Прежде чем начать научное исследование, нужно сначала объяснить, почему данная тема посвящена именно анализу  менеджмента организаций в Японии. Эта система управления в компаниях признана самой лучшей и продуктивной во всем мире, поскольку именно японские менеджеры умеют эффективно использовать в своей деятельности человеческий фактор. Япония – первая страна, которая взялась за развитие системы управления, используя человеческое лицо: предприниматели начали привлекать в свои фирмы все большее количество людей, единственный ресурс, который не являлся дефицитным в этой стране. Японский стиль менеджмента, соответственно, как и другие стили, тесно связан с общественно-историческими особенностями государства.

Данная научная работа предполагает исследование системы управления в японских автомобильных компаниях. Изучение является весьма значимым в области менеджмента, так как вызывает  интерес бурное экономическое развитие японской промышленности после окончания Второй Мировой Войны, а также глобальное распространение японских организаций (в особенности автомобильных) по всему миру. Детальный анализ сферы менеджмента в японских компаниях предполагает выделение таких важных аспектов исследования, как цели и задачи, поставленные перед ним. Предстоит не только определить особенности моделей управления в автомобильных компаниях Японии, но и сравнить эти особенности с менеджментом в западных странах. Это поможет определить тактику исследования. С целью качественно провести обзор системы управления японский автомобильных компаний, необходимо изучить свойства японского менеджмента в автомобильном производстве. Любое научное исследование требует изначального определения объекта и предмета данного изучения. Проведя поверхностный анализ некоторых статей, посвященных именно деятельности менеджеров в японских автомобильных компаниях, было установлено, что в качестве объекта можно взять систему управления в японских предприятиях. Поскольку предмет – составляющая данного объекта изучения, то особенности менеджмента в японских автомобильных компаниях и есть предмет нашего научного исследования.

Таким образом, можно приступить к более детальному анализу японского менеджмента в автомобильной отрасли. Но прежде всего, необходимо ознакомиться с системой управления в японских организациях в целом.

Японский стиль управления

В процессе развития менеджмента в Японии немалую роль сыграл американский стиль управления. Восточные менеджеры нередко используют в своей управленческой деятельности наиболее полезные и эффективные, на их взгляд, концепции руководства рабочими, методы и технологии, наиболее адаптированные к своей национальной культуре, при этом, сохраняя и развивая свои традиции и культурные ценности в управлении персоналом. В целом, японские менеджеры ориентированы на самые модернизированные технологии и подходы к управлению персоналом. В системе управления японских компаний преобладает характер коллективизма, где имеют место психологические инструмента воздействия на работника. К примеру, чувство долга перед остальными сотрудниками команды, что можно приравнять к чувству стыда, особенно, в менталитете японцев. Также важной особенностью японского стиля управления является гарантия занятости и обстановки доверия среди работников, которые является основными ориентирами в сохранении стабильности трудовых ресурсов компании и сокращении уровня  текучести кадров.

Менеджмент японских предприятий имеет собственный девиз «Мы все одна семья». Из этого можно вынести одну очень важную деталь: главная задача японских управленцев – построить нормальные отношения со своей командой. Именно доверительные взаимоотношения между работниками фирмы, совместная деятельность, действие работников коллектива сообща – залог успеха в деятельности компании. Каждый работник организации, то есть член семьи, уверен в своей значимости среди окружающих и незаменимости своей компании, то есть семьи. Японский стиль управления персоналом во многом характеризуется жертвенностью: рабочий организации настолько отождествлен с компанией с психологической точки зрения, что он жертвует собой ради достижения общей цели фирмы. Проявление такой жертвенности проявляется очень часто: сотрудники не полностью пользуются предоставленным им отпуском, боясь, что это отрицательно скажется на работе компании; они редко пользуются выходными, а даже если он у них есть, то посвящают свободный день работе; безоговорочно выполняют приказы начальства и соглашаются на сверхурочные часы.  Еще один морально-психологический аспект, характеризующий японский стиль менеджмента, это внушение в сознание работника, что его личное благополучие полностью зависит от функционирования компании, в которой он работает.

В типичной японской компании сотруднику дают понять, что он такой же рабочий, как и все остальные «члены семьи»; здесь можно заметить один из принципов японского менеджмента – «не высовывайся, будь как все». Кроме того,  коллектив сам может признать чей-либо авторитет или отличительные преимущества, но сам работник не имеет права оказывать какое-либо воздействие на это.

Для поддержания доверительной атмосферы в коллективе японские менеджеры нередко используют определенные инструменты поощряющего характера: несколько минут в каждые субботу и воскресенье во время рабочего дня сотрудники и их начальники  посвящают пению гимна своей компании и физическим упражнениям. Кроме того, каждый год сотрудники организации отмечают «День основания компании», что помогает менеджерам воплотить в реальность идею общности интересов высшего и низшего звеньев.

В типичной японской производственной компании никогда нельзя увидеть отдельное расположение офиса начальника от рабочего места своих подчиненных. Вся производственная деятельность проходит в большом помещении без какой-либо оградительной мебели.  Менеджеры среднего звена одеты в синюю униформу также, как и сотрудники низшего звена. В столовой компании нет разделения мест по привилегиям сотрудников: абсолютно все члены предприятия обедают вместе в одном зале. Так японские менеджеры дают понять, что каждый член «семьи» одинаково прилагает усилия к достижению общих интересов.

Японский менеджмент отличается от западных стилей управления тем, что имеет особые формы и размера заработной платы работников. Уровень оплаты труда зависит от стажа и результатов трудовой деятельности. Размер зарплаты недавно нанятого сотрудника обычно ниже зарплаты профессионального менеджера в 8 раз. С другой стороны, рабочим компаний предоставляются многочисленные социальные льготы: прибавка на содержание семьи, оплата приезда к месту работы, медицинское страхование. Все вышеперечисленные денежные надбавки являются элементами стимулирования труда работников. Кроме того, в данной системе применяются и нематериальные методы достижения результата – моральные. К ним можно отнести вертикальное продвижение работника по рангу, выдача премии, предоставление льгот на покупку акций компании или предоставление именной парковки для автомобиля.

Анализ «Toyota»

Таким образом, детально описав теоретическую часть данного научного исследования, можно приступить к более подробному рассмотрению практической, то есть выяснению особенностей японского стиля менеджмента в автомобильных компаниях, дальнейшему выявлению отличительных черт в методах и способах управления и сравнительному анализу.

Большой интерес у западных корпораций в системе управления в Японии был вызван по причине успешного развития автомобильной промышленности в стране, которая ближе к 1980 году вышла на первое место в мире по выпуску автомобилей. С целью ближе ознакомиться с системой управления в производстве, представители западных корпораций стали участниками академических исследований японского опыта организации производства. Большинство таких научных анализов проводились в японской автомобильной компании «Toyota». Toyota Motor Corporation – крупнейшая японская автомобильная корпорация, выпускающая одни из самых лучших по показателям автомобилей в мире.  Компания начала свою деятельность в 1933 году, выпуская ткацкие станки, и в сегодняшнее время является одним из крупнейших автопроизводителей в мире. Тойота – это не просто марка автомобиля, набор модернизированных технологий и систем, а Тойота – это некая философия, в основе которой заложены мировоззрение людей и их побуждения.

За несколько десятилетий компания достигла не только огромных успехов в своей деятельности, но и сформировала новое управленческое мировоззрение, которое является надежным образцом свершения впечатляющих результатов. В чем же причина этой надежности? Почему соперникам японской марки не удается скопировать и внедрить в свое производство японские технологии? Хотелось бы выделить 3 «кита надежности» Тойоты. Во-первых, это менталитет японцев. Традиционная для страны «вечная занятость» на одной работе сыграла немалую роль в стимулировании лояльности сотрудников. Умение упрощать сложные вещи и делать их более доступными и удобными в потреблении дает толчок к рационализации производства, а такие явления, как дисциплина, устои  и трудолюбие, считаются чуть ли не самыми важными вещами в работе каждого сотрудника компании. Во-вторых, как ни странно, но дефицит природно-энергетических ресурсов тоже является ключом к успеху в деятельности японских автомобильных компаниях, поскольку такое обстоятельство заставляет японцев искать новые технологии для выживания. Поэтому в Японии существуют самые эффективные системы менеджмента в производстве и способы сокращения его затрат. Явным примером может послужить система TPS – Toyota Productions System. Это позволяет компаниям понижать уровень производственных издержек за счет уменьшения складских помещений и  доли незаконченной продукции. И последний кит – расширяя филиалы производственных цехов на западе, наиболее важные и ответственные части автомобиля японцы делают у себя дома, ведь уровень ответственности вместе и с уровнем жизни японского сотрудника больше ценится в Японии, нежели в странах Запада.

Систематизация опыта японского стиля производства позволила выделить основные методики в менеджменте автомобильных компаний, используемые для достижения эффективного управления в организационной среде, (рис 1.)

Данные методики привлекательны не только будущим повышением уровня производительности и достижением наиболее высокого качества, но и эффективным функционированием в условиях серьезного бюджетного ограничения. Что касается производства «Toyota», то в ее производственной философии сосредоточены несколько принципов японского опыта организации. Основополагающим принципом деятельности японской корпорации является «кайзен». Теория в своем учении предполагает, что жизнь человека направлена на постоянное усовершенствование. Для данной методики характерны маленький уровень издержек производства, малые риски в деятельности, оптимальное комбинирование используемых ресурсов и медленный, но постоянный прогресс, который оправдает себя в долгосрочной перспективе. Следующий принцип организации производства – «канбан», основанный на взаимовыгодном обмене необходимой информацией между департаментом логистики и оператором производства. На практике схема учения «канбан» очень удобна: на каждой запчасти машины закреплена табличка с номером детали. Когда оператор цеха получает деталь, он открепляет эту табличку и оставляет ее с остальными, которые впоследствии будут собраны логистами. Изучив собранные канбаны, отдел оперативного контроля получают всю необходимую информацию: тип запчасти, количество и срок поставки. В управлении производством автомобилей Тойота менеджеры используют такой принцип, как «дзидока»[«Jidoka» («Дзидока» - интеллектуальная автоматизация, или автономизация). Синицына Е. Лаборатория Cloudwatcher. M., «Toyota: Восточная философия и популярный бренд», 2012]. Философия «дзидока» помогает решить важные проблемы производства и даже причины его будущей остановки, путем внедрения разных модификаторов для оборудования. То есть, нет необходимости постоянного контроля рабочих станков, так как данные приспособления отличают качественные детали и бракованные без присутствия оператора, что приведет в свою очередь к увеличению уровня производительности труда. Еще один из немаловажных положений организации производства в «Toyota» – философия «генчи генбуцу».[«Genchi genbutsu» («Генчи генбуцу - пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять её»). URL: http://www.leaninfo.ru/2010/06/11/kaizen-dolgosrochnaya-strategiya-yaponskogo-menedzhmenta] Это положение основывается на том, что для более четкого понимания действующей ситуации и выявления проблемы нужно непосредственно на месте анализировать процесс производства и его последующий результат. Принцип «генчи генбуцу» применяется в Тойоте во всех звеньях коллектива: от операторов линий до топ-менеджеров корпорации.

В производительной среде автомобильной компании «Тоуоta» очень важное значение придают контролю качества продукции. В его основе лежит принцип TPS: всеохватывающего контроля на каждом этапе конвейерного производства. Данная методика получила название «Качество, внедренное в процесс». Благодаря ей в процессе производства каждого типа автозапчастей допускаются около 5-10 дефектных деталей на 1 миллион штук.

На производственных заводах Тойота существуют так называемые «кружки качества». Это добровольное объединение сотрудников коллектива, вовлеченные в деятельность по улучшению качества выпускаемой продукции. На собраниях они проводят дискуссии, посвященные на темы качества товара, снижения уровня травматизма в процессе труда и другие немаловажные производственные вопросы. Как правило, особых экономических изменений в результате их деятельности нет, но здесь более важен непрямой эффект – морально-психологический климат и создание духа коллективизма.

Проведя сравнительный анализ концепций качества японского стиля управления и американского, удалось выявить некоторые различия в философии обеих систем управления автомобильных компаний. Данные проведенного обзора представлены в таблице 1.

(табл.1)

Можно отдельно отметить и уникальные принципы, составляющие единую концепцию качества автомобилей «Toyota»:

-   присутствуют тесные отношения между администрацией и рабочим коллективом

- как представители низшего звена, так и представители высшего, должны знать эффективные методы контроля и обеспечения качества на производстве

- принимаемая в организации концепция качества должна быть адаптирована к национальным условиям и особенностям компании.

Подведя краткий итог практической части данного исследования, можно отметить, что «Toyota» – не просто автомобильная корпорация, но и система уникальных концепций и философских взглядов, которые предполагают постоянное улучшение работы, уважение к рабочим в «семье» и поддержание духа коллективизма в производстве. Тойота действует по принципу «Клиенты на первом месте, посредники – на втором, изготовители – на третьем». Именно поэтому в данной научной работе компания «Toyota» рассматривалась с точки зрения принципов, направленных не на получение выгоды, а на долгосрочную перспективу. 

Заключение

Таким образом, научную работу можно считать законченной. В процессе анализа японских компаний были выявлены уникальные особенности менеджмента, основанного на видении «мы – одна семья», отличающие систему управления в Японии от американского стиля организации. На примере автомобильной корпорации «Toyota» удалось определить философские концепции организации производства: «канбан», «кайзен», «генчи генбуцу» и другие. Важно подчеркнуть актуальность данного исследования, поскольку в настоящее время японский стиль управления в производстве автомобилей все больше набирает популярность не только в Японии, но и Европе и США. Распространить японскую философию для менеджеров в своей организации – отказаться от какой-либо специализации, ставить на первое место своих подчиненных, учиться уже в процессе трудовой деятельности и обеспечивать постоянное усовершенствование.

Для статистического анализа среднемесячной заработной платы населения необходимо произвести анализ динамики данного показателя.

Для проведения статистического анализа динамики уровня жизни населения необходимо рассчитать следующие показатели динамики по цепной и базисной схемам расчета [3, с. 293-305]:

           1. Абсолютный прирост – разность двух уровней ряда:

∆y_t^б=y_t-y_1                                                            (1)

∆y_t^ц=y_t-y_(t-1)                                                         (2)

            2. Коэффициент роста – отношение между двумя уровнями ряда:

Kp_t^б=y_t/y_1                                                                   (3)

Kp_t^ц=y_t/y_(t-1)                                                                 (4)

            3. Темп роста – коэффициент роста, выраженный в процентах:

Tp_t^б=Kp_t^б*100%                                                            (5)

Tp_t^ц=Kp_t^ц*100%                                                            (6)

            4. Коэффициент прироста – отношение абсолютного прироста к соответствующей базе сравнения:

Kпp_t^б=(∆y_t^б)/y_1                                                              (7)

Kпp_t^ц=(∆y_t^ц)/y_(t-1)                                                             (8)

            5. Темп прироста – коэффициент прироста, выраженный в процентах:

Tпp_t^б=Kпp_t^б*100%                                                    (9)

Tпp_t^ц=Kпp_t^ц*100%                                                  (10)

            6. Абсолютное значение одного процента прироста:

А_t^б=(∆y_t^б)/(Тпр_t^б )                                                             (11)

А_t^ц=(∆y_t^ц)/(Тпр_t^ц )                                                             (12)

            7. Средний уровень ряда динамики:

¯y=(y_1+y_2+y_3+⋯+y_n)/n                                                       (13)

            8. Средний абсолютный прирост:

¯∆y=(∑∆y_t^ц )/(t-1)                                                              (14)

            9. Средний коэффициент роста:

¯Кр=√(n-1&Кр_2^ц*Кр_3^ц*Кр_4^ц*…*Кр_n^ц )             (15)

            10. Средний темп роста:

¯Тр=¯Кр*100%                                                         (16)

            11. Средний темп прироста:

¯Тпр=¯Тр-100%                                                       (17)

Для расчета показателей используется два основных элемента:

Показатели времени – t;

Соответствующие им уровни развития изучаемого явления – y.

Рассчитаем статистические показатели сначала для среднемесячной заработной платы в Российской Федерации. Для их расчета используем цепную схему расчета показателей динамики. Величина среднемесячной заработной платы представлена в таблице 1.

Таблица 1: Динамика среднемесячной заработной платы за 2010-2014 годы в Российской Федерации (в евро) [4][5].

Детально рассмотрим расчет каждого показателя, представленного в таблице 1:

1. Начать необходимо с такого показателя, как абсолютный прирост.

∆y_2011^ц=309,24 -277,26=31,98 евро

В 2011 году среднемесячная заработная плата в России была больше среднемесячной заработной платы в 2010 году на 31,98 евро.

∆y_2012^ц=352,37-309,24=43,13 евро

В 2012 году среднемесячная заработная плата в России была больше среднемесячной заработной платы в 2011 году на 43,13 евро.

∆y_2013^ц=394,23-352,37=41,86 евро

В 2013 году среднемесячная заработная плата в России была больше среднемесячной заработной платы в 2012 году на 41,86 евро.

∆y_2014^ц=430,00-394,23=35,77 евро

В 2014 году среднемесячная заработная плата в России была больше среднемесячной заработной платы в 2013 году на 35,77 евро.

Из полученных данных следует, что с каждым годом абсолютный прирост среднемесячной заработной платы в России снижается, но рост заработной платы происходит.

Kp_2011^ц=309,24/277,26=1,11536

В 2011 году по сравнению с 2010 годом произошёл рост среднемесячной заработной платы в 1,11536 раз.

Kp_2012^ц=352,37/309,24=1,13949

В 2012 году по сравнению с 2011 годом произошёл рост среднемесячной заработной платы в 1,13949 раз.

Kp_2013^ц=394,23/352,37=1,11878

В 2013 году по сравнению с 2012 годом произошёл рост среднемесячной заработной платы в 1,11878 раз.

Kp_2014^ц=430,00/394,23=1,09074

В 2014 году по сравнению с 2013 годом произошёл рост среднемесячной заработной платы в 1,09074 раз.

Tp_2011^ц=1,11536*100%=111,536%

Темп роста среднемесячной заработной платы в 2011 году по сравнению с 2010 годом составил 111,536%.

Tp_2012^ц=1,13949*100%=113,949%

Темп роста среднемесячной заработной платы в 2012 году по сравнению с 2011 годом составил 113,949%.

Tp_2013^ц=1,11878*100%=111,878%

Темп роста среднемесячной заработной платы в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 111,878%.

Tp_2014^ц=1,09074*100%=109,074%

Темп роста среднемесячной заработной платы в 2014 году по сравнению с 2013 годом составил 109,074%.

Полученный данные показывают, что с каждым годом темп роста среднемесячной заработной платы в России снижается.

Kпp_2011^ц=31,98/277,26=0,11536

Kпp_2012^ц=43,13/309,24=0,13949

Kпp_2013^ц=41,86/352,37=0,11878

Kпp_2014^ц=35,77/394,23=0,09074

Tпp_2011^ц=0,11536*100%=11,536%

Среднемесячная заработная плата в 2011 году по сравнению с 2010 годом выросла на 11,536%.

Tпp_2012^ц=0,13949*100%=13,949%

Среднемесячная заработная плата в 2012 году по сравнению с 2011 годом выросла на 13,949%.

Tпp_2013^ц=0,11878*100%=11,878%

Среднемесячная заработная плата в 2013 году по сравнению с 2012 годом выросла на 11,878%.

Tпp_2014^ц=0,09074*100%=9,074%

Среднемесячная заработная плата в 2014 году по сравнению с 2013 годом выросла на 9,074%.

А_2011^ц=31,98/(11,536%)=2,77 евро

В 1% прироста для 2011 года по цепной схеме содержится 2,77 евро среднемесячной заработной платы.

А_2012^ц=43,13/(13,949%)=3,09 евро

В 1% прироста для 2012 года по цепной схеме содержится 3,09 евро среднемесячной заработной платы.

А_2013^ц=41,86/(11,878%)=3,52 евро

В 1% прироста для 2013 года по цепной схеме содержится 3,52 евро среднемесячной заработной платы.

А_2014^ц=35,77/(9,074%)=3,94 евро

В 1% прироста для 2014 года по цепной схеме содержится 3,94 евро среднемесячной заработной платы.

Далее нам необходимо произвести расчет средних показателей динамики:

1. Средний уровень ряда динамики:
   

   ¯y=(277,26+309,24+352,37+394,23+430,00)/5=352,62 евро

   Среднегодовое значение среднемесячной заработной платы в России составляет 352,62 евро.
   

2. Средний абсолютный прирост:
   

   ¯∆y=(31,98+43,13+41,86+35,77)/(5-1)=38,19 евро

   В среднем каждый год, за промежуток 2010-2014 годы среднемесячная заработная плата росла на 38,19 евро.
   

3. Средний коэффициент роста:
   

   ¯Кр=∜(1,11536+1,13949+1,11878+1,09074)=1,45358

   В среднем каждый год среднемесячная заработная плата росла в 1,45358 раз.
   

4. Средний темп роста:
   

   ¯Тр=1,45358*100%=145,358%

   Средний темп роста составил 145,358%.
   

5. Средний темп прироста:
   

   ¯Тпр=145,358%-100%=45,358%
   

В среднем каждый год среднемесячная заработная плата росла на 45,358%.

Теперь проведем такой же анализ среднемесячной заработной платы для данного показателя в Германии. Величина среднемесячной заработной платы в Германии представлена в таблице 2:

Таблица 2: Динамика среднемесячной заработной платы за 2010-2014 годы в Федеративной Республике Германия (в евро) [6].

Детально рассмотрим расчет каждого показателя, представленного в таблице 2:

1. Начать необходимо с такого показателя, как абсолютный прирост.

∆y_2011^ц=3311 -3227=84 евро

В 2011 году среднемесячная заработная плата в Германии была больше среднемесячной заработной платы в 2010 году на 84 евро.

∆y_2012^ц=3391-3311=80 евро

В 2012 году среднемесячная заработная плата в Германии была больше среднемесячной заработной платы в 2011 году на 80 евро.

∆y_2013^ц=3449-3391=58 евро

В 2013 году среднемесячная заработная плата в Германии была больше среднемесячной заработной платы в 2012 году на 58 евро.

∆y_2014^ц=3527-3449=78 евро

В 2014 году среднемесячная заработная плата в Германии была больше среднемесячной заработной платы в 2013 году на 78 евро.

Из полученных данных следует, что с каждым годом абсолютный прирост среднемесячной заработной платы в Германии снижается, но рост заработной платы происходит.

Kp_2011^ц=3311/3227=1,02603

В 2011 году по сравнению с 2010 годом произошёл рост среднемесячной заработной платы в 1,02603 раз.

Kp_2012^ц=3391/3311=1,02416

В 2012 году по сравнению с 2011 годом произошёл рост среднемесячной заработной платы в 1,02416 раз.

Kp_2013^ц=3449/3391=1,0171

В 2013 году по сравнению с 2012 годом произошёл рост среднемесячной заработной платы в 1,0171 раз.

Kp_2014^ц=3527/3449=1,02262

В 2014 году по сравнению с 2013 годом произошёл рост среднемесячной заработной платы в 1,02262 раз.

Tp_2011^ц=1,02603*100%=102,603%

Темп роста среднемесячной заработной платы в 2011 году по сравнению с 2010 годом составил 102,603%.

Tp_2012^ц=1,02416*100%=102,416%

Темп роста среднемесячной заработной платы в 2012 году по сравнению с 2011 годом составил 102,416%.

Tp_2013^ц=1,0171*100%=101,71%

Темп роста среднемесячной заработной платы в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 101,71%.

Tp_2014^ц=1,02262*100%=102,262%

Темп роста среднемесячной заработной платы в 2014 году по сравнению с 2013 годом составил 102,262%.

Полученный данные показывают, что с каждым годом темп роста среднемесячной заработной платы в Германии снижается.

Kпp_2011^ц=84/3227=0,02603

Kпp_2012^ц=80/3311=0,02416

Kпp_2013^ц=58/3391=0,0171

Kпp_2014^ц=78/3449=0,02262

Tпp_2011^ц=0,02603*100%=2,603%

Среднемесячная заработная плата в 2011 году по сравнению с 2010 годом выросла на 2,603%.

Tпp_2012^ц=0,02416*100%=2,416%

Среднемесячная заработная плата в 2012 году по сравнению с 2011 годом выросла на 2,416%.

Tпp_2013^ц=0,0171*100%=1,71%

Среднемесячная заработная плата в 2013 году по сравнению с 2012 годом выросла на 1,71%.

Tпp_2014^ц=0,02262*100%=2,262%

Среднемесячная заработная плата в 2014 году по сравнению с 2013 годом выросла на 2,262%.

А_2011^ц=84/(2,603%)=32,27 евро

В 1% прироста для 2011 года по цепной схеме содержится 32,27 евро среднемесячной заработной платы.

А_2012^ц=80/(2,416%)=33,11 евро

В 1% прироста для 2012 года по цепной схеме содержится 33,11 евро среднемесячной заработной платы.

А_2013^ц=58/(1,71%)=33,91 евро

В 1% прироста для 2013 года по цепной схеме содержится 33,91 евро среднемесячной заработной платы.

А_2014^ц=78/(2,262%)=34,49 евро

В 1% прироста для 2014 года по цепной схеме содержится 34,49 евро среднемесячной заработной платы.

Далее нам необходимо произвести расчет средних показателей динамики:

1. Средний уровень ряда динамики:
   

   ¯y=(3227+3311+3391+3449+3527)/5=3381 евро

   Среднегодовое значение среднемесячной заработной платы в Германии составляет 3381 евро.
   

2. Средний абсолютный прирост:
   

   ¯∆y=(84+80+58+78)/(5-1)=75 евро

   В среднем каждый год, за промежуток 2010-2014 годы среднемесячная заработная плата росла на 75 евро.
   

3. Средний коэффициент роста:
   

   ¯Кр=∜(1,02603+1,02416+1,0171+1,02262)=1,42209

   В среднем каждый год среднемесячная заработная плата росла в 1,42209 раз.
   

4. Средний темп роста:
   

   ¯Тр=1,42209*100%=142,209%

   Средний темп роста составил 142,209%.
   

5. Средний темп прироста:
   

   ¯Тпр=142,209%-100%=42,209%

В среднем каждый год среднемесячная заработная плата росла на 42,209%.

Из приведенных данных и произведенных расчетов следует, что, несмотря на то, что величина среднемесячной заработной платы в Федеративной Республике Германия практически в 8 раз больше, чем в Российской Федерации, темпы роста заработной платы в России существенно выше. Это говорит о более высоких темпах роста экономики России, а величина темпов роста в Германии говорит о близости её экономики к периоду стагнации. Но даже при высоких, относительно Германии, темпах роста заработной платы, в России уровень жизни существенно ниже, чем в ФРГ [7, с. 14-16]. Это вызвано тем, что существующие темпы роста заработной платы ниже существующих темпов инфляции. Поэтому, если учесть влияние на экономику помимо темпов роста заработной платы такого фактора, как темпы инфляции, мы увидим, что реальные темпы роста экономики Российской Федерации ниже темпов роста Германии (темпы инфляции в: РФ – 12,91% [8], ФРГ- 0,28% [9]). Это объясняет такую большую разницу в уровнях среднемесячной заработной платы населения.

Мозг человека, мышление издавна представляют интерес и изучаются учеными и психологами. Подвергаясь бесконечному множеству различных мыслительных операций, мозг начинает решать задачи одинаковыми способами, упрощая свою деятельность, таким образом можно говорить о возникновении стереотипов.

Если же решить возникающую проблему известными нам способами невозможно, а по-другому мы не умеем, есть ли выход?

Необходимо помнить, что у каждого члена социальной группы или общности есть свое субъективное мнение. Люди рассматривают определенную проблему под своим углом зрения исходя из своих культурных и социальных убеждений и ценностей.

В данной статье мы рассмотрим 3 метода, широко используемых в процессе изобретательской деятельности, для принятия нестандартных решений, разработки новых продуктов, исследуем их практическое применение и приведем их сравнительный анализ.

1.     МЕТОД «5 WHYS»

«Пять почему» - это простой метод поиска причин возникших несоответствий, который позволяет быстро построить причинно-следственные связи. Наиболее популярным этот метод стал в 70-х годах после публикации и распространения информации о производственной системе Toyota. Сам метод был разработан в 40-х годах основателем компании Toyota – Сакиши Тойода (Sakichi Toyoda).

Название метода – «5 Почему» (Five Whys) происходит от количества задаваемых вопросов. Для того чтобы найти причину несоответствия необходимо последовательно задавать один и тот же вопрос – «Почему это произошло?», и искать ответ на этот вопрос. Число пять выбрано исходя из того, что такого количества обычно достаточно для выявления сути и источника проблемы. Но, несмотря на то что метод называется 5 почему для поиска причин каждого конкретного несоответствия может задаваться как меньшее, так и большее количество вопросов.

За счет применения метода 5 почему можно выстроить «дерево» причин, т.к. при ответе на поставленный вопрос возможно возникновение нескольких вариантов. Поэтому метод пять почему схож с методом причинно-следственных диаграмм и диаграмм Исикавы. Для графического отображения «дерева» причин применяется древовидная диаграмма.

Метод 5 почему может применяться как при индивидуальной работе, так и в группе. Групповая работа является предпочтительной, т.к. она позволяет найти более объективные причины решаемой проблемы.

За счет применения метода пять почему становится возможным определить и составить модель проблемной ситуации и соответственно более объективно работать с выявленным несоответствием. Представление причин в виде дерева позволяет пересматривать какие-то части проведенного анализа, корректировать их и вносить изменения.

1.1. ПОРЯДОК ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДА 5 ПОЧЕМУ

1. Формулируется несоответствие или проблема, для которой необходимо найти решение. Проблема может быть записана на листе бумаги или карточке. Документирование позволяет рабочей группе прийти к единому мнению как сформулировать несоответствие и тем самым сконцентрироваться на нем.
2. Задается вопрос «Почему это несоответствие возникло?» или «Почему это произошло?». Определяются варианты ответов на поставленный вопрос. Ответов может быть несколько. Все они записываются под, либо сбоку от проблемы. Ответы необходимо формулировать кратко. Для поиска ответов может применяться метод мозгового штурма. Чтобы структурировать поиск решений по методу пять почему можно предварительно определить основные подобласти, которые приводят к возникновению несоответствия.
3. Если причины, выявленные на шаге 2, могут быть детализированы далее, то по каждой из выявленных причин опять задается вопрос «Почему это произошло?». Ответы на этот вопрос записываются на третьем уровне детализации.
4. Проводится проверка возможности дальнейшей детализации причин. Если детализация возможна, то цикл постановки вопроса повторяется. Как правило, чтобы детализировать причины до самого нижнего уровня достаточно 5-ти повторений цикла, хотя это не является обязательным правилом.
5. После того как анализ будет завершен, и дальнейшая детализация причин станет невозможна, проводится пересмотр всех выявленных причин и определяются ключевые причины. В ходе пересмотра диаграммы некоторые из причин могут перемещаться с уровня на уровень или дублироваться в различных ветках дерева причин.

1.2. ПРОБЛЕМА

В текущем статусе в крупных международных компаниях существует проблема, заключающаяся в качестве отобранного персонала. Дело в том, что несмотря на серьезную профессиональную подготовку сотрудников HR департамента и наличие нескольких этапов отбора, позволяющих более тщательно оценить кандидата, в компанию зачастую попадают люди, деятельность которых в долгосрочной перспективе не устраивает руководство.

1.3.    ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА «4 WHY?»

Итак, попробуем найти вероятную причину данной проблемы, используя вышеописанный метод 4 почему.

Первый вопрос, который необходимо задать исходя из формулировки проблемы выглядит следующим образом:

1)    Почему несмотря на высокую квалификацию и наличие нескольких этапов отбора в компанию все же попадают некомпетентные сотрудники?

Наиболее вероятный ответ, который мы примем за гипотезу звучит так: это может происходить в связи с тем, что проблема заключается в качестве организации каждого конкретного этапа отбора, либо недостаточно учитывать только лишь квалификацию сотрудников отдела HR.

Второй комбинированный вопрос, который поможет больше прояснить ситуацию следующий:

2)  Почему недостаточно учитывать одну лишь квалификацию сотрудников отдела HR и почему каждый конкретный этап отбора не может дать точный результат?

Теперь же, опираясь на опыт организации процесса рекрутинга в топовых компаниях можно сделать следующие выводы: 1) по мимо квалификации сотрудника с точки зрения его профессионализма, на результат относительно конкретного кандидата влияет эмоциональная составляющая в момент принятия решения 2) этапы отбора занимают слишком мало времени

3)  Почему эмоциональная составляющая возникает у профессионального сотрудника и почему на процесс рекрутинга отводится мало времени?

Соответственно логичные ответы: 1) все люди склонны принимать решения не только исходя из логики и предписанных правил, но и опираясь на интуицию, а также скрытые личные предпочтения 2) время – деньги, поэтому компании стараются минимизировать издержки, сокращая время на этапы отбора.

4)  Почему мало времени на отбор это плохо?

Потому что менеджер по персоналу и другие участники процесса отбора не успевают в полной мере оценить компетенцию и соответствие корпоративной культуре потенциального сотрудника.

Таким образом, используя всего лишь 4 вопроса, нам удалось выявить две наиболее вероятные причины приема на работу не совсем компетентных сотрудников, а именно: 1) сотрудники HR отдела склонны опираться на интуицию и свои личные скрытые предпочтения 2) Компаниям важно сэкономить деньги на процессе рекрутинга за счет снижения времени на отбор, в результате чего департамент HR зачастую не может в полной мере оценить компетенцию потенциального сотрудника.

Теперь, когда выявлены причины возникновения проблемы, можно использовать определенные методы для поиска оптимальных решений с целью ее устранения.

2.     МЕТОД КОНТРОЛЬНЫХ ВОПРОСОВ

Древнегреческий философ Сократ в диалоге так искусно мог задавать вопросы, что его собеседнику ничего не оставалось, как, отвечая на них, приходить к истине. Быть может, отсутствие у каждого изобретателя своего Сократа и побудило психологов изобрести метод контрольных вопросов, который позволяет более целеустремленно вести поиск решения задачи.

Суть метода состоит в использовании при поиске решений творческих задач списка специально подготовленных вопросов. Изобретатель, отвечая на вопросы, анализирует свою задачу.

Благодаря данному методу осознание проблемы идет более целенаправленно, системно. Списки вопросов можно применять при проведении анализа для активизации генерирования идей, для формулировки ответов.

В практике изобретательской деятельности широкое распространение получили универсальные вопросники, составленные А. Осборном, Т. Эйлоартом, Д. Пирсоном, Д. Пойа, Г.Я. Бушем и другими учеными — исследователями творчества. Эти вопросники — своего рода шпаргалки для изобретателя, путеводные нити для его мысли.

Познакомьтесь, к примеру, со списком контрольных вопросов А. Осборна:

1. Какое новое применение технического объекта можно предложить? Возможны ли новые способы применения? Как модифицировать известные способы применения?
2. Возможно ли решение изобретательской задачи путем приспособления, упрощения, сокращения? Что напоминает данный технический объект? Вызывает ли аналогия новую идею? Имелись ли в прошлом аналогичные проблемные ситуации, которые можно использовать? Что можно копировать? Какой технический объект нужно опережать?
3. Какие модификации технического объекта возможны? Приемлема ли модификация путем вращения, изгиба, скручивания, поворота? Какие изменения назначения (функции), движения, цвета, запаха, формы, очертаний можно применить? Другие возможные изменения?
4. Что можно увеличить в техническом объекте? Что можно присоединить? Возможно ли увеличение срока службы, воздействия? Имеет ли смысл увеличить частоту, размеры, прочность, повысить качество? Можно ли продублировать объект? Возможны ли мультипликации рабочих органов, позиций или других элементов или всего объектов?
5. Что можно в техническом объекте уменьшить или заменить? Можно ли что-нибудь уплотнить, сжать, сгустить, сконденсировать, применить способ миниатюризации, укоротить, сузить, отделить, раздробить, приумножить?
6. Что в техническом объекте можно заменить? Что и сколько можно замещать в нем: использовать другой ингредиент, другой материал, другой процесс, другой источник энергии, другое расположение, другие цвет, звук, освещение?
7. Что можно преобразовать в техническом объекте? Какие компоненты допустимо заменить? Можно ли изменить модель, разбивку, разметку, планировку, последовательность операций? Можно ли поменять причину и эффект, изменить скорость или темп, режим?
8. Что можно в техническом объекте сделать наоборот? Нельзя ли поменять местами противоположно размещенные элементы или повернуть их задом наперед, низом вверх? Нельзя ли поменять полярность, перевернуть зажимы?
9. Какие новые комбинации элементов технического объекта возможны? Можно ли создать смесь, сплав, новый ассортимент, состав? Можно ли комбинировать секции, узлы, блоки, агрегаты, цепи? Можно ли комбинировать признаки, идеи?

3.     МОРФОЛОГИЧЕСКИЙ МЕТОД ФРИЦА ЦВИККИ

Суть метода заключается в составлении матрицы, где перечислены все составляющие элементы объекта исследования и указаны все возможные варианты реализации этих элементов. Затем разработчик, варьируя эти свойства, приходит к новому решению.

Этапы метода морфологического метода (по рекомендациям Цвикки)

1. Точно сформулировать проблему, подлежащую решению. Следует исследовать, какие известны объекты подобного назначения и какими могут быть такие объекты. Затем исследовать проблему. Основная рекомендация на этом этапе – максимально точная формулировка цели морфологического исследования, возможная переформулировка или уточнение цели. Пример простого объекта: визитка (более точно: яркая уникальная визитка инженера, которую сложно забыть).
2. Выявить и охарактеризовать все параметры, которые могли бы войти в решение заданной проблемы. При анализе задач об устройстве под параметром следует понимать функциональный узел этого устройства, при анализе задач о способе – операцию, осуществляющую достижение той или иной целевой функции. Основная рекомендация – все параметры должны быть примерно равнозначимы с точки зрения поставленной цели. Пример параметров объекта: форма, покрытие визитки.
3. Сконструировать матрицу, содержащую все решения заданной проблемы. Основная рекомендация – никаких оценок вариантов не следует проводить до полного оформления морфологического множества. Пример параметров объекта: форма визитки (шар, лист Мебиуса, прямоугольник и др.), покрытие (пластик, картон и др.).
4. Все решения, содержащиеся в «морфологическом ящике», внимательно проанализировать и оценить с точки зрения целей, которые должны быть достигнуты. Основная рекомендация – для каждой строки морфологической таблицы проверить, являются ли частные варианты реализации параметра альтернативными и является ли осмысленным вариант «отсутствует». Примеры решений: круглая съедобная, прямоугольная из пластика и др..
5. Выбрать и реализовать наилучшие решения (при условии наличия необходимых средств).

4. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ В АСПЕКТЕ РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА

Все три метода отлично подходят для решения поставленных перед разработчиком задач. Сильные стороны метода «5 Why?» заключаются в открывающейся возможности построения логической связи, структурированного дерева причин, позволяющего разработчику выяснить корень той или иной стоящий перед ним задачи или возникшей проблемы и также структурированно начать ее решать. Особенно хорош данный метод именно для решения возникших или возможных в построенной модели проблем, то есть решений, предугадывающих дальнейший результат или решений «постфактум».

Метод контрольных вопросов лучше подходит для решения изобретательских задач. Он позволяет исследователю не отвлекаться на незначительные мелочи и сфокусироваться на реализации главных задач, найти ответы на ключевые вопросы, предвосхищающие будущее изобретение. Таким образом, в итоге будет получена нужная реализация задуманного объекта.

Морфологический метод Цвикки отлично подходит для построения модели нового решения, либо модификации существующего продукта путем его имитации, но с внесением новшеств в функционал продукта, либо услуги. Матрица, составляемая в процессе принятия решений, позволяет рассмотреть все возможные варианты модификации продукта, открывая разработчику новый взгляд на привычные решения и вдохновляя его на дальнейшую работу над проектом.

Управление персоналом является одной из важнейших функций менеджмента, так как человек был, и остается основной производительной, творческой силой, несмотря на все достижения в области механизации и автоматизации.

В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также из менталитета людей, особенностей психологии, культуры и традиций.

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто вступил на стезю менеджмента.

Создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой — исполь­зования его лучших достижений в своей деятельности.

При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

Целью работы является выявление особенностей и характерных черт в процессе анализа и сравнительной характеристики японского и американского стилей управления персоналом.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны.

Японская модель управления оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем американская система. Особенности, которые характеризуют японский менеджмент:

• максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые ориентировались на применение передовой техники и психологических методов;
• основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Он учитывает и использует десятки специфических, неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на «искусство», чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства.
• Здесь отсутствуют жесткие структуры управления, персональная ответственность, индивидуальный учет производительности. Существует система пожизненного найма. В японском менеджменте не человека подбирают под должность, а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических тестов человека, определяют, какие обязанности ему можно поручить.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией.

Так же, японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. Кроме этого, целью обучения является продвижение по службе.

Современная Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, “богоизбранность”, стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Основные характеристики американской модели управления:

• Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску
• Высокая квалификация работников, их способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.
• Тенденция перехода служащих от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.
• Краткосрочный найм людей, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив — экономические факторы (деньги).

На рисунке ниже представлен сравнительный анализ описанных выше моделей менеджмента (рисунок 1):

Рисунок 1. «Сравнительный анализ японской и американской модели менеджмента»

Наша рыночная экономика существенно отстает от западной. В связи с этим, проявляется ряд проблем современного Российского менеджмента:

• отсутствие долгосрочных целей развития бизнеса;
• отсутствие независимой оценки российских менеджеров;
• отсутствие школы руководящего резерва;
• недостаточная изученность спроса;
• недостаточное осознание социальной ответственности менеджмента;
• слабая законодательная база;
• отсутствие умения формировать команду, подбирать кадры.

Использование американской модели менеджмента в России возможно только частично. Несомненно, данный факт связан с российским менталитетом. Так, например, индивидуализм ценится, однако социалистическое прошлое России наложило отпечаток коллективизма. Именно поэтому в одних и тех же условиях модели поведения россиян будут отличаться от американских. В российских компаниях всегда преобладал авторитарный тип управления, однако настоящее время проявляется тенденция перехода к демократическому, что, безусловно, приближает к американской модели менеджмента.

Более того, в российских компаниях не достаточно внимания уделяется работе с персоналом. Работодатели не считают нужным обеспечивать своих работников чем-либо, кроме возможности материального и карьерного роста (рисунок 2).

 Рисунок 2. «Сравнение поведения российских и американских бизнесменов и менеджеров»

Многим специалистам неизвестно практически ничего о деятельности компании за пределами своих локальных действий, в связи с чем им не удается раскрывать свой потенциал полностью. Несмотря на все вышеперечисленное, в России существуют предприятия, которые пытаются сделать сотрудников более лояльными, внедряя некоторые виды поощрений: материальные премии, корпоративные мероприятия, тренинги, семинары. Анализируя российскую и американскую модели менеджмента, можно прийти к выводу, что обе модели, безусловно, отличаются друг от друга, каждая исторически шла по собственному пути развития, что и предопределило настоящее данных моделей.

Однако, несмотря на то, что представленные модели разительно отличаются друг от друга, можно также выявить сходства между ними: стремление к установленным эталонам совершенства, а также рассмотрение людей как основного источника повышения эффективности труда.