товаров на сумму от 1500 рублей карта Постоянного Покупателя выдается бесплатно.

2. Подарочный сертификат

Еще одним способом по привлечению новых клиентов является «Подарочный сертификат» Леонардо. Это отличный способ, так как существующие клиенты сами приводят новых. Для корпоративных клиентов есть отличная возможность решить проблему подарков к праздникам, таким как Новый год и Международный женский день 8 марта.

3. Фестиваль Леонардо «Радость творчества»

В дни работы Фестиваля производители товаров для творчества, популярные издания по рукоделию и ручному творчеству, а также мастера учебных центров проводят презентации и мастер-классы. Посетителям представляется уникальная возможность встретиться с теми, кто разрабатывает, производит и умело использует товары. Каждый может задать вопросы, попробовать товар в работе, вдохновиться новыми идеями. В рамках Фестиваля проходит выставка творческих работ. Для детей проводят специальные творческие занятия. В компании фестиваль проводился в августе 2014 года. Благодаря фестивалю, компания приобрела новых клиентов, повысила лояльность существующих, привлекла взрослых и детей к творческому процессу, а так же некоторым людям помогла приобрести новое хобби. Данные мероприятия проводится достаточно редко, в среднем раз в 5 лет, т.к. креативная группа расположена в Москве. Это затрудняет подготовку к фестивалю и увеличивает затраты.

4. Мастер-класс

Так же организация проводит уроки творчества по разным тематикам с клиентами – «Мастер – классы». Обучение на мастер-классах платное и количество мест ограничено. В стоимость включены затраты на все необходимые расходные материалы. На мастер-классы Леонардо допускаются взрослые и дети старше 12 лет, если не указано иного. Дети младше 12 лет могут присутствовать на мастер-классе с разрешения мастера и только в присутствии родителей. Помощь родителей при изготовлении изделия ребенком приветствуется. Уроки творчества привлекают клиентов, что способствует увеличению продаж.

5. Конкурсы поделок в интернете

Привлечение клиентов к творчеству так же осуществляется через интернет. На главном сайте проходят конкурсы поделок по определенным тематикам. Жюри (мастера Леонардо) выберут лучшую работу. Одновременно будет проходить народное голосование на Приз зрительских симпатий на сайте. Победитель награждается Подарочным сертификатом номиналом 1000 рублей. Приз зрительских симпатий выдаётся участнику, набравшему на сайте максимальное количество зрительских голосов. Победитель получает Подарочный сертификат номиналом 500 рублей.

Организация проводит мероприятия для повышения клиентоориентированности персонала, то есть использует сотрудникоцентрированный подход. Суть «сотрудникоцентрированного подхода» в обучении клиентоориентированности заключается в том, чтобы показать работнику, что клиентоориентированное поведение в первую очередь выгодно ему самому: в материальном отношении – если материальная мотивация в компании выстроена правильно, то чем качественнее работник обслуживает клиента, тем больший бонус он получает в итоге; в нематериальном отношении – рабочий день проходит быстрее, снижается порог утомляемости, появляется удовлетворенность работой [3, с. 64].

Обучение теории эффективного обслуживания

Для повышения клиентоориентированности персонала существует специальная служба, которая проводит обучение теории эффективного обслуживания на рабочем месте сотрудников.

1. Презентации среди сотрудников

Поскольку магазин разделен на секции по различным видам хобби, то к каждой секции прикреплен продавец, который отлично разбирается в продуктах, предложенных на витрине. Покупатель не будет терять время и спросит про выбранный товар у любого продавца. Чтобы клиент не подумал, что продавцы не ознакомлены с ассортиментом, проводятся ежедневные утренние презентации среди всех сотрудников магазина. На данных презентациях продавец, отвечающий за свою секцию, рассказывает о поступлении нового товара на его витрине, его функциях, качествах и т.п. Среди сотрудников проводится акция «лучшая презентация» по итогам месяца.  Лидерам вручается Подарочный сертификат номиналом 500 рублей.

Для оценки клиентоориентированности используются такие методы как: «тайный покупатель», различные тесты и опросы, «книга отзывов и предложений».

Из анкет «тайных покупателей», по которым делают оценку по 100 бальной шкале, можно выявить, что показатели клиентоориентированности растут. Например, в первый месяц работы компания, по оценке «тайного покупателя», набрал 76 баллов. На данный момент организация достигла оценки в 100 баллов. В данных анкетах учитываются такие факторы как: внешний вид работников, установление контакта с покупателем, заинтересованность в продаже, знание продукта, выкладка товара и другие.

«Книга отзывов и предложений» содержит на данный момент 20 отзывов, 18 из них положительные, что говорит о достаточно высоком уровне клиентоориентированности персонала. Следует обратить внимание на тот факт, что с отрицательными отзывами работает непосредственно директор и проводит работу с персоналом, чтобы исправить существующие недостатки и предотвратить их в дальнейшем.

В современном обществе большим спросом пользуются отзывы в интернете и их количество достаточно велико. В данном ресурсе положительные отзывы значительно превышают отрицательные.

Но наряду с приёмами, направленными на повышения лояльности клиентов, у организации существуют недостатки, которые отталкивают клиентов:

1. Не предусмотрено помещение для заключения договоров на оптовые закупки и для оплаты через безналичный расчет. Клиенты, которые настроены на долгосрочные отношения с компанией, вынуждены стоя пребывать в торговом зале. Помещение, предусмотренное для менеджеров и директора, оборудовано видеокамерами и по правилам, сформированными в главном офисе, посторонние люди не могут там находиться.

2. Отсутствие call-центра. На данный момент на звонки клиентов отвечает менеджер. Когда менеджер может быть занят  работой в торговом зале, на складе и другие сотрудники, например старший кассир, заняты с клиентами, на телефонные звонки некому отвечать. Тем самым организация теряет своих потенциальных клиентов.

3. Поздние поставки. Большинство организаций, в преддверии праздников, будь то новый год, 8 марта, 23 февраля и т.п. переживают затруднения с поставками товаров. В организации важно, чтобы товары к праздникам поставлялись примерно за месяц до праздника. Как так в магазине ассортимент «сделай сам», и на изготовление подарка к празднику требуется время.

Таким образом можно сделать вывод, что в компании ведется постоянная работав самой организации и с коллективом, направленная на повышения уровня клиентоориентированности. И данные мероприятия помогают в осуществление  поставленной цели, доказательством этого служат положительные отзывы самих покупателей и специальных «тайных покупателей». Но необходимо обратить внимание на недостатки. Из-за них компания теряет клиентов.

Для устранение «минусов» в клиентоориентированном подходе организации необходимо:

1. Создание помещения для клиентов. Создание данного помещения только положительно отразиться на лояльности клиента. Необходимо учесть, что кабинет должен быть комфортабелен для клиента.

2. Создание call-центра. В главном офисе есть вся необходимая информация о наличие товаров, ценах во всех филиалов. Call-центр поможет разгрузить работу менеджеров во всех подразделениях организации. Работники Call-центра должны будут знать ассортимент товара, его характеристики, готовы помочь в выборе.

3. Оптимизация поставок праздничной продукции. Зачастую актуальный товар приходит за неделю до праздника. Люди желающие сделать подарок своими руками не находят товар заблаговременно, а накануне праздника товар теряет свою актуальность и остается на прилавках. Кроме повышения клиентоориетированности это поможет в продажах, вследствие и повысит прибыль.

Не смотря на то, что организация делает большие успехи в клиентоориентированном подходе персонала, можно ввести еще некоторый ряд мероприятий для поддержания и повышения клиентоориентированности сотрудников:

1. Мастер – классы от персонала

На данный момент «Мастер – классы» проводят приглашенные творческие люди. С точки зрения клиентоориентированности персонала, творческие уроки могли бы проводить сами сотрудники, т.к. они больше заинтересованы в продажах. Хотелось бы отметить, что значительно большая часть сотрудников имеет творческое образование: художника, швеи, мыловарв и т.д. К тому же это помогает изучить товар на практике, в процессе изготовления поделок. Это может быть выявление каких-то новых свойств товара, особенностей, применений. Проводя «Мастер – классы», сотрудник в дальнейшем сможет легче находить контакт с покупателями, он будет узнаваем, так как на данных уроках проходит более тесное общение между работником и клиентом. Такое мероприятие так же сэкономит рабочее время директора, т.к. не придется искать и договариваться с мастерами (творческими людьми).

2. «Мастер – класс» для персонала

Внедрение такого мероприятия как «Мастер – класс» для персонала позволит сотрудникам расширить кругозор по техникам, материалам. Зачастую в магазин приходят покупатели без специальных знаний, но с определенной целью. Например, довольно часто магазин посещают родители школьников, с целью купить материал для домашнего задания – поделки. И они приходят только с мыслью, что им нужно, например, сделать снеговика, а что для него нужно и как его делать представления не имеют. И сотрудник с творческим мышлением, знанием всех материалов и техник сможет без труда найти необходимые заготовки и  доходчиво объяснит покупателям как грамотно сделать данную поделку.

3. Mini Фестиваль собственными силами подразделения

Поскольку Фестивали творчества проходят редко, но спрос на них большой и они положительно влияют на все показатели организации, возможно введение mini Фестивалей собственными силами филиала. Проведение которых желательно минимум раз в год. Подобное мероприятие будет отличаться от Фестиваля, придуманного креативной группой, но все же положительно скажется на организации. Сотрудники заинтересованы в данном проекте, т.к. заинтересованы в продажах.

4. Совещания среди персонала

Короткие совещания стоя – это возможность сосредоточиться на основной цели компании и вдохновить сотрудников на ее реализацию. Такое совещание займет несколько минут. Это способ обеспечить экстраординарное обслуживание потребителей, благодаря сплочению всех сотрудников компании [1, c. 134]. Тем, кто верят в себя, в свою идею или свою компанию, удается продавать не продавая.

Таким образом, предложенные мероприятия не несут в себе значительных затрат, но обязательно привлекают новых клиентов, повышают их лояльность и, соответственно, увеличивают прибыль. Для дальнейшего развития, необходимо ввести данные мероприятий. Так же желательно проводить мероприятия, направленные на удержание уже имеющихся клиентов.

Таблица 1 – Формирование клиентоориентированности персонала.

Источник: [2, С. 62-66]

Проведем анализ клиентоориентированности в одной из страховых компаний. Целью деятельности компании является лидерство на российском страховом рынке, за счет бизнеса  с обеспечением высочайшего уровня сервиса и финансовых показателей.

В компании разработан, внедрен и обязателен для ознакомления всеми сотрудниками ряд внутренних нормативных документов, с помощью которых происходит формирование клиентоориентирование персонала и комплексом мероприятий, устанавливающих стандарты качества обслуживания клиентов компании и описывающих поведение всех без исключения сотрудников в конкретных ситуациях при общении со всеми клиентами.  Из таких документов можно выделить следующие:

Регламент о корпоративных нормах клиентоориентированного поведения сотрудников.

Задачами регламента для формирования клиентоориентированного поведения сотрудников является:

-          установление единых норм клиентоориентированного поведения сотрудников всех подразделений компании.

-          применение унифицированного фирменного стиля общения персонала компании с клиентами.

-          достижение максимальной степени удовлетворенности клиентов качеством обслуживания.

-          создание мотивирующих условий для рекомендации услуг компании клиентами своему кругу общения.

-          совершенствование взаимодействия сотрудников при обслуживании клиентов.

Каждый сотрудник компании должен соблюдать определенную последовательность в общении с клиентом, то есть установление визуального контакте на всех этапах взаимодействия: приветствие, определение сути вопроса клиента, решение вопроса клиента, завершение контакта, прощание. [3, С. 124-125]

Контроль за выполнением  и соблюдением норм делового общения и клиентоориентированности осуществляется как через внешний, так и через внутренний контроль. Ежедневный внутренний контроль возлагается на непосредственных руководителей сотрудников. Внешний контроль осуществляется по результатам анализа технологии  «Тайный покупатель». Внутренний контроль осуществляется подразделениями  по работе с персоналом.  Проверку выполнения стандартов Клиентоориентированного поведения Call-центром Компании путем регулярного выборочного опроса клиентов.

Корпоративные стандарты продаж.

Корпоративные стандарты продаж  подробно описывают поведение сотрудников на основных этапах продаж, с детализацией возможных конкретных ситуаций. В документе под «стандартом» продаж понимается принцип, который регулирует деятельность и определяет  совокупность деловых отношений и поведения сотрудников при выполнении своих ежедневных профессиональных обязанностей.

Основные задачи, решаемые с помощью стандартов продаж:

-  совершенствование поведения сотрудников при обслуживании клиентов;

-  унификация действий продавцов на всех этапах продаж во всех подразделениях компании;

-  обучение сотрудников методам, направленным на повышение уровня продаж и повышение количества договоров в расчете на одного клиента (увеличение уровня кросс-продаж);

-  развитие потенциала сотрудников;

-  обеспечение регулярного анализа качества обслуживания при продаже страховых продуктов;

-  основание для объективной оценки работы персонала продающих подразделений;

-  своевременная возможность корректировки поведения персонала для обеспечения соответствия стандартам продаж.

В документе четко обозначены основные стандарты продаж, которые помогают сотрудникам эффективно выполнять свои обязанности и достигать поставленных компанией целей.

“Порядок работы с жалобами клиентов”

Порядок регулирует взаимодействие сотрудников компании в процессе работы с жалобами клиентов, поступающими в компанию. Разработан в целях максимального учета интересов клиентов при осуществлении деятельности в сфере страхования, обеспечения единого подхода и контроля за подготовкой ответов на жалобы.

“Кодекс профессиональной этики “

Кодекс содержит краткие описания базовых этических принципов работы и ценностей для персонала. Отдельные положения кодекса и их применение более подробно рассматриваются в дополнительных регламентирующих документах: Свод стандартов профессиональной этики сотрудников компании, а так же в прочих регламентах, положениях и должностных инструкциях.

Особое внимание уделено этическим ценностям компании:

-     Уважение прав и интересов каждого сотрудника, клиента и необходимость создания условий для сотрудничества.

-     Беспристрастность при оценке результатом и определения уровня оплаты труда в соответствии с результатами. Предоставление равных прав для профессионального роста.

-     Честность во всем: в отношениях, в информации, необходимой для работы.

-     Эффективность как средство устойчивого достижения максимально возможных результатов.

-     Взятие на себя ответственности за свои решения и их последствия.

-     Доверие сотрудникам, которое проявляется в делегировании  полномочий, выбор способов решения поставленных задач.

“Положение по корпоративному оформлению офисов продаж”

Документ определяет основные требования к оформлению в рамках установленных корпоративных стандартов во всех офисах обслуживания клиентов, стандарты внешнего вида сотрудников с целью создания особой рабочей обстановки и настроя для персонала.

Тщательно изучив внутренние нормативные документы компании, направленные на формирование клиентоориентированности персонала можно сделать следующие выводы:

-     Разнообразие и тщательно продуманное содержание документов позволяет внедрить в рабочий процесс определенные стандарты клиентоориентированности персонала.

-     Обязательное ознакомление новых сотрудников и проведение ежегодного тестирования на знание локальных актов для всего персонала компании, включая менеджеров высшего звена, позволяет постоянно поддерживать уровень значимости  клиентоориентированности у всех сотрудников компании.

-     Доступность документов, направленных на развитие клиентоориентированности персонала, которые размещены на внутреннем сайте компании, дает возможность всем сотрудникам обновлять свои знания, в любой момент обращаться к документам при возникновении сложностей любой значимости при работе клиентов.

-     Регулярное обновление и изменение действующих документов в зависимости от ситуации на рынке страховых услуг предоставляет возможность своевременно определять ключевые моменты взаимодействия персонала для поддержания высочайшего уровня обслуживания клиентов.

-     Обязательное обучение персонала в сфере клиентоориентированности (в виде тренингов, вебинаров, с помощью наставников) позволяет повышать уровень клиентоориентированности каждого сотрудника.

Большей частью нормативных документов предусмотрена моральная мотивация знания для выполнения норм клиентоориентированности персонала, например  успешное прохождение ежегодного тестирования,  конкурс на звание «Лучший продавец». При оценке качества обслуживания клиентов применяются поощрения в виде грамот, объявления благодарностей. Если сотрудник допускает неуважительное отношение к внутренним и внешним клиентам, к нему могут применяться дисциплинарные взыскания, согласно Трудового Кодекса РФ.  Действующая материальная мотивация, которая подразумевает в основном премирование за выполнение плана, меньше всего способна повлиять на стремление сотрудников в выполнении клиентоориентированных норм. Отсутствие личной материальной заинтересованности каждого сотрудника влияет на высококачественное обслуживание клиента при обеспечении долгосрочного сотрудничества.

Подводя итоги анализу клиентоориентированности в исследуемой компании можно с уверенностью сказать, что в компании присутствует высокая степень клиентоориентированности персонала, которую можно дополнить материальным стимулированием за личные достижения сотрудников при обслуживании клиентов с учетом уже разработанных в компании правил и норм клиентоориентированности персонала.

Предложим рекомендации  для повышения клиентоориентированности персонала в компании. Необходимо ввести в действующую систему мотивации коэффициент изменяющий основную составляющую премии в зависимости от клиентоориентированности персонала.

Таблица 2 – Предлагаемые изменения в действующую систему мотивации.

Внедрение дополнительного показателя по оценке клиентоориентированности персонала в действующую систему мотивации повысит материальную заинтересованность каждого сотрудника компании в выполнении норм и требований, установленных нормативными документами, регламентирующими стандарты клиентоориентированности персонала. Кроме того, применение дополнительного показателя к расчету премии не только по каждому сотруднику, но и подразделению в целом позволит поддерживать на должном уровне взаимодействие с клиентом на всех этапах продаж и сопровождения. Поскольку индивидуальная премия сотрудника будет зависеть так же от выполнения норм клиентоориентированности каждого из коллег, будет автоматически осуществляться дополнительный  внутренний контроль за соблюдением правил клиентоориентированного поведения не только со стороны контролирующих подразделений головного офиса, но и на местах, т.е. внутри сектора, отдела, филиала, регионального центра.

Мотивации сотрудников, как материальной, так и нематериальной, в последние годы уделяется повышенное внимание, что отражает современные динамичные условия ведения бизнеса. Одним из самых распространенных видов мотивации работников является так называемый «социальный пакет», представляющий собой набор льгот и услуг, который предприятие предоставляет своим сотрудникам. Его стоимость может составлять от трети до половины размера заработной платы. У каждой фирмы свои способы формирования социального пакета: одни компании ограничиваются лишь оплатой больничного листа и отпусков, другие могут включить в него оплату транспорта до места работы и обратно, путевки в санатории, занятия в физкультурно-оздоровительных комплексах, третьи предоставляют автомобиль для пользования, кредиты с льготными ставками процента, комфортабельные квартиры для проживания и т.д.

Обеспечение социальным пакетом сотрудников – это сравнительно новое явление на российском рынке труда, которое появилось после введения корпоративной культуры по западным стандартам. Социальный пакет является конкурирующей чертой фирмы.По данным социологических опросов, 72% респондентов считают наличие на предприятии социального пакета достоинством при выборе места работы, и только 21% не обращает на него внимания[2].

По мнению специалистов, социальный пакет условно можно разделить на три части: обязательную, компенсационную, и, наконец, самую интересную – мотивационную.

Рассмотрим их подробнее. Обязательная часть социального пакета основана на обязательствах работодателя, возложенных на него государством. К ней относятся: оплата больничных; предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска в размере 28 календарных дней; отчисления на обязательное социальное страхование; оплата расходов, связанных с командировками работников (ст. 167-168 ТК РФ); оплата транспорта сотрудникам, постоянная работа которых имеет разъездной характер прочие компенсации и гарантии в соответствии со ст. 168.1 ТК РФ [4].

К компенсационному социальному пакету обычно относят оплату таких расходов, как оплата телефона, компенсация горюче-смазочных материалов и амортизации при использовании личного автомобиля, оплата жилья для работника, возврат части или 100% затрат на обучение и т.д.

К мотивационной части социального пакета относятся все блага, которые работодатель добавляет к заработной плате по своему желанию: дешевое или бесплатное питание, добровольное медицинское и пенсионное страхование, оплата спорткомплексов, предоставление служебного автомобиля, путевки на отдых и т.д.

Например, в ОАО «ЛУКОЙЛ», мотивационный социальный пакет включает следующие льготы:

-     организация условий отдыха и оздоровления работников и членов их семей, организация спортивно- оздоровительных мероприятий;

-     охрана здоровья и медицинское обслуживание работников, включая ДМС;

-     помощь сотрудникам в покупке собственного жилья;

-     социальная помощь женщинам и семьям с детьми;

-     социальная поддержка молодых кадров;

-     негосударственное пенсионное обеспечение работников, с 2004 года действующее на принципах долевого участия работника и работодателя в формировании негосударственных пенсий;

-     бесплатные новогодние подарки детям сотрудников;

-     разовая помощь работницам предприятий при рождении ребёнка;

-     вознаграждение при выходе на пенсию и др. [1].

Для сравнения рассмотрим стандартный «социальный пакет», предоставляемый одной из американских компаний (NetApp), включающий в себя:

-     повышение квалификации при помощи участия в программах NetAppUniversity– всемирного образовательного ресурса для сотрудников;

-     поддержка сотрудников, усыновивших или планирующих усыновление детей (то есть возмещение потраченных средств в размере до 10 тыс. долл. США в течение года и 20 тыс. долл. США в течение жизни);

-     программа VolunteerTimeOff (VTO) дает возможность работникам компании брать до 5 полных дней в году с сохранением заработной платы для волонтерской работы в муниципальных некоммерческих организациях или школах по стандартному рабочему графику или для оказания волонтерской поддержки в случае стихийных бедствий[3].

Однако, необходимо отметить, что социальный пакет предоставляется не всеми работодателями, поскольку, он не предусмотрен в законодательстве, в качестве его прямой обязанности. Вместе с тем, если компания предоставляет своим работникам социальный пакет, это говорит о её устойчивом экономическом состоянии, о финансовой надежности, а так же, о заботе к своему персоналу.

Таким образом, разработка социального пакета выступает как одна из важнейших стратегических задач в управлении человеческими ресурсами компании Значение и цели предоставления социального пакета можно рассматривать с двух сторон. С одной стороны, а именно со стороны работодателя, выгода от социального пакета заключается в том, что присутствие соцпакета формирует лояльность персонала через удовлетворение его нужд. Таким образом, предоставление сотрудникам социального пакета – это вероятность для работодателя привлечения, удержания, получения лояльности сотрудника и косвенное стимулирование результативности его труда. А со стороны наемных работников, при наличии соцпакета в компании у персонала присутствует чувство социальной защищенности. Также он получает компенсацию личных расходов, потраченных на рабочие моменты.

Стиль управления – это устойчивая совокупность личностных и социально-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуются те или иные методы воздействия на группу (коллектив) [1].Стиль руководства может быть предопределен некоторыми особенностями организации и ее структур, установившимся в них порядком решения задач, позициями руководства, основной системой ценностей и типом культуры,  использование внешних ресурсов [3],другими факторами. Стили руководства могут изменяться в зависимости от внешней ситуации, которая связана с циклами экономических процессов. Выделяют следующие стили руководства.

Партисипативный стиль управления – стиль, характеризующийся привлечением исполнителей к реализации собственно управленческих функций, их соучастием в решении основных задач, связанных с выработкой целей и планов организации, с поиском путей их реализации.Демократический стиль управления – стиль, характеризующийся учетом мнения членов организации при решении ее основных проблем, отсутствием навязывания руководителем своей воли и основанный на том, что активность людей мотивирована потребностями высших порядков.Авторитарный стиль управления – стиль, характеризующийся максимальным сосредоточением всей полноты властных полномочий у руководителя и устранением других членов группы (организации) от решения основных вопросов управления, а также воздействием на них преимущественно мерами принуждения[1].Репродуктивный стиль управления – стиль, характеризующийся стремлением к максимальной опоре при осуществлении управленческих функций на прошлый профессиональный опыт и решением управленческих задач по типу репродукции одного из вариантов, содержащихся в нем[5].Новаторско-аналитический стиль управления –стиль, характеризующийся открытостью и чувствительностью к новой информации и идеям, склонностью к инновациям, генерированием большого числа собственных идей и альтернатив, хорошей интеграцией коллективных действий, готовностью привлечь подчиненных к реализации управленческих функций[6].Либеральный стиль управления –означает полную устраненность руководителя от дел коллектива. Управление процессом принятия решений осуществляется, в основном, участниками обсуждения проблемы, т. е. членами коллектива. Руководитель не проявляет необходимой активности в работе, боится конфликтов, уходит от ответственности. Его характеризует малая степень заинтересованности в успехе совместной деятельности[5].

Выделение стилей руководства основывается на различиях в способах взаимодействия управляющегои подчиненных. Стиль руководства характеризует не общее поведение руководителя, а ту часть поведения руководителя, которая демонстрируется в типичныхи других, связанных с управленческой деятельностью ситуациях.

Классической теорий лидерства является теория К. Левина. Он выделяет следующие три стиля лидерства, которые до сих пор являются основными. Остальные стили руководства проистекают из слияний данных основных стилей.

Первый – авторитарный стиль. Его преимущества состоят в следующем: он обеспечивает успешность проведения повседневных работ, в которых не требуется новизна и творчество, в то время, как основное внимание уделяется количеству производимой продукции; обеспечивает четкость управления, позволяющая быстро решать производственные задачи, сводя к минимуму затраты организации; обеспечивает быстроту реакции в условиях изменяющейся внешней среды в контексте малых организаций.Недостатками авторитарного стиля являются: подавление инициативы и творческого начала у подчиненных; слабая мотивированность работников; высокая степень зависимости подчиненных от руководителя; рутинный характер работы для подчиненных ввиду игнорирования их личных достижений; значительные материально-психологические санкции при ошибках подчиненных; низкая адаптивная способность персонала; низкая вероятность карьерного роста; общение в коллективе затруднено.

Второй – демократический стиль управления. Преимущества демократического стиля: способствует решению нестандартных задач, требующих творческих усилий;решения принимаются на основе взаимодополняемости идей руководителя и сотрудников, что способствует удовлетворению сотрудников и обеспечивает руководителю их поддержку;обеспечивает благоприятный психологический климат в организации, позволяющийприменять психологические рычаги мотивации подчиненных;руководитель не принимает участия в принятии малозначащих решений для организации; обеспечивает морально-психологическую поддержку подчиненных ос стороны руководителя; обеспечивает понимание и поддержку целей и задач организации подчиненным.Недостатками демократического стиля являются: упрощенная форма контроля, которая может привести к некачественному выполнению должностных обязанностей; значительные потери времени на обсуждения перед принятием какого-либо решения.

Третий – либеральный стиль. Преимущества либерального стиля: предоставление значительной свободы действий подчиненным; инициативы со стороны подчиненныхне ограничены контролем; информированность подчиненных о текущем состоянии дел организации, что способствует поддержанию благоприятного психологического климата;освобождение руководителя от решения частных задач, подчиненным делегирована ответственность за выполнение данных задач, что, в свою очередь, способствуетвысокой мотивации сотрудников.Недостатками либерального стиля являются:  отсутствие достаточно серьезного контроля над действиями подчиненных; в перспективе может привести к установлению анархии в организации; недостаточный уровень требовательности к работникам, может привести к некачественному выполнению поставленныхзадач.

Эффективность управленческой деятельности определяется как соотношение ееполезного результата и объема затраченных для этого ресурсов[4].Наиболее важными условиями эффективной управленческой деятельности является: поддержание бесконфликтных взаимоотношений в трудовом коллективе;эффективное применение способностей иквалификации работников; распределение работников и работы в соответствии с возможностями отдельного сотрудника и целями организации.

Производственная эффективность стиля руководства характеризуется результативностью деятельности групп. Производственная эффективность включает в себя эффективность достижения целей и эффективность выполнения работ.Социально-психологическаяэффективность определяется оптимальностью групповыхпроцессов и состояний.

Рассмотрим эффективность каждого стиля управления в соответствии с выделенными критериями.

Авторитарный стиль.Эффективность достижения цели: обеспечивает жизнеспособность организации в кризисной ситуации; в условиях дефицита существует возможность избежать больших убытков; организация тратит небольшое количество средств на менеджмент; у работников нет мотивов для экономии ресурсов в целях собственной выгоды.Эффективность выполнения работ: возможность быстрого решения поставленных задач; отсутствие переизбытка творческого потенциала; жесткая иерархия в распределении ролей; полная зависимость подчиненных от руководителя.Социальная эффективность: отсутствие отвлекающих инициатив среди работников; осуществляетсяорганизованная забота о молодых кадрах.

Демократический стиль. Эффективность достижения цели: способствует развитию конкуренции между сотрудниками; способность самостоятельно организовать продуктивный рабочий процесс; затраты больших средств на координацию работ в организации; сотрудники заинтересованы в экономии ресурсов.Эффективность выполнения работ: замедленный процесс принятия решений; слияние творческихинициатив лидера и работников; отсутствие четкого разделения ролей; отсутствие зависимость сотрудников от руководителя.Социальная эффективность: высокая степень инициативности и предприимчивости сотрудников; достаточно высокая заинтересованность в потенциальной смене менеджеров.

Либеральный стиль. Эффективность достижения цели: предоставления свободы действий и самореализации сотрудникам; высокие затраты в весь период деятельности организации; низкая координация работ; невысокая мотивированность сотрудников.Эффективность выполнения работ: замедленный процесс принятия решений; опора на творческий потенциал сотрудников; отсутствует разделение ролей; сотрудники не зависят от лидера.Социальная эффективность: высокая степень инициативности и предприимчивости сотрудников; нехватка заинтересованности и заботы о работниках и их перспективного развития.

Таким образом, во-первых, основные характеристики типа управления и направленности руководителей оказываютвлияние на взаимоотношения,как по вертикали, так и по горизонтали.Особое влияние оказывается на сплоченность коллектива, деловые отношения в коллективе, на взаимную ответственность, взаимную требовательность, сотрудничество и взаимопомощь.Во-вторых, сильное положительное воздействие на социально-психологические характеристики групп оказывает ориентацияруководителя на решение не только чисто производственных, но и социально-психологических задач, что позволяет сохранять благоприятный климат в коллективе. В-третьих, сильное отрицательное воздействие оказываеториентация руководителя только на деловые отношения с подчиненными.

В реальных условиях наиболее приемлемым и эффективным считается демократический стиль управления. В результате исследования проведенного в 18 рабочих коллективах было выяснено, что нельзя достигнуть максимальной эффективности, применяя методы только одного стиля руководства. Для достижения наибольшей продуктивности работы необходимо, исходя из ситуации, использовать методы авторитарного и демократического стиля, на фоне общей организации в демократическом стиле управления. Положительное влияние демократического стиля руководства на социально-психологический климат внутри групп и коллективов неоднократно доказано[7].

Для молодых организаций без лишней бюрократии характерен коллегиальный демократический стиль управления. По мере роста организации в компанию набираются менеджеры-управленцы, которые (на фоне общего демократического стиля управления) предпочитают авторитарный стиль руководства [8]. Далее компания расширяется, и чтобы разгрузить высший менеджмент компании, наделяются широкими полномочиями руководители региональных направлений и отдельных бизнес-единиц. Собственники продолжают придерживаться демократического стиля управления. Постепенно и топ-менеджеры переходят к демократическому стилю вместо авторитарного.. На уровне бизнес-единиц может быть либо авторитарный (для производственных подразделений) либо либеральный (для поддерживающих бизнес-единиц) стиль.При дальнейшем развитии компании формируются продуктовые группы, появляются системы распределения средств компании между бизнес-единицами. Собственники все так же придерживаются демократического стиля, но уже в штаб-квартирах,а топ-менеджерыстремятся к либеральному руководству с чертами авторитарного стиля при взаимодействии бизнес-единиц и штаб-квартиры.Теоретически далеедоминирует в общей бизнес-системе демократическое управление, возможно введение матричной структуры управления.

При управлении конкретной группой людей необходимо учитывать квалификацию и мотивацию работников. Так, при управлении группой без квалификации и желания работать, лучше всего выбирать авторитарный стиль. Если группа неквалифицированна, но мотивирована, лучше всего подойдет наставнический стиль. Если же группа квалифицирована, но не мотивирована, эффективнее всего будет жесткий контроль, т.е. авторитаризм. И в случае, если группа и мотивирована и квалифицирована, демократический стиль будет самым верным способом поддержать работу.

Однако руководитель всегда должен быть готов переоценить свои суждения и, в случае необходимости, изменить стиль управления. Управляющий должен освоить методы всех стилей руководства, и в каждой ситуации применять наиболее подходящий стиль поведения. Из этого следует, что оптимальным является динамический стиль руководства.

Модели управления персоналом является предметом изучения отечественных и зарубежных исследователей. Кибанов А. Я., Веснин В.Р. являются представителями российской школы изучения системы управления персоналом. Арсеньев Ю. Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю.  посвятили свои исследования изучению моделей управления персоналом, особенностям применимости их в российской действительности.  Основателем моделей менеджмента вообще и управления персоналом в частности является американский учёный Ф. Тейлор, его исследования положили начало изучению управления персоналом. Данные научные деятели оказали большое влияние на формирование представления о системе управления персоналом в теоретическом и практическом аспектах.

Каждое предприятие само для себя выбирает такую модель управления персоналом, которая будет учитывать качества рабочей среды, которые характерны данному предприятию. Кроме того каждая модель управления персоналом имеет свои цели, которые достигаются путём комплексного применения методико-аналитической программы модели.[1 с.82] Для успешного решения этой задачи на предприятии важно использовать определенную модель управления персоналом или комплексно применять различные существующие модели.

В настоящее время в мире существует несколько эталонных моделей менеджмента, которые применяются на предприятиях во всём мире. Система управления персоналом является характерной для каждой модели и применяет инструментарий, соответственно модели менеджмента.[2 с. 94]

Модели менеджмента, применяемые во всем мире, формируются на территории государств, и эволюционируют с учётом традиций, этнокультурных, экономических и политических особенностей и продолжают действовать в наши дни, обогащаясь новым инструментарием в эпоху глобализации. [3 с.35]

На Российских предприятиях в настоящее время применяются различные модели управления персоналом в чистом виде или комбинированно, с учётом национальных особенностей нашей экономики, однако единого подхода к управлению персоналом не наблюдается. Поэтому актуальной задачей является анализ существующих моделей управления персоналом и предложение такой синтетической модели, которая учитывала бы особенности российского рынка труда, состояния экономики, менталитет граждан, традиции и была бы применима на российских предприятиях. Модель «человеческий капитал» характерная для японских предприятий, с учётом некоторых изменений, могла бы применяться на российских предприятиях. Которые направлены на формирование у сотрудников ощущения, что все они члены одной большой семьи.[4 с.112] Создание таких семейных отношений сформировало благоприятные условия для совершенствования  межличностных отношений между сотрудниками всех уровней, а так же для укрепления дисциплины и повышения эффективности труда.[5]

Следует отметить, что в японской модели нет методов управления персоналом, которые можно было бы считать категорически неприменимыми в условиях Российской действительности.  Например, непрерывное образование и повышение квалификации на протяжении всего рабочего процесса – часто встречается на Российских предприятиях и оказывает положительное влияние е на конечный результат деятельности предприятия. Есть также такие методы и инструменты, которые следовало бы применять на российских предприятиях. Например, прямая зависимость положения в компании от возраста и опыта. На Российских предприятиях часто можно встретить молодого специалиста с небольшим опытом работы, управляющим, сотрудниками, имеющими гораздо больший опыт работы в данной сфере. При этом, не соблюдение возрастного ценза при назначении на руководящие должности, может спровоцировать конфликты на предприятии как открытого так и внутреннего характера. Данную прореху в системе управления на российских предприятиях вызвала другая отрицательная черта российской системы – родственный и дружественный протекционизм. Ситуация, когда на работу принимают не по объективным характеристикам, а «по знакомству». Такой способ отбора персонала часто приводит к тому, что принятые на должность специалисты некомпетентны в данной сфере деятельности, что может привести к потерям.

Таким образом, японская модель на российских предприятиях имеет место быть. На наш взгляд, идентификация крупной корпорации с большой семьёй близка российской действительности, однако пожизненный найм в России предполагает множество сложностей и в условиях рынка становится неприменим, так как стирается основа рыночной системы – конкуренция. Поэтому применение методов японской модели возможна только в комплексе с инструментарием других системам управления персонала.

Модель «человеческий капитал» сформировалась и эволюционировала до форм своего выражения в Японии. Поэтому она идеальна для применения на японских фирмах, в процессе её формирования принимались во внимания все факторы, которые могут воздействовать на систему менеджмента и управления персоналом в частности. По этой причине вырвать модель управления персонала одной страны и точности скопировать в другой стране не только чрезвычайно сложно, но и вовсе не нужно, так как такая революционная мера затормозит развитие предприятие и станет препятствием для развития экономики в целом.

Однако, очевидно, в России нет сформированной модели управления персоналом, поэтому постепенное использование опыта различных стран с учётом традиционных особенностей нашей экономики является наиболее рациональным решением проблемы.

Сегодня невозможно сказать однозначно, что японская модель управления ближе к российским реалиям, но очевидным остаётся тот факт, что применимость модели должно основываться на тщательном анализе сопоставимости тех или иных методов традициям ведения бизнеса в России, тогда внедрённая методика управления персонала будет продуктивным и окажет положительное влияние на экономическое развитие России.

На процесс управления организациями в разных отраслях оказывает влияние совокупность различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, увеличением его диверсификации и усложнением конечной продукции. С другой стороны, она несет след исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм [2]. На управление предприятиями непосредственным образом сказываются преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний, а так же различия в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность компаний. Несмотря на то, что каждый из этих факторов имеет отдельное значение, именно их совокупность определяет особенности организационной структуры, как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому, даже при схожести структур управления крупными организациями в различных моделях управления организациями, важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся в определенных условиях. [1]

Модель управления компанией состоит из модели управления финансами, модели управления производственной технологией, модели управления материально-техническим обеспечением производства и модели управления персоналом [3].

Российская философия управления персоналом весьма своеобразна и включает в себя ряд черт, присущих перечисленным типам. Она, в первую очередь, зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей, а также от размеров организации. Крупные организации сохраняют традиции строгой дисциплины, коллективизма, социальных гарантий, повышения уровня жизни. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии управления персоналом и зачастую характеризуются недостаточной демократизацией и неуважительным отношением собственника к персоналу. [4]

В настоящее время среди руководителей отечественных компаний уже не осталось тех, кто отрицал бы всю важность человеческого ресурса [5]. Однако Россия только встала на путь осваивания опыта работы с персоналом, который на Западе складывался на протяжении долгого периода времени, и этим обусловлен целый ряд различий в подходах к управлению персоналом в отечественных и иностранных организациях. Невозможно оставить без внимания и культурные особенности стран, влияющие на работу с персоналом и на роль HR-специалиста в компании. [6]

Российские компании, в связи с недавним переходом от одного типа экономики к другому еще не успели полностью трансформироваться и привнести иностранные подходы к моделированию управления персоналом в свою практику [7]. Любые, даже самые современные и продвинутые в экономическом плане страны когда-то копировали ведущие на тот момент державы. Нет ничего плохого в заимствовании идей на начальном этапе развития, до формирования собственной модели управления. В большинстве российских организаций еще применяется принуждение в качестве мотивации к работе, а в наказание за неисполнение – увольнение. В современных условиях это становится бессмысленным и требует использования в качестве мотивации творчество, инициативу и гибкость сотрудников [8]. Целесообразно в данном случае применение моделей управления персоналом, которые способствуют проявлению творчества и инициативности. Компетентный подход также открывает новое поле деятельности для российских компаний. Благодаря его внедрению будет возможно осуществлять более качественный набор и оценку персонала, снизить в итоге затраты на подбор сотрудников, снизить текучесть кадров и т.д. Рекомендовать этот подход отечественным организациям необходимо с учетом специфики их деятельности [2].

Рассмотрим механизмы управления на реальном примере. Для этого мы провели анализ модели управления персоналом на примере электросетевой компании (филиал ОАО «Сетевая компания» Приволжские электрические сети).

Основные ценности организации сформировались еще в конце 80-х годов. Как известно, управление персоналом в то время в СССР отличалось жесткой иерархией и принятием решений сверху вниз [3]. С переходом экономики к рыночной системе, фирма вынуждена была перестраивать свою модель управления организацией из-за сложившихся обстоятельств. Организацию, сформировавшуюся до перехода к рынку, отличает присутствие выраженного авторитарного стиля, что нельзя считать их минусом, а скорее особенностью, продиктованной временем.  В современных условиях организация представляет собой крупнейшее распределительное сетевое предприятие республики, одно из ведущих сетевых предприятий Татарстана, находящееся в непрерывном развитии [9].

По официальным документам организации существующая в ней модель управления выглядит следующим образом. Планирование трудовых ресурсов в организации осуществляется на основании изучения рынка труда. В процессе планирования устанавливаются и поддерживаются прямые связи с учебными заведениями, службами занятости, работники внутри организации информируются об имеющихся вакансиях, используются средства массовой информации. Набор персонала производится на основе поданных резюме кандидатов и последующего собеседования с директором или непосредственным начальником по структурному подразделению. Подходящих сотрудников отбирают и заключают с ними трудовые договора.

Заработная плата определяется исходя из штатного расписания по формулам для соответствующей специальности с учетом квалификации каждого сотрудника.

К льготам можно отнести выделение средств фирмой на полис дополнительного медицинского страхования. В организации есть столовая и возможность последующего погашения задолженности, т.е. имеет место рассрочка. Существует охраняемая дневная стоянка для сотрудников. Путевки в места санаторно-курортного назначения частично оплачиваются организацией. Работает медицинский отдел.

В профориентации сотрудников основную роль играют коллеги по работе, линейные руководители и наставники. Обучение осуществляется, в основном вне организации, но также присутствует и внутреннее обучение. В организации присутствует повышение в должности и квалификации.

Существующая в изучаемой организации модель управления персоналом сохраняет во многом традиционность использования четко определенных в советское время указаний сверху технологических направлений. Возможности оптимизации этой модели достаточно велики, но их использование требует информации о потребностях и ожиданиях коллектива работающих – его персонала, его руководящего звена [10]. Для этого необходимо изучить их мнения и оценки.

Участие работников в управлении осуществляется, и обратная связь существует. В ходе проводимых совещаний представители конкретных отделов высказывают свое мнение, выступая с обращениями к руководству.

В области профессионального развития работников применяется повышение их квалификации, посещение семинаров некоторыми группами сотрудников, опыт, получаемый в ходе трудовой деятельности.

Отбор и найм персонала производится на основании резюме, которое желающие устроиться отправляют либо по электронной почте, либо приносят лично. После анализа и выбора подходящих резюме, их обладателей вызывают к директору или к соответствующему начальнику отдела для последующего собеседования.

Методики адаптации новичков, как таковой не существует, но назначается испытательный срок продолжительностью 3 месяца.

В связи с частым изменением структуры организации может происходить изменение в должности тех или иных сотрудников. Обычно происходит перевод из одного отдела в другой, оставшееся вакантным место занимается подходящим сотрудником конкретного отдела или вновь прибывшим специалистом.

В организации практикуется материальное и нематериальное стимулирование. Премирование осуществляется ежеквартально, есть так называемая «14 зарплата» за выслугу лет и «13 зарплата» за результаты деятельности по итогам года, в случае благоприятного финансового климата в фирме. Премирование индивидуально для каждого отдела и зависит от его финансовых показателей. Управленцы получают 30% от квартального оклада, а водители 30% ежемесячно в случае финансовых возможностей организации.

К нематериальному стимулированию можно отнести традиционные грамоты, дипломы, социальный пакет, аттестацию сотрудников.

В организации высокие требования к сотрудникам в осуществлении их повседневных обязанностей. Отсутствие более 4-х часов на рабочем месте без объяснений может привести к негативным последствиям, а отсутствие целый рабочий день даже к увольнению из организации.

Руководство не намеревается менять что-либо в модели управления персоналом, а двигаться планомерно в том ключе развития, который существует на данный момент. Как было сказано выше, осуществляется периодическое изменение структуры и ее совершенствование для того, чтобы подстраиваться под требования внешних факторов [11].

В управленческой деятельности и в специальном обучении управленцев используется опыт других фирм, посещаются другие регионы и фирмы в них, различные семинары для управленцев.

Итак, можно сделать выводы:

В организации имеет место достаточно высокая текучесть кадров. К такому выводу можно прийти из-за большого числа сотрудников, которые работают в организации менее года. Эти сотрудники являются сменой, недавно ушедшим с работы рабочим. Также можно говорить и о тенденции привыкания к рабочему месту, так как несмотря ни на что существует и большое число сотрудников, работающих в организации продолжительное время.

При трудоустройстве персонала в организации комбинируется метод собеседования с кандидатом и подача резюме. Отдел кадров и директор фирмы осуществляют найм взаимодействуя друг с другом, но директор принимает окончательное решение.

Подтверждая общероссийскую тенденцию в организации наиболее ценными качествами сотрудников являются профессиональные знания и навыки, работоспособность и здоровье. Мало внимания уделяется мотивации и стимулированию, что подпитывает текучесть кадров.

В организации отсутствует профессиональная адаптация, но есть испытательный срок. Наставниками только что устроившихся сотрудников являются их коллеги по работе и изредка линейные руководители.

Таким образом, проведенное исследование среди сотрудников организации дает возможность понять, что необходимо совершенствовать в системе управления фирмой. Мнение персонала организации очень важно, так как только опираясь на эти мнения представляется возможным сделать качественный анализ проблем и найти пути их решения. На основе полученных результатов, целесообразно выработать рекомендации для руководства, которые будут являться если не реальными средствами для совершенствования деятельности, то возможностями, о которых стоит задуматься.

Наиболее важные проблемы и трудности организации, выявленные в процессе исследования:

1) в процессе работы с персоналом в основном решаются оперативные или текущие задачи без применения стратегических планов, способствующих развитию кадрового потенциала организации;

2) отсутствие представления работников о базовых ценностях организации, которые могли бы стать основой их каждодневного поведения;

3) найм на работу без предоставления всей необходимой сопутствующей информации об организации, что приводит к скорому увольнению трудоустроенного;

4) наличие текучести кадров;

5) отсутствие профессиональной адаптации сотрудников.

6) отсутствие квалифицированных специалистов по управлению персоналом, которые бы занимались полным спектром работ с персоналом вместо выполнения ежедневных технических задач по учету, составлению штатного расписания и т.п.

-обязательный прием квалифицированных сотрудников на работу;

-организация курсов по повышению квалификации;

-правильно распределение обязанностей между работниками;

-благоприятное создание атмосферы в коллективе;

-поощрение результативного и качественного труда[1].

Мотивация работников считается одним из методов улучшения качества и производительности труда и предполагает под собой комплекс стойких мотивов, характеризуемых нравом личности, направляющей ее деятельностью[2]. В итоге, мотивация предполагает собой процесс побуждения сотрудников к интенсивной трудовой деятельности с целью удовлетворения собственных интересов и интересов компании с поддержкой разных методов стимулирования.

Стимулирование – это средство для достижения необходимых результатов и предполагает собой комплекс мер, целью которых является  удовлетворение потребностей сотрудника.

Отсюда следует, что мотив – определенный импульс, вызывающий желание к действию ради достижения цели, никак не влияющий на установки человека, а стимул – это желанный объект. Следовательно, мотивация – процесс внутренних побуждений, а стимулирование – процесс побуждения извне[3].

В первую очередь необходимо определить цели мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. Есть две заинтересованные стороны – работодатель и сотрудник. Цель работодателя заключается, в экономической эффективности предприятия, достижение финансовых результатов. Для сотрудника цель – это результат определенных социальных и важных для него благ.

Если менеджер хочет добиться конкретных результатов и привести организацию на новый уровень, ему следует мотивировать своих сотрудников на высококачественную работу, что зачастую бывает сложно сделать.  Лень является одним из известных качеств работников в настоящее время. Но данная задача не должна ставить менеджера в безвыходное положение. В первую очередь, следует узнать, почему сотрудник работает без отдачи. Причин может быть много. Например, сотруднику не интересен проект, над которым он работает или же у него совершенно другие мысли: финансовое неблагополучие или проблемы в семье, что вызывает рассеянность на работе.

После того, как менеджер узнал причину, нужно принимать какое то решение. Есть два пути решения “кнутом и пряником”. Для начала нужно пригласить работника на разговор и объяснить ему, что если он не будет выполнять свои обязанности, к нему применятся штрафные санкции или увольнение. А если он является ценным сотрудников в компании, то нужно предложить интересующую должность или предоставить отпуск.

Если в компании имеются безынициативные сотрудники, то для них можно объявить поощрение в материальном выражении для достижения мобилизации. Потому что, деньги для людей – сильная мотивация.

Для мотивации и  стимулирования работников следует исходить из краткосрочных и долгосрочных возможностей сотрудничества работодателя и сотрудника. Целью руководителя является выстраивание отношений, рациональные для сторон. Ведь стимул для работника является важной частью работы, обеспечивающие их труд.

Для того, что наглядно показать стимулирование и мотивацию в деле, приведем пример известной косметической компании “Орифлейм”. основная работа компании заключается в продажи косметики через консультантов. Своим сотрудникам предоставляется большая скидка на приобретение косметики, после чего они продают ее свои знакомым и друзьям, получая при этом прибыль. Необходимо так же ввести эффективную систему стимулирования. В компании “Орифлейм” существуют мотивации работников.

Во-первых, необходимо создать сообщества друзей и единомышленников. По этой причине, каждый год проводятся конкретные мероприятия, куда приглашают консультантов – это участие в конференциях в разных городах. Так же на этих предприятиях проводятся концерты знаменитых артистов, интересные экскурсии и лекции, на которых присутствуют топ-менеджеры. Проводится награждение за отличные успехи.

Особой целью данной компании является привлечение новых работников, а именно консультантов. Поэтому, каждый год проводятся мероприятия, целью которых является привлечение новых специалистов с вручением подарков для новичков.

Рассмотрев стимулирование и мотивацию в процессе можно отметить, что при правильном их применении, возможно, достигнуть требуемых результатов, сосредоточиться в правильно направление и улучшить общее положение организации.

Стоить обратить внимание на современных студентов. Большинство студентов не заинтересованы в получении знаниях. Для них важно, чтобы побыстрее получить диплом. Так же у большей половины студентов мотивация равна нулю. Безусловно, причин здесь можно выявить много. Например, одна из причин, поступил туда, куда взяли или же как родители сказали, так и будет. Еще одна из причин, нежелание учиться и лень. Богатые же студенты, считаю, что все в этой жизни можно купить, в том числе и образование, поэтому не пытаются получить знания.

Возьмем отношение российских и японских студентов к высшему образованию. Японское образование – это культ, носящий поддержку семьи, государства и общества. С малых лет, они постоянно и интенсивно учатся. Сначала – для  поступления в элитную школу, потом поступить в престижный университет, а после устроиться на работу в процветающую организацию[4]. Российские же студенты учатся, чтобы получить “корочки”, без которых найти работу невозможно.

Следует убедить студентов, что высшее образование это большое окно в новый мир, где можно стать высококвалифицированным специалистом, подняться по карьерной лестницы, получить множество умений и навыков. Это поможет исправить ситуацию с российским высшем образованием. В случаи, если студенты осознают значимость развития личности и расширят круг интересов, то им захочется самостоятельно получать знания т развивать их.

В настоящее время такого добиться просто нереально от современной молодежи, поэтому на помощь приходят мотивация и стимулирование.

С целью увеличения заинтересованности к обучению на отлично и хорошо, руководство внедрило концепцию стипендиального поощрения старательных студентов. Кроме того, имеется система стипендий за научную работу. Так как деньги являются самым лучшим стимулом для людей, а для студентов они очень важны.

Однако деньги не должны быть одним стимулом для хорошей учебы. Можно было бы применить японскую систему “пожизненный найм” для наиболее усердных и успешных студентов. Ведь каждый студент думает, а куда же он пойдет работать после окончания ВУЗа. А если он будет знать, что после окончания обучения при хороших результатах, он получить рабочее место, то успеваемость вырастит в разы. Правильно говорят, есть цель – добиться результатов легче.

Кроме того, что бы стимулировать студентов, можно предложить лучшим студентам участие в различных стажировках за счет университета для получения опыта. Если такие объявления появятся в стенах ВУЗа, успеваемость резко взлетит. Ведь для студента это возможность побывать в других странах, получить новые знания и опыт, и завести новых знакомых. Почти многие студенты – это дети простых рабочих, прибыль которых не дает возможность посещать другие страны, а уж тем более платить за дорогостоящие стажировки.

Таки образом, можно сделать вывод, что мотивация и стимулирование считаются одними их важнейших средств достижения эффективности каждой деятельности. Применяя разные методы и способы мотивации и стимулирования, можно достичь абсолютной отдачи всех участников процесса от работников компании до студентов университета. Главный залог успешной работы – стремление ее участников достичь результатов. Если дело касается компании, то там принесет сотрудникам удовлетворение своими результатами, а руководителю – процветание компании и высокий доход.

Управление персоналом – область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование в процессе трудовой деятельности [1].

Как известно, основные черты японской системы управления определяются некоторыми особенностями, важнейшими из которых является система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

По своей структуре японское общество однородно и пронизано духом коллективизма [2]. Японцы всегда ассоциируют себя с определённой группой. В Японии личность осознает себя, прежде всего, как члена группы, а свою индивидуальность – как индивидуальность в составе целого. Принципы управления в японском менеджменте находятся в полном соответствии с исследованиями Э. Мэйо, который показал, что работа есть групповая деятельность. Современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как совокупность воздействующих извне идей и культурных традиций страны.

Рассмотрим некоторые особенности трудового поведения и управления персоналом в Японии [3].

Японцы допускают в жизни организации некую неопределенность, двусмысленность, несовершенство. Они чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому работники предприятий Японии готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на самосовершенствование, совершенствование других людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом. Японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», в соответствии с которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение.

Как правило, менеджеры в Японии не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать отчуждение от коллектива. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждение осуществляется за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за преданность своему делу. Вознаграждения бывают следующих видов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне редко и неохотно. Особое внимание уделяется самосознанию рабочих и поэтому используется так называемая «тактика лозунгов», побуждающая их постоянно повышать дисциплину. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы они работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют специальную технику управления кадрами, в составе которой находятся эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие.

Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности трудовой деятельности. Японские рабочие трудятся методично и преданно, они пунктуальны. У японских рабочих очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством и получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы, чувствуя себя несчастливыми в случае неудачи.

В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как в ходе группового обсуждения поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные цели и приступает к их выполнению. Японцы очень восприимчивы к новым идеям. Как правило, они учатся на чужих ошибках и извлекают выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически изучают зарубежный опыт, заимствуя и быстро усваивая новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению различного рода новшеств.

Основной объект управления в Японии – персонал предприятия. Цель японского менеджмента – повышение эффективности работы предприятия путем роста производительности труда сотрудников. Особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что только непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может значительно улучшить показатели своей работы.

Характерные признаки японского стиля управления – доверительная, дружеская обстановка в коллективе, гарантии занятости, уверенность в стабильности. Отсутствие страха и неуверенности в завтрашнем дне позволяет сотруднику мыслить нестандартно, экспериментировать и развиваться в разных направлениях. В Японии существует уникальное явление – система пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Данная система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. В современных условиях сохранить систему найма в первоначальном виде, т. е. гарантировать каждому вновь принятому работнику постоянную занятость на одном и том же предприятии вплоть до его ухода на пенсию, становится всё сложнее. Для выхода из сложившейся ситуации предпринимаются попытки модернизировать систему пожизненного найма. Используются такие варианты ее изменений, которые предусматривают снижение возрастного уровня, до которого работнику гарантируется постоянная занятость. Конкретные формы найма рабочей силы на фирмах Японии в современных условиях можно разделить на две группы:

1. Обычная форма найма, как правило, применяется в случае расширения производства. Она не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Эта форма найма даёт возможность фирме свободно и быстро регулировать количественный и качественный состав наёмного персонала.

2. Гибкой формой, относящейся к этой же категории, является повторный (или вторичный) найм на новых условиях ранее уволенного сотрудника. В этом случае сотрудникам не предоставляется никаких гарантий и обязательств со стороны предприятия. Заработная плата может быть занижена, а увольнение – состояться в любое время.

На японских предприятиях господствует гласность и прозрачность взаимоотношений на всех уровнях. Все сотрудники имеют неограниченный доступ к информации о политике, стратегии развития и ценностях компании. Особое внимание уделяется сбору и анализу информации. При составлении документов все цифры тщательно анализируются, делаются выводы, что ведет к улучшению качества работы и обслуживания и недопущению повторных ошибок. На японских предприятиях действует более мягкий подход к субординации. Управленцы постоянно присутствуют в производственных цехах, они доступны, к ним всегда можно обратиться за советом. В практике внутрифирменного менеджмента применяются коллегиальные решения. Система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты. Систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы [4]:

1. Зависимость оплаты труда от стажа работы. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, производительнее. За это его надо поощрять, причем автоматически.

Как правило, решение об увеличении заработной платы принимает непосредственный руководитель подразделения.

2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т. д.

3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется так называемая система «плавающих окладов». Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от изменения себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель.

В японских фирмах бытует мнение о том, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для ее освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Набор сотрудников в японских компаниях проводится преимущественно в начале финансового года (апрель), непосредственно в школах, колледжах, университетах. Ежегодный набор равен 3-4% от общей численности персонала, при том, что текучесть кадров составляет 2-3%. В крупных производственных компаниях сохраняется система пожизненного найма. Основными способами отбора персонала являются тестирование и собеседование по математике, японскому языку и психологии. При приеме на работу особое внимание также уделяют личностным качествам претендентов. На первом этапе отбор происходит по результатам эссе, посвященных видению претендентов своего места в компании, обозначению собственных амбиций. На следующем этапе в ходе собеседований выявляются и оцениваются по 5-балльной шкале личностные характеристики потенциального работника. Минимальные требования – 3-4 балла. В последние годы практикуется применение дополнительного этапа – деловой игры со студентами, в ходе которой моделируется деятельность торговых компаний. Особое внимание в Японии уделяют адаптации специалиста. Проводятся программы воспитания корпоративной культуры, преданности имиджу компании, чувства гордости за свою организацию. Корпоративный дух фирмы возникает за счет посвящения работника в дела компании, приобщения к ее атмосфере, выполнения миссий и задач. У каждой организации есть своя рабочая форма, девиз или гимн, ритуалы, методы проведения конференций. Довольно часто вновь принятые на работу молодые сотрудники компании живут в ее общежитиях несколько лет с целью более качественного прохождения процесса адаптации персонала [5].