Однако и спустя пять лет в экономике страны отмечались глубокие структурные диспропорции [2], и снова правительство приняло очередную общенациональную программу “Структурная перестройка и экономический рост в 1997-2000 гг.” (Постановление Правительства РФ от 21 марта 1998 г., №321). Здесь обращает на себя внимание, что структурная перестройка экономики совершенно определенно увязывается с ее общим экономическим ростом, локомотивом которого рассматривается промышленное производство. Казалось магистральные направления и основные условия экономического развития определены, необходимо действовать. Однако прошло еще 10 лет, но существенных подвижек в рассматриваемой сфере так и не произошло; и вновь директор Института экономики РАН Р. Гринберг отмечал, что “модернизация страны в решающей степени зависит от структурной перестройки ее экономики” [3].

Приходится констатировать, что структурная перестройка экономики страны, ее административно-территориальных образований, задачи которой неоднократно ставились на правительственном уровне, по существу, так и не начата, причиной чему является, на наш взгляд, как недооценка действующим менеджментом всех иерархических уровней управления экономикой роли структурных деформаций в протекании процессов экономического развития, так и практически полное отсутствие научно-методического обеспечения процессов структурной перестройки экономики.

Академик РАН Н. Петраков, исследуя методологические аспекты трансформационных процессов в экономике России [4], отмечал, что “природа российской инфляции связана не с умением регулировать размеры эмиссии или курс национальной валюты, а с глубокой деформацией производственной структуры”. Именно диспропорции в развитии сырьевого сектора и обрабатывающих отраслей, технологическая отсталость – источники инфляционного характера российской экономики. В связи с этим становится очевидным, что всякие попытки корректировки денежной политики, не проводя структурной перестройки экономики, не могут принести позитивного результата.

Возвращаясь к предмету нашего исследования, отметим, что реальные целенаправленные усилия по структурной перестройке экономики промышленных моногородов должны быть обеспечены, в первую очередь, в научно-методическом плане. Выше (в разделе 1.2 настоящей работы) нами была выяснена сущность структурной перестройки экономики промышленного моногорода. Определимся теперь с объектом структурной перестройки, в качестве которого выступает структура экономики промышленного моногорода как целостная социально-экономическая система, призванная обеспечить, в конечном счете, качество жизни горожан, соответствующее принятым в обществе стандартам.

Структурная перестройка экономики промышленного моногорода должна опираться на систему взаимоувязанных научных принципов, в соответствии с которыми и следует осуществлять структурные трансформации. Представляется, что к основным принципам, требованиям которых необходимо соответствовать в ходе структурных трансформаций городской экономики, следует отнести принципы: социальной ориентации, научности, системности, комплексности, пропорциональности, партнерства, эффективности.

Важнейшее место в рассматриваемой системе принципов занимает принцип социальной ориентации, следование которому означает, что во главе угла всех работ в сфере совершенствования структуры экономики промышленного моногорода стоят задачи существенного повышения качества жизни его населения.

Принцип научности предполагает, что все действия в сфере структурной перестройки экономики промышленного моногорода не должны определяться «вкусовыми» пристрастиями представителей структур управления разного уровня, но обязаны опираться на соответствующую научную базу. Следование этому принципу означает, в частности, что осуществлению структурных трансформаций в экономике промышленного моногорода должен предшествовать этап научного обоснования приоритетных видов экономической деятельности, определяющих профильную структуры его экономики в стратегической перспективе. В связи с этим отметим, что выбор и обоснование приоритетных для конкретного промышленного моногорода видов экономической деятельности следует рассматривать в качестве специфической функции муниципального менеджмента как вида человеческой деятельности, поскольку именно человек является субъектом всех общественных преобразований, преследует вполне конкретные цели, направленные на удовлетворение своих потребностей и интересов [5]. Как справедливо отмечал Ф. Энгельс [6], в отличие от развития природы в истории общества действуют люди, одаренные сознанием, поступающие обдуманно, стремящиеся к определенным целям: “здесь ничего не делается без желаемой цели”.

Сознательная целенаправленная деятельность людей, в том числе, конечно, в сфере структурной перестройки экономики промышленного моногорода, подчинена влиянию факторов объективного характера, в механизме проявления которых существенную роль играют потребности и связанные с ними интересы различных субъектов управления и хозяйствования, взаимодействующих на его территории. Современная философия, изучая связь интересов и потребностей, постулирует первичность потребностей по отношению к интересам: потребность заключает в себе задачу, а интерес – способ ее разрешения. Следовательно, формирование системы экономических интересов в сфере структурных преобразований экономики промышленного моногорода в разрезе субъектов управления и хозяйствования, взаимодействующих на его территории, возможно только на основе выявления, систематизации и анализа их сложившихся и прогнозируемых потребностей.

Связь потребностей и деятельности, рассматриваемая в самом общем плане, носит двойственный характер. Потребность стимулирует деятельность, выступает в качестве ее осуществления. В общем случае, любая общественная потребность представляет собой итог реальных противоречий развития общества, которые разрешаются в реальной деятельности; противоречие составляет основание потребности, состояние неудовлетворенности – его внешнюю форму. Поэтому, осознание органами муниципального управления своих потребностей и интересов в сфере структурной перестройки экономики промышленного моногорода как субъекта, несущего всю полноту ответственности за результаты стратегического развития города, учет экономических интересов других субъектов управления и хозяйствования в процессах структурных трансформаций его экономики, есть принципиальное условие научного выбора профильной структуры городской экономики.

Представляется очевидным, что выявление, систематизация, оценка потребностей и связанных с ними интересов различных субъектов управления и хозяйствования, функционирующих и взаимодействующих в сфере экономики промышленного моногорода, требует специального научного обеспечения. На это обстоятельство в свое время указал патриарх отечественной экономики академик Т.С. Хачатуров [7]. Он писал: “Глубокое изучение потребностей позволяет осуществить ранжирование потребностей, построение их схемы с учетом старшинства (иерархии). Некоторые теоретики экономисты считают, что никакое ранжирование потребностей невозможно, и сама постановка вопроса неверна. С этим нельзя согласиться. Плановым, хозяйственным органам постоянно приходится иметь дело с ранжированием потребностей, с их сопоставлением, с предпочтением одной потребности другой, но только делается это без научных обоснований, с большим риском ошибиться. Необходимы теоретические и методические разработки сопоставления потребностей”. Думается, что задача выявления, систематизации, оценки потребностей и интересов не потеряла своей актуальности и сегодня, принадлежит к числу важных задач научного обеспечения структурной перестройки экономики промышленного моногорода.

Следование принципу системности при рассмотрении проблем структурных преобразований экономики промышленного моногорода означает необходимость постановки их и решения в рамках всей системы экономических трансформаций, осуществляемых в России, ее регионах, на отдельных предприятиях. Ведь, несмотря на существенное расширение экономической самостоятельности городов в связи с укреплением института местного самоуправления, они были и остаются составной частью экономики России. Вследствие этого процессы трансформации структуры экономики российских промышленных моногородов не должны рассматриваться вне контекста общегосударственной и региональной экономической политики. Системный подход к структурной перестройке экономики промышленного моногорода предполагает также учет характера ее составляющих компонентов, их взаимодействия друг с другом, а решение относительно любого компонента должно исходить из общих интересов экономического развития города.

Среди научных принципов, которые в значительной мере должны определять все действия в сфере структурной перестройки экономики промышленного моногорода, является комплексность. Следование принципу комплексности означает необходимость учета при проведении структурных преобразований совокупности социальных, экономических, экологических, градостроительных факторов городского развития.

К числу важнейших научных принципов структурной перестройки экономики промышленного моногорода, следует отнести пропорциональность, под которой предлагается понимать достижение определенных соотношений между элементами структуры городской экономики. Например, в сфере материального производства в качестве таковых выступают пропорции между затратами и результатами развития производства; между сложившейся структурой сферы материального производства экономики города и требованиями его перспективного развития. Примером общегородских пропорций экономического развития могут быть пропорции между развитием отраслей специализации экономики города и его комплексным развитием; между сложившимся в городе экономическим потенциалом и качеством жизни населения, между развитием материальной и социальной сферы городской экономики и т.п.

Важным принципом, который должен быть принят во внимание при работах в области структурной перестройки экономики промышленного моногорода, является принцип партнерства, которое может рассматриваться как специфическая форма общественных отношений между органами публичной власти (структуры государственного и муниципального управления), бизнеса и гражданского общества. Безусловно, органам городского самоуправления должна принадлежать ведущая роль в принятии управленческих решений при определении ориентиров структурной перестройки экономики промышленного моногорода, а городское сообщество задает, по существу, основные требования к развитию его экономики, принимает непосредственное участие в структурных изменениях городской экономики, являясь ее важнейшей составляющей. Вместе с тем в современных условиях глобализации экономики возрастает роль бизнеса, в частности, в тех сферах, где органы публичной власти не в состоянии справиться в одиночку с разрешением масштабных проблем.

Когда речь идет о сотрудничестве бизнеса и власти, необходимо четко понимать, во имя чего осуществляется такое взаимодействие. Представляется, что неправильно усматривать здесь только эгоистические интересы: бизнес хочет добиться привилегий от властных структур, а последние хотят «приручить» бизнес [8]. Вопрос должен ставиться принципиально в другой плоскости: только власть и бизнес, найдя консенсус в своих разнонаправленных экономических интересах, объединившие свои ресурсы, способны реально осуществить структурную перестройку экономики промышленного моногорода в интересах повышения качества жизни его населения.

Следование принципу эффективности структурных преобразований в экономике промышленного моногорода означает, что осуществление их необходимо проводить наиболее эффективным (в смысле выбранного критерия эффективности) способом [9]. Важной составляющей общей эффективности структурных преобразований в экономике города является экономическая эффективность, которая проявляется, в конечном счете, в увеличении доходной части городского финансового баланса.

Другой значимой составляющей общей эффективности структурной перестройки экономики города является социальная эффективность. Речь идет об уменьшении социальных издержек, связанных с реализацией намеченных структурных изменений городской экономики, которые, во всяком случае, не должны превышать установленный государством “порог” социальной защиты населения, снижать качество жизни людей, усиливать социальную направленность в обществе.

И, наконец, при оценке эффективности структурных трансформаций в городской экономике необходим учет экологической составляющей. Конечно, в результате отдельных структурных преобразований в экономике города может наступить определенное ухудшение экологической обстановки. Однако принципиально важным здесь является не допустить превышение “порогов” экологической устойчивости развития города, когда загрязнение окружающей среды приобретает характер, опасный для жизнедеятельности.

Таблица 1. Оценка завершенности преобразований системы управления инновационной деятельностью

Цели управления	Критерии	Показатели
		1.2. Доля инновационной продукции в объеме производства.
2. Маркетинг	2.1. Уровень развития маркетингового взаимодействия. 2.2. Удовлетворенность потребителей.	2.1. Количество долгосрочных договоров. 2.2. Рыночная доля.
3. Финансы	3.1. Эффективность инновационной деятельности. 3.2. Инвестиционная привлекательность инновационных проектов предприятия.	3.1. Соотношение затрат на инновационную деятельность и прибылей от инноваций. 3.2. Соотношение источников финансирования инновационных проектов.
4. Персонал	4.1. Инновационная активность сотрудников. 4.2. Лояльность сотрудников к инновационной деятельности.	4.1. Количество участников инновационных проектов. 4.2. Динамика стимулирующих доплат участникам инновационных проектов.
5. Логистика	5.1. Эффективность организации потоков.	5.1. Количество срывов поставок ресурсов.
6. Модернизация	6.1. Приоритетность модернизации предприятия.	6.1. Количество внедренных инновационных проектов различного типа.

Источник: разработано автором

С учетом приведенных в таблице данных, на рисунке 1 представлена разработанная организационная схема оценки экономической эффективности проектного управления инновационными процессами предприятия.
Данная схема отражает возможности предприятия в обеспечении организационных, экономических и социальных эффектов в результате внедрения проектного подхода в управление инновационной деятельностью, так как проектное управление стимулирует модернизацию этих функциональных направлений развития предприятия.

Рисунок 1. Организационная схема оценки экономической эффективности проектного управления инновационными процессами предприятия

Источник: разработано автором

Таким образом, показателями эффективности внедрения проектного управления в инновационную деятельность предприятия являются следующие:
1. Показатели организационной эффективности:
- повышение точности планирования (∆Pl (∆t+∆r)) – определяется по фактическим срокам и ресурсам;
- увеличение количества реализованных проектов (∆Pr) – определяется на основе статистики прошлых и текущего периода.
2. Показатели экономической эффективности:
- снижение затрат ресурсов (∆C) – по сравнению с аналогичными проектами;
- снижение затрат на управление (∆MC) – по сравнению с аналогичными проектами.
3. Показатели социальной эффективности:
- повышение производительности труда (∆L) – определяется по фактическим показателям производительности;
- рост компетентности персонала (∆PQ) – определяется по статистике ошибок исполнения.
На основании предложенных показателей сформируем модель оценки экономической эффективности. Так, эффективность проектного управления целесообразно определять по формуле:

 (1)

Рассмотрим методику расчета каждого показателя:

 (2)
 (3),

где  – это планируемый срок реализации проекта в часах;  – фактический срок реализации проекта в часах;  – стоимость часа реализации проекта, определяемая по формуле:

 (4),

где  – заработная плата сотрудников, задействованных в реализации проекта в час;  – амортизация используемого в проекте оборудования в пересчете на час;  – часть переменных затрат (коммунальные услуги и др.), приходящихся на час работы команды проекта.

 (5),

где  – планируемый объем затрат ресурсов;  – фактический объем затрат ресурсов;  – стоимость ресурсов.

 (6)

Для расчета организационного эффекта от количества реализованных проектов используем формулу:

 (7),

где  – количество проектов, реализованных в предыдущем периоде или до внедрения проектного подхода;  – количество реализованных проектов в текущем периоде (после внедрения проектного подхода);  и  – прибыль (или другой экономический показатель), полученные от реализации проектов.
Снижение затрат ресурсов в результате внедрения проектного управления рассчитывается по формуле:

 (8),

где ,  – это затраты на реализацию аналогичных проектов в предыдущем и текущем периодах.  – это фактические расходы, а расчет осуществляется по формуле:

 (9),

где  – средние планируемые издержки на реализацию проекта.
Снижение затрат на управление рассчитывается:

 (10),

где  и  – это затраты на управление в соответствующих периодах, расчет значений этих показателей осуществляется по формуле (4) для управленческого персонала.
Расчет изменения производительности труда сотрудников, задействованных в реализации проекта:

 (11),

где  и  – это производительность труда в соответствующих периодах:

 (12)

Рост компетентности персонала рассчитывается:

 (13)

Предлагаемая модель и методика оценки экономической эффективности проектного управления инновационной деятельностью предприятия позволяет учесть основные эффекты совершенствования системы управления на основе сопоставления затраченных ресурсов и полученных преимуществ. Использование данной методики предприятиями будет способствовать ускоренному переходу на проектное управление, которое является стимулом повышения инновационной активности предприятий за счет возможностей эффективного анализа, качественной, количественной оценки достигаемых организационных, экономических и социальных эффектов.

В теории и практике управления персоналом нет стандартной методологии оценки эффективности системы мотивации. Оценочная процедура в компаниях часто вовсе не проводится. Это одна из распространенных управленческих ошибок. В менеджменте действует правило: нельзя управлять тем, что не измеряется. Оценка эффективности мотивационных программ позволяет своевременно внедрять и корректировать методы стимулирования, обоснованно планировать бюджет компании на управление человеческими ресурсами.

Рассмотрим методику решения данной задачи, опираясь на практику реализации проектов по поэтапной разработке и внедрению систем мотивации персонала предприятий из различных сфер бизнеса.

1.   Постановка цели и задач системы мотивации

Выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации, как правило, определяется целями, ради которых эта система внедрена в компании. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные группы целей мотивации персонала:

1) привлечение и удержание работников;

2) повышение эффективности труда;

3) повышение исполнительской дисциплины.

Для достижения целей могут ставиться конкретные задачи, такие как повышение лояльности персонала, повышение качества обслуживания клиентов, снижение количества опозданий и т.д. В зависимости от целей и задач, а также от их приоритетности выбираются показатели оценки эффективности.

Показатель эффективности – это количественная или качественная характеристика работы объекта управления (работника, структурного подразделения, предприятия), определяющая степень эффективности управленческого воздействия. Показатель должен быть:

• валидным, то есть соответствовать поставленным целям и задачам системы мотивации;
• информативным, то есть с определенной степенью вероятностью оценивать фактическое состояние системы управления и прогнозировать ожидаемый результат в будущем;
• доступным для сбора исходных данных и последующего анализа;
• отслеживаемым в динамике. Значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе является мало значимым. Для принятия обоснованных управленческих решений показатели важно анализировать в динамике, поэтому методика их получения должна быть практически неизменной (или с незначительными модификациями), а форма сбора, накопления и анализа информации – удобной в применении.

Таким образом, помимо целей исследования выбор показателей и их количество зависят от степени доступности информации, временных затрат на ее сбор и обработку, а также от используемой классификации видов эффективности. Основываясь на применении принципа комплексности, стоит выделить три вида эффективности системы мотивации: экономическую, социальную и целевую. Рассмотрим каждый из указанных видов.

2.       Выбор показателей эффективности систем мотивации

Прямые показатели экономической эффективности

Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид:

Эффективность = Результат / Затраты.

Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.

Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности.

Косвенные показатели экономической эффективности

Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности мотивационных программ, приведенные в табл. 1, обычно носят косвенный характер.

Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:

• затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации;
• затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации;
• затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.

Таблица 1 – Основные показатели экономической эффективности и формулы их расчета

Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках, тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в рублях).

Показатель опережения отражает соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он должен быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что материальное стимулирование в компании успешно решает задачу повышения экономической и производственной отдачи от персонала.

Если показатель опережения откорректировать, обозначив в знаменателе темпы роста затрат на персонал в целом, то при аналогичном расчете можно будет сделать вывод по поводу эффективности кадровой политики в целом, так как в эти затраты войдут все виды расходов на персонал (подбор, обучение, нематериальное стимулирование, оценка и работа с кадровым резервом и т. д.).

Если темпы роста затрат на персонал за отчетный период превышают темпы роста производительности труда, руководству следует задаться вопросом: целесообразно ли вкладываться таким образом в развитие персонала, дает ли это компании экономический эффект?

Управленческие ситуации, в которых коэффициент опережения может быть менее единицы, имеют место, например, когда при неудовлетворительной кадровой политике за прошлый период руководство принимает решение инвестировать в кадры. В таком случае может пройти два-три года, прежде чем коэффициент опережения приблизится к нормативным значениям.

Еще одним важным косвенным показателем экономической эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. При проведении экономико-статистического анализа экономисты по труду предварительно определяют нормативные значения данного показателя. Желательно иметь такую статистику по предприятиям отрасли, но, к сожалению, подобная информация не всегда доступна для анализа. Этот показатель позволяет учитывать и планировать затраты на заработную плату, отслеживать, чтобы фонд заработной платы не превышал заданных нормативов. В различных отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20 до 60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики.

Показатели социальной эффективности

С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке социальной эффективности, выражающей социальный результат управленческой деятельности. Правда, здесь до сих пор не наблюдается какого-либо единства, так как метод оценивания определяется тем, что именно в каждом конкретном случае будет принято за показатель социальной эффективности.

По общему определению социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда.

В табл. 2 приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.

Таблица 2 – Классификация показателей социальной эффективности

Показатели социальной эффективности управления определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены количественно.

Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности управления можно получить путем суммирования произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты.

 Результативность или показатели целевой эффективности

Наряду с понятием эффективности используется понятие результативности. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность. Соответственно, общая формула результативности может иметь вид:

Результативность = Результат / Цель.

При достижении цели эффективность будет равна 100%. Так, если руководство компании запланировало уровень годовой прибыли в размере 10 млн руб., а фактическая прибыль получена в размере 11 млн руб., то результативность по данному критерию составит 110%.

Этот метод хорошо использовать в компаниях, применяющих системы KPI, и особенно при оценке тех должностей, где видна четкая зависимость между стимулом и реакцией. При оценке целевой эффективности также нужно делать поправку на влияние других факторов, поэтому рекомендуется проведение экспертных опросов.

Таким образом, принципиальные отличия экономической эффективности от целевой (результативности) следующие:

• экономическая эффективность требует достижения не столько цели, сколько результата за счет минимальных затрат;
• для измерения результативности необходимо иметь четко определенные цели и планы.

Процедура оценки эффективности

Рассмотрим методику оценки эффективности на примере проекта по созданию системы мотивации работников отдела. Инициатор изменений – руководитель отдела продаж, возглавляющий рабочую группу, в состав которой также входят HR-менеджер, финансовый менеджер и внешний консультант. Совершенствование системы мотивации проводится для достижения целей всех трех групп, по которым эксперты рабочей группы проставили вес, характеризующий их значимость:

• привлечение и удержание работников – 10%;
• повышение эффективности труда – 80%;
• повышение исполнительской дисциплины – 10%.

В качестве выбранных показателей эффективности, которые приведены в табл. 3, выделены:

П₁ – коэффициент опережения (сравниваются текущий и предыдущий годы);

П₂ – текучесть кадров (среди менеджеров по продажам), %;

П₃ – выполнение плана продаж, %;

П₄ – доля новых клиентов, %;

П₅ – коэффициент конверсии, %

П₆ – количество опозданий, ч.

Таблица 3 – Выбор показателей эффективности мотивационных программ для менеджеров по продажам

Мотивационные программы включают следующие мероприятия:

М₁ – корректировка системы премирования;

М₂ – внедрение профессионального конкурса среди менеджеров по продажам;

М₃ – награждение ценными подарками по итогам отчетного периода;

М₄ – внедрение системы ежемесячной оценки результатов работы и обратной связи.

Таким образом, в качестве результата внедрения мотивационных программ ожидается повышение эффективности системы мотивации, что подтвердит следующую зависимость:

Результат = f (Мотивация),

где Результат = {П₁, П₂, П₃, П₄, П₅, П₆};

Мотивация = {М₁, М₂, М₃, М₄}.

Определить наличие зависимости можно в том случае, если экспертами предварительно установлены нормативные (плановые) значения, по степени достижения которых оценивается эффективность системы мотивации.

Количественная оценка связи возможна при накоплении статистики по двум количественным показателям (например, по размеру оплаты труда и выполнению плана продаж или по размеру оплаты труда и количеству опозданий) и определении коэффициентов корреляции. Там, где выделены качественные показатели, наличие или отсутствие связи можно оценить с помощью метода экспертной оценки.

Обращает на себя внимание тот факт, что для всех показателей связь между стимулом и результатом деятельности в той или иной степени всегда носит косвенный характер, так как результат труда – многофакторное комплексное образование, на которое оказывает влияние не только система мотивации.

3.       Выявление причин низкой эффективности мотивационных программ

Если в результате мониторинга становится очевидным, что применение мотивационных программ не является эффективным, важно выявить причинно-следственную связь факторов деятельности и результата. Исходя из анализа управленческой практики ряда компаний, возможны следующие причины низкой эффективности системы мотивации:

1) слабая связь системы мотивации с достижением стратегической цели предприятия. Декомпозиция целей предприятия – обязательное условие эффективной мотивации. По утверждению Нортона и Каплана (разработчиков концепции BSC), «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, стратегия станет поистине повседневной работой каждого»;

2) отсутствие системы деловой оценки (результатов и компетенций) персонала. Эффективная система мотивации подразумевает наличие таковой в компании, поскольку вознаграждение или наказание работников увязывается вместе с полученным уровнем результативности труда (норма, ниже нормы, выше нормы);

3) параметры системы мотивации не соответствуют преобладающему мотивационному профилю персонала. Существует ряд методик оценки мотивационных профилей (за основу можно взять методику В. Герчикова [2]). Знание группового мотивационного профиля позволяет разрабатывать целевые мотивационные программы. Так, при преобладании работников инструментального типа акцент будет сделан на внедрение премий по результату, а при преобладании работников профессионального типа рекомендуется включать в систему мотивации такие методы, как работа с кадровым резервом, система наставничества, система профессионального обучения, проведение профессиональных соревнований (конкурсов) и т. д.;

4) отсутствие вовлеченности персонала в разработку и реализацию проекта по корректировке системы мотивации. Участие работников в таких проектах позволяет учесть актуальные потребности и мотивы, их мнение в отношении запланированных мероприятий;

5) низкая конкурентоспособность предприятия на рынке труда по разным причинам (в связи с реализуемой политикой компании, ее финансовым состоянием, слабой осведомленностью о ситуации на рынке труда и пр.). Конкурентоспособность предприятия на рынке труда является непременным условием эффективности системы мотивации;

6) отсутствие мониторинга системы мотивации, выявления сильных и слабых, а также «узких» мест. Это затрудняет оперативную корректировку параметров системы в соответствии с факторами внешней среды, потребностями субъекта и объекта стимулирования;

7) отсутствие комплексного подхода в учете факторов эффективности. На эффективность воздействует совокупность условий и причин (факторы эффективности). На трудовое поведение персонала оказывает влияние не только система мотивации. Низкая трудовая отдача может быть связана с недостатком профессиональной компетентности. В этом случае целесообразна, например, система профессионального обучения персонала. Также большая роль отводится уровню организации трудового процесса: обеспеченности ресурсами, наличию современных производственных и управленческих технологий, отлаженности бизнес-процессов и т. д.

Создать при разработке и внедрении мотивационных программ идеальную систему мотивации невозможно. Однако руководству компании по силам разработать и применять эффективные методы стимулирования персонала. Для этого необходимо четко определить цели и задачи внедрения системы мотивации, подобрать в соответствии с ними показатели эффективности и разработать методологию предварительной (прогнозной), текущей и завершающей оценки системы.

Предприятие может успешно функционировать и развиваться только в условиях постоянного развития трудового потенциала своих работников. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь самые разные причины, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками.

Средние показатели заработной платы сотрудников предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 1. Показатели заработной платы сотрудников предприятия

Из таблицы видно, что на предприятии наблюдается как увеличение численности персонала, так и рост заработной платы. При этом в 2014 году численность работников возросла на 10,22% по сравнению с 2013 годом, а фонд оплаты труда и среднемесячная заработная плата увеличились на 18,88% и 7,86% соответственно.

На предприятии в течение всего анализируемого периода минимальная заработная плата составляла 7500 руб., а максимальная – 70000 руб. в месяц.

Рисунок 1. Динамика численности персонала, чел.

Основной задачей правильной организации системы оплаты труда является результативность деятельности сотрудников предприятия, которые готовы приложить определенную долю своих усилий и стараний в определенную работу на основе выработанной политики предприятием. В связи с этим в процессе оценки эффективности системы оплаты необходимо разрабатывать такую систему стимулирования труда, которая удовлетворит цели, как работников, так и организации.

Рисунок 2. Динамика фонда оплаты труда

Из рисунка видно, что в течение анализируемого периода фонд оплаты труда работников предприятия увеличился на 27,25%.

Распределение фонда оплаты труда по видам выплат представлено в таблице 2.

Таблица 2. Распределение фонда оплаты труда по видам выплат, тыс. руб.

Из таблицы видно, что в течение анализируемого периода возрастают суммы основной заработной платы сотрудников компании, а также суммы выплаченных доплат и компенсаций. Так объем выплаченной основной заработной платы в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличился на 25,4% (или на 6825,72 тыс. руб.), а в 2015 году по сравнению с 2014 годом – на 9,82% (или на 3309,37 тыс. руб.). Сумма надбавок и компенсаций возросла в 2014 – 2015гг. на 35,87% и 20,42% соответственно.

При этом наблюдается снижение премиальных выплат работников коммерческой организацияи. Так объем выплаченных премий в 2014 году по сравнению с 2013 годом сократился на 36%, а в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 54%.

Рисунок 3. Структура фонда оплаты труда, %

Из рисунка видно, что за период с 2013 по 2015 годы возрастает доля основной части заработной платы (с 73% до 79%) и доля доплат сотрудникам предприятия (с 14% до 18%). Это объясняется политикой оплаты труда проводимой на предприятии и сокращением объемов прибыли предприятия.

При увеличении фонда оплаты труда соответственно возрастает и средняя заработная плата работников компании. (см. рис. 4)

Экономическая эффективность заработной платы характеризует результативность ее стимулирующей функции через соизмерение затрат и результатов труда работника. Она позволяет определить, насколько заработная плата через механизм формирования ее объема в зависимости от результатов труда способствует достижению целей работодателя и выполнению стоящих перед работниками задач.

Основными показателями, позволяющими оценить эффективность существующей системы оплаты труда работников являются выработка и трудоемкость. (см. табл. 3)

Таблица 3. Оценка эффективность системы оплаты труда работников, руб.

Из таблицы видно, что выработка на одного работника предприятия ежегодно возрастает с 835 тыс. руб. на 1 работника в 2013 году до 1233 тыс. руб. в 2015 году. Однако, объем трудоемкости работ на протяжении 2014-2015 гг. остается неизменным.

Оценка социальной эффективности, в нашем понимании, должна отразить, насколько заработная плата способна удовлетворять потребности работника и его семьи. Исходя из социально-экономической сути этого показателя, оценка социальной эффективности может быть получена путем соотношения средней заработной платы за конкретный период работника по предприятию или по региону с показателем, который характеризует уровень минимального потребления благ.

В качестве такой характеристики могут выступать два близких по своему экономическому содержанию показателя: минимальная потребительская корзина и минимальная заработная плата. В соответствии с рекомендациями Международной организации труда (МОТ), минимальная заработная плата должна соответствовать минимальной потребительской корзине и быть не ниже 60% от средней заработной платы в стране.

Мы в качестве составляющего элемента оценки социальной эффективности заработной платы считаем правомерным взять уровень минимальной заработной платы, рекомендуемой МОТ.

Для оценки социальной эффективности заработной платы предлагается использовать:

– показатель социальной эффективности;

– критерий социальной эффективности;

– коэффициент социальной эффективности.

Таблица 4. Оценка социальной эффективность заработной платы, руб.

Из полученных данных видно, что и показатель социальной эффективности заработной платы, и коэффициент эффективности больше 1, следовательно, уровень средней заработная платы обеспечивает не только простое, но и расширенное воспроизводство рабочей силы, т.е. у работника Коммерческая организация имеется возможность для развития (повышения образования, информационного и культурного уровня, квалификации) и для содержания нетрудоспособных членов семьи – детей, родителей-пенсионеров и т.п. Кроме того, установленный уровень средней заработной платы объекта исследования удовлетворителен, и заработная плата выполняет свою главную воспроизводственную функцию.

Однако, средняя заработная плата сотрудников предприятия на 15% ниже средней заработной платы по Республике Татарстан, что делает систему оплаты труда Коммерческая организация недостаточно эффективной с точки зрения адекватности заработной платы.