Менеджмент и система управления  в США признаны одной из самых эффективных во всем мире. Недаром литература, учебники, так или иначе касающиеся менеджмента, в большинстве случаев написаны американскими авторами или на основе американской модели. В условиях интенсивного перехода России на современный мировой рынок, ей необходимо выявлять и наращивать свои конкурентные преимущества. Поэтому отечественному бизнесу, да и государственному сектору необходима эффективная система управления ресурсами компании. Это возможно благодаря изучению опыта зарубежных западных коллег.

В работе поднимается проблема эффективности американской системы менеджмента. Автор пытается найти ответ на вопрос: В чем причина высокой продуктивности и результативности американской системы управления.

Объектом исследования данной научной работы является менеджмент и система управления.

Предмет исследования – менеджмент в американских организациях.

Целью исследования является  выявление и анализ конкурентных преимуществ американского менеджмента.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Рассмотреть историю зарождения и становление менеджмента в США
• Изучить систему управления и структуру менеджмента в западных компаниях
• Выявить отличительные признаки, особенности американского менеджмента
• Проанализировать деятельность компании McDonald’s, Starbucks с точки зрения менеджмента
• Выявить и проанализировать сильные и слабые стороны американского менеджмента
• Сформулировать на основе изученного материала         рекомендации по совершенствованию системы управления в компаниях США и других мировых организациях

Значительную роль при анализе темы сыграло изучение трудов и концепций,  касающихся управления организацией: школа научного менеджмента Ф. Тейлора, административная школа управления А. Файоля, школа «человеческих отношений», представителями которой являлись М. Фоллетт, Э. Мэйо, Ф. Херцберг, эмпирическая школа и ситуационная теория управления Р. Моклера. 

Эволюция управленческой мысли

Американская система управления и менеджмент на Западе имеют богатейшую историю, несмотря на то, что США является сравнительно молодой страной. Но за все свое недолгое существование именно Америка сумела выбиться в мировые  экономические лидеры.[12]

Для понимания основных причин успеха управления в американской модели менеджмента следует обратиться к истории его становления и эволюции управленческой мысли, основной задачей которой являлось развитие методов управления организациями в рыночной системе.

Школа научного менеджмента.  Основоположником данной школы был Ф. Тейлор. Яркими ее представителями также являются Г. Эмерсон, Г. Форд, Ф. Гилбрет, Г. Гантт. В основе ее теории лежит ряд принципов:

1)    Рациональная организация труда

2)    Формализация структуры организации

3)    Разграничение исполнительных и управленческих функций.

Важным аспектом функционирования данной теории является  применение науки, основанной на определенных законах и принципах. [3, C. 439-445]

Административная школа управления. Основателем ее является А. Файоль. Основной задачей ученого являлась систематизация подхода  к административному управлению компанией или организацией. Его заслугой также является создание образа менеджера и обоснованию того факта, что нужно координировать деятельность не только рядовых работников, но и менеджеров. [3, C. 454-458]

Школа «человеческих отношений». Представителями теории являются М. Фоллетт, Э. Мэйо, Ф. Херцберг. Согласно теории управления в концепции данного учения организация должна рассматриваться  и как социальный институт (что не учитывалось в классических школах управления). Неформальные контакты внутри организации так же важны, как и формальные. Повышение эффективности человеческого ресурса можно достичь путем развития способностей работников, удовлетворения их разнообразных потребностей, демократизации управления, применении наук о человеческом поведении на работниках. [3, C.461-470]

Эмпирическая школа, менеджеризм или наука управления. Наиболее известные представители – П. Друкер, Д. Миллер, Р. Дэвис. Эмпирическая школа занималась исследованием деятельности менеджеров непосредственно на практике,  не умоляя при этом достижений   теоретиков в области управления и менеджмента.  Основной задачей  школы было формирование практических руководств для управленцев для действия в той или  иной ситуации. Именно поэтому теория делает акцент на изучении функций руководства и содержания труда. [3, C. 470-480]

«Ситуационная теория управления» Р. Моклера. Основоположниками теории стали Р. Моклер (он же ввел в оборот этот термин), Е. Лоуренс, Дж. Лорш, Т. Берне и др. Защитники теории предлагают сосредоточить внимание на внешней среде организации и разработке полезных на практике управления результатов. Концепция дает конкретные рекомендации, как принимать управленческие решения в той или иной ситуации. [3, C.521-525]

Существует также ряд теорий, предлагающих различные концепции в управлении организацией. Но лично мной были рассмотрены основополагающие идеи, которые значительно повлияли на становление менеджмента таким, которым мы знаем его сегодня.

Отличительные особенности американского менеджмента

Американская модель управления формировалась с учетом специфики ее культуры, уровня самосознания, системы ценностей. Огромную роль сыграли государственное устройство страны и ее денежно-кредитная политика и финансовая система. Что касается системы ценностей США, то ярким примером является существование словарного оборота «Американская мечта». Это образ мыслей и система ценностей, доминирующих в западном обществе. Известный американский социолог Роберт Мертон дал следующую характеристику данному феномену: «призыв культуры очевиден: нельзя предаваться унынию, нельзя прекращать борьбу, нельзя понижать свои цели». [2, C. 252-254] В основе культурной аксиомы лежит следующая мысль: добиться цели любой ценой. Это касается всех сфер жизни американцев, в частности,  ведения бизнеса и предпринимательства.

Следует выявить ряд отличительных особенностей менеджмента в американских организациях:

• Ориентация на потребителя
• Самостоятельность и находчивость
• Опора на ценности компании
• Творческий подход при решении сложных предпринимательских задач
• Полная отдача делу
• Индивидуальная ответственность
• Ориентация на будущее
• Быстрое продвижение по карьерной лестнице
• Умение находить новые цели и предвидеть их результаты
• Не бояться рисковать, но делать это обдуманно

Анализ систем менеджмента на примере американских компаний

Мною был изучены системы менеджмента  нескольких крупнейших компаниях США на основе метода кейсов (case-study).

 Менеджмент в Starbucks

Компания является самой крупной сетью кофеен в мире.[13] Она располагается  примерно в 40 странах земного шара.  К тому же, Starbucks активно проникает на новые рынки. Успех бренда – результат четкой и продуманной политики ее руководства. Миссия компании основывается на нескольких принципах, которыми она неукоснительно руководствуется. Именно эти 5 золотых правил кофеен и являются  инструментами управления организацией[12]:

•  Предоставлять отличную рабочую атмосферу и относиться друг к другу с уважением и достоинством. Считать разнообразие необходимым элементом ведения бизнеса. Компания огромное влияние уделяет своим работникам. Она называет их «партнерами», т. е. равноправными членами организации, где каждый может внести  свою лепту в общее дело. Работнику предоставляются социальные гарантии, возможность быстрого карьерного роста. Большое внимание уделяется мотивации сотрудников: для них организовываются различные мероприятия, курсы повышения квалификации; различных поощрений удостаиваются лучшие работники.

•  Применять самые жесткие стандарты качества к закупкам, обжариванию и быстрой доставке нашего кофе. Во многом Starbucks добилась успеха благодаря безупречному качеству своей продукции. Сам бренд в умах людей ассоциируется с безупречным качеством и уникальным вкусом основного товара – кофе а также другой продукции компании. Сохранение доверия к бренду – одна из ключевых задач компании.

•  Работать так, чтобы вызывать чувство восторженного удовлетворения у клиентов. Рост производительности труда во многом зависит от качества работы сотрудников компании. Ориентация на отдельного работника позволяет повысить качество обслуживания клиентов. А для этого компания прикладывает достаточно большие усилия. Сеть в кофеен с 2006 года прочно держится в Top-100 рейтинга журнала Fortune «100 best companies to work for». Критерием оценки является уровень заработной платы, льготы сотрудникам со стороны компании, преимущества работы на организацию и т.д.

•  Оказывать положительное воздействие на общество и окружающую среду. Выполняя этот принцип, компания обеспечивает себе положительную репутацию на рынке, создает позитивный имидж в глазах общественности. Также американское правительство предоставляет различные льготы организациям, решающим природоохранные задачи.

•  Признавать, что прибыльность - необходимое условие нашего будущего успеха. Не стоит забывать, что целью любой фирмы является получение прибыли, без которой невозможно дальнейшее развитие компании.

Менеджмент в Mcdonald’s

Это одна из крупнейших сетей ресторанов быстрого питания. Компания  насчитывает более 34000 предприятий в 118 стране мира.[9] Ей   не только удается оставаться на плаву вот уже на протяжении более 70 лет, она к тому же активно продолжает экспансию на новых рынках, открывая ежегодно около 1700 ресторанов по всему миру.  Ниже представлен анализ  компании на основе рассмотрения основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации  контроля.

Планирование. Данная функция реализуется на разных этапах ведения бизнеса в McDonald’s. Планирование следует осуществлять исходя из основных целей и миссии  компании. На официальном сайте McDonald’s миссия компании звучит таким образом: «McDonald’s brand mission is to be our customers’ favorite place and way to eat and drink».[10] Там же описывается глобальная стратегия компании «Plan to win», которая базируется на 5 основных принципах: «People, Products, Place, Price and Promotion». [10]

1. People. В ценностях компании указано, что главным в ведении бизнеса является посетитель и его впечатления. Важным является планирование того, как угодить своему клиенту. Для этого в ресторанах периодически устраиваются различные акции, персонал соблюдает кодекс поведения со своими клиентами и т.д.
2. Products. McDonald’s имеет  широкий спектр меню, рассчитанный на самую разную аудиторию. Но руководством компании активно изучаются вкусовые предпочтения потребителей, поэтому меню ресторана постоянно претерпевает какие-либо изменения, оставаясь верным качеству продукции. Компания пытается расширить свою клиентуру: создаются меню для вегетарианцев, еда готовится исключительно из высококачественных, экологически чистых продуктов.
3. Place. В ресторане действует строгая  система франчайзинга. Нужно не только иметь достаточно финансовых средств, но и соответствовать ряду требований компании. В 2014 году McDonald’s Corp. планирует открыть 1600 новых ресторанов по всему миру, большинство которых будут франчайзинговыми.[9]
4. Price. Основной целевой аудиторией ресторана являются офисные работники, студенты и дети. Поэтому цены в данном общепите остаются достаточно низкими.
5. Promotion. Продвижение бренда и повышение его узнаваемости  также стоит во главе угла McDonald’s. Крупная доля бюджета тратится на подержание положительного имиджа компании. Ресторан является основоположником  благотворительного фонда «Дом Роналда Макдоналда», который помогает нуждающимся детям по всему миру.

Организация. Это методы и инструменты выполнения плана компании. Благодаря четкому разделению труда любой работник компании компетентен в пределах своих обязанностей. Существует строгая иерархия уровней управления, поэтому организация действует как четко отлаженный механизм. Управление в McDonald’s имеет линейно-функциональную структуру.

Мотивация. Руководством компании ведется систематическая работа с сотрудниками ресторана. В нем действует система поощрений и штра

фов, существуют курсы повышения квалификации для работников, компания также имеет собственную систему оценки своих сотрудников.  Повышению работоспособности персонала способствует создание теплого климата в организации: налажен конструктивный диалог между самыми обычными сотрудниками компании и ее руководством, компания также периодически устраивает корпоративные вечеринки для своих работников.

Контроль. Суть данной функции заключается в том, что компания имеет свои четко выработанные стандарты, которым она неукоснительно соответствует. Стандарты разработаны для каждой группы работников. За их исполнением следит вышестоящий начальник и в случае неисполнения применяет штрафные санкции (например, если работник кассы забыл улыбнуться или сказать стандартную фразу «Приходите еще»). У компании есть нормы делового поведения Обязательство «Золотых арок». 

Анализ результатов рейтинга Fortune Global 500 журнала Fortune

Fortune – деловой журнал, издаваемый компанией Time Inc. специализируется на управлении, менеджменте и финансах.  Журнал ежегодно (с 1955 года) публикует рейтинг Fortune Global 500 крупнейших компаний мира. Основным критерием является выручка компании. Рейтинг показывает распределение сил на мировом рынке и основные его тенденции. На диаграмме показано количество стран, вошедших в рейтинг в рассматриваемый период с 2010 по 2013 гг.

Рисунок 1 –  Результаты рейтинга журнала Fortune

Как видно из результатов,  компании США хоть и имеют лидерство по количеству компаний, но с каждым годом теряют свои позиции. На рынок выходят новые игроки, преимущественно из стран Азии. В особенности быстрыми темпами растет китайский рынок. Все происходит потому, что американским компаниям все сложнее адаптироваться к новым условиям рынка. Американский бизнес-гуру Томас Дж. Питерс считает, что специалисты по теории управления упустили из виду, что западные успешные компании являются обучающимися организациями, и преднамеренно стимулируемая эволюция самих компаний породила все новых и новых конкурентов. То есть они создавали собственный внутренний рынок и этим повышали общие стандарты этого самого рынка. Питерс также отмечает, что «что выдающиеся компании разработали немало механизмов и методов управле­ния, позволяющих предотвратить “окостенение” этих компаний».[1, C. 129] Поэтому присутствие американских организаций в рейтинге Fortune все еще высоко. Американский экономист и профессор Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт, в своей статье «Marketing myopia» («Маркетинговая близорукость») выявляет множество причин упадка, казалось бы, процветающего и прибыльного бизнеса во многих крупнейших корпорациях. Это чрезмерный расчет на массовое производство, выход на первое место исключительно извлечение прибыли, уверенность в своей непобедимости, недооценка важности качественного маркетинга и отсутствие эффективного лидера. [9]

Япония – это страна с богатейшей историей, которая скрывает в себе много интересного и неизведанного. Но в рамках данной работы нас интересует ее корпоративная культура. Уже много лет Япония является великой экономической державой, занимающей третье место в мире по номинальному ВВП. Она занимает лидирующие позиции в мире благодаря своим высоким показателям ведения бизнеса. В чем же секрет этого успеха? Без сомнения все слышали о фантастическом трудолюбии японцев, но, только проведя свое собственное исследование, я поняла, насколько сильно и упорно они любят работать, и пришла к выводу, что именно это качество и является одним из основных залогов успеха.

Изучая этот народ и их нравы, я пришла к выводу, что их корпоративная культура тесно связана с национальной. Взаимоотношения подчиненного с начальником перекликаются с  правилами  общения младшего и  старшего в японском обществе. Смиренное поведение, безграничное уважение и послушание – это все является базовыми чертами  японской культуры.

Загадочная страна Япония 

Прежде чем начинать исследовать корпоративную культуру Японии, следует изучить саму страну, привычки ее жителей, их правила поведения, увлечения.

Япония – небольшое островное государство, находящееся в Тихом океане. Наибольшее влияние на менталитет японцев оказало изолированное территориальное положение государства и частые  природные явления, в частности, землетрясения. Последнее проявилось в отношении народа к природе как к живому созданию, японцы научились восхищаться сиюминутной природной красотой и смиренно принимать и переносить катаклизмы.

Люди в японском обществе делятся по принципу пола, возраста, социальной принадлежности и  должности. Порядки и ритуалы вырабатывались веками и в большей степени сохранились и соблюдаются и поныне.

Больше всего в человеке японцы чтят достоинство и воспитание. Даже в самых непредвиденных и стрессовых ситуациях главное – это оставаться непоколебимым, если японец выходит из себя и проявляет несдержанность, он роняет свое достоинство. Настоящий японец должен быть послушным. Американский исследователь Дуглас Харинг видит причину  беспрекословного подчинения японцев в  почти трехсотлетнем господстве в стране тоталитарной системы правления, основанной на всепроникающем шпионаже и  полицейском произволе.[1]

Психологи говорят, что, для того, чтобы понимать японца, нужно уметь правильно интерпретировать  ту или иную смиренную позу. Во многих странах в дань уважения при входе в комнату старших или женщины принято вставать. Но в Японии, напротив, сидение имеет значение смирения. При входе старшего в  комнату японец должен поклониться в его сторону, выражая свое уважение, оставаясь при этом сидеть на месте. Но, надо заметить, что смирение не имеет ничего общего с преклонением перед человеком, это лишь признак хорошего воспитания.  Они считают, что ровный «как палка» человек является высокомерным, пытающимся выделиться из общей массы. Терпение, невозмутимость и послушание – вот основные черты японского народа.

Корпоративная культура

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.[2]

К наиболее значимым характеристикам корпоративной куль­туры относятся:

• осознание работником своего места в компании (группе);
• тип совместной деятельности;
• нормы поведения;
• тип управления;
• культура общения;
• система коммуникаций;
• деловой этикет;
• традиции компании;
• особенности трактовки полномочий и ответственности;
• трудовая этика.

Пожизненный наем является одной из характерных черт японской корпоративной культуры. Японцы считают, что это способствует развитию навыков, необходимых конкретно в той или иной компании, и формирует профессионалов высшего уровня. Отсюда совершенно низкая статистика увольнений  в Японии. Они верят, что после увольнения человеку грозит потеря интереса к самосовершенствованию. Кроме того, служащий лишается всех своих бонусов и повышений, полученных во время работы в одной компании при переходе на другую работу, где он занимает самую низкую позицию.

Примечательным также является то, что университетская специальность сотрудника при приеме на работу не особо важна. Для работодателей существенной информацией является лишь название университета, который закончил принимаемый на работу. Чем престижнее учебное заведение, тем больше шансов получить работу в крупной компании.

Начальник  обладает практически тоталитарной властью над подчиненными – он вправе давать им любую работу, независимо от знаний и навыков персонала. Это делается для того, чтобы создать, так называемого, «универсального солдата». Из этого следует вывод, что в Японии важны не блестящие знания сотрудника в той области, в которой он обучался, а его способности к быстрому осваиванию новой информации.

Как показывает практика, в этом есть немалый смысл. Работник, проработавший  много лет в одной конкретной компании,  знающий все ее процессы  изнутри, всё, что ей нужно, и чем сотрудник этой компании должен в первую очередь заниматься, является самым ценным работником. Кроме того, за годы службы расширяется круг общения, появляются связи.

За долгое время, проведенное в одной компании, сотрудник пропитывается любовью к месту своей работы – второму дому. Каждая фирма имеет свою миссию, видение, корпоративный дух, девизы, нередко гимны,  практикуются всевозможные ритуалы.  На фирмах действуют ветераны, умельцы, воспитатели. Целенаправленное применение этих и прочих методов дает большой идеологический эффект.[3] То есть сотрудник проникается патриотизмом и это положительно влияет на его работу и вклад в компанию.

Взаимоотношения между начальником и подчиненным в японских компаниях

Как известно, каждой стране присущи свои собственные особенности ведения бизнеса,  корпоративной культуры и, конечно, взаимоотношений начальника и подчиненного. В Америке, к примеру, ценится инициатива со стороны подчиненных и общение с начальниками на равных. При общении стоит смотреть собеседнику прямо в глаза, держать спину прямо,  уверенно и четко формулировать свои мысли и предложения боссу. Безынициативный работник не ценится в западных компаниях и вряд ли сможет пойти на повышение. Такая же ситуация обстоит и в Европе. Западу нужны активные и креативные сотрудники, готовые проявить инициативу.  То есть главное в западных компаниях – индивидуализм.  Также, в последнее время становится популярным создавать офисы, в которых сотрудники будут чувствовать себя расслабленно и непринужденно, что уменьшит появление стрессов и антипатии к рабочему месту. Например, вместо жестких кресел ставят мягкие разноцветные пуфики, по всей комнате расставляют цветы, развешивают картины, возможно даже игрушки. В общем все делается для того, чтобы обеспечить полный комфорт и уют сотрудникам.

Однако нужно отметить, что с Японией, в которой ценится коллективизм, дела обстоят кардинально иначе. Организация пространства рабочего места в японских компаниях четко структурирована, исключительно деловая обстановка, все сидят тихо и  занимаются своим делом. Подчиненный обязан беспрекословно выполнять приказы начальника, какими бы абсурдными они ему не казались. Отправка в корзину задания, на которое работник потратил всю ночь – обычное дело. Начальник вправе давать любые задания,  и ни в какие споры вступать с ним нельзя.  Это продемонстрирует возмутительную невоспитанность человека, что может негативно отразится на восприятии семьи служащего, что очень важно для Японца. Но это не значит, что единственное, что останавливает подчиненного от спора с боссом это страх позора. На самом же деле сотрудники относятся к начальнику с большим пиететом и никогда не ставят его слова под сомнение. Уважение также является большим преимуществом  японского менеджмента.

В японских компаниях все сотрудники – одна семья, одна команда. Поэтому люди стараются не спорить с приказами, не отлынивать от заданий, а четко и с большим стараньем выполнять свою работу, поддерживая тем самым свою «большую семью». Как уже было сказано ранее, японцы стараются выполнять свою работу качественно. Их главными  принципами являются дисциплина и пунктуальность. Поэтому  любое задание, которое должен выполнить японец будет готово точно и в срок.

Не может процветать та компания, в которой не чтят и не следуют указаниям начальника. Японцы давно это поняли, благодаря чему на сегодняшний день Япония – сильнейшее управленческое государство.

В обращении к начальнику или просто общении с коллегами в Японии не приняты рукопожатия, в знак уважения следует скрестить  руки на груди, поклониться, кроме того, не стоит смотреть собеседнику прямо в глаза, этот жест будет воспринят как “вызов”. Не нужно выражать эмоций во время разговора, это может быть воспринято неправильно и создаст отрицательное мнение о собеседнике.

Каждый японец понимает, что его начальник желает всего только самого лучшего для компании, в которой они работают, а значит не нужно противиться  выполнению его указаний. Я считаю, что это должен понимать каждый человек, работающий на кого-то, независимо от страны, в которой он живет.

Схема. Принципиальная организационная структура управления японской фирмой

I. Кэйэйся (высшая администрация)

II. Канрися (среднее управленческое звено)

Буте — заведующие отделами

Кате — заведующие секторами (секциями)

Какари — (низшее управленческое звено)

III. Иппанся (рядовые работники)

Интервью

Я встретилась со своей знакомой девушкой – Ирой и взяла у нее небольшое интервью. 9 лет назад она уехала учиться в Токио и после учебы устроилась работать в  компанию по производству автомобильной электроники «Clarion». Вот неполный список вопросов и ответов с нашей встречи:

Легко ли ты нашла “общий язык” с коллегами по работе?

«Определенно сложно работать с людьми с совершенно другим менталитетом, нежели в  России. Во время учебы я очень часто сталкивалась с непониманием со стороны сверстников, у которых нормы морали и приоритеты в жизни разительно отличались от моих. И тот факт, что я пришла на работу, прожив к этому времени несколько лет в японском обществе облегчал мое положение».

С какими сложностями, помимо коммуникации, ты столкнулась на первых порах?

«Хм… Сложностей было не мало.  Для начала, мне было очень тяжело работать такое количество часов в день. Приходить на работу нужно было строго в 9, а уходить  зачастую приходилось в 22 00-23 00. Как ни странно, это никого кроме меня особо не волновало. Мои коллеги совсем не торопились домой, они могли сидеть на работе сколько угодно. Отчасти это объясняет тот факт, что в Японии молодые люди после университета выбирают, что для них приоритетнее: семья или карьера. В погоне за карьерой, Японцы забывают о личной жизни. Поэтому, обычно в крупных компаниях большинство работников не имеют семей, такое положение было и на моем месте работы».

То есть, как я понимаю, Японцы крайне серьезно относятся к работе, не жалея на нее ни сил, ни времени?

«Крайне серьезно, это даже мягко сказано. Я думаю, ты не раз слышала такую фразу “…работают, чтобы жить, Японцы живут, чтобы работать” Это абсолютно точное замечание! Для русского человека не понять, что значит работать не для заработка и отдавать все свое время этой работе. Японцы поистине трудолюбивый народ.  Я не понимаю и не разделяю их любовь к работе, но уважения это определенно заслуживает».

Испытывала ли ты к себе какое-то особое отношение, в связи с тем, что ты иностранка?

« Определенного ответа на этот вопрос я дать не могу. У японцев нет каких-то особо предвзятых отношений к иностранцам, но я сама чувствовала, что не дотягиваю до уровня своих сотрудников, но совсем не по умственным способностям, а именно в плане работоспособности. В связи с этим ко мне относились немного снисходительнее, давая мне меньше заданий, нежели моим коллегам. Так же я частенько получала в свою стороны укоризненные взгляды, за активное выражение эмоций на людях или бурную жестикуляцию, непривычную для сдержанных японцев».

Что ты можешь сказать об  обстановке в офисе?

«В open space нас сидело 25 человек, каждый из которых должен был тихо заниматься своим делом. Для меня обстановка была весьма угнетающей, так как хотелось больше свободы и пространства. Кроме того, я бы предпочла больше живого общения на рабочем месте, чем это было принято в Японии. В общем  нельзя сказать, что обстановка была напряженной, но она была весьма “сухой”, что было мне совсем не по душе».

И еще один вопрос, ты бы могла рассказать немного о взаимоотношениях между сотрудниками?

«Взаимоотношения у сотрудников исключительно деловые. Для меня было непривычно, что никто ни с кем не дружил и даже просто не делился новостями из жизни.  Общение ограничивалось разговорами о работе. Но даже если и были люди, поддерживающие хорошие отношения, они спокойно могли написать донос начальнику на своего друга, за нарушение им, установленных компанией, правил. Знаешь, я бы не хотела продолжать работать в Японии, но нельзя не признать, что я получила поистине огромный опыт и полезные навыки за те два года, что я проработала там».

Заключение 

Япония – небольшое государство, которому удалось добиться огромных экономических высот и занять лидерские  позиции в мире буквально за последние 30 – 40 лет. Моей задачей было исследовать японскую корпоративную культуру и определить секреты ее успеха.

Для начала, я обратила внимание на менталитет японцев, на нормы их поведения в обществе. Эта страна с высоким уровнем культуры. Большое уважение к старшим, кротость, достоинство, воспитание – основополагающие черты характера любого японца. Неудивительно, что эти же качества проявляются при ведении бизнеса в Японии. Как японец должен чтить членов свою семью, так он должен уважать  и почитать своих коллег, начальников и интересы компании в целом. Благодаря пожизненному найму, сотрудники сближаются

Кроме того, сложно найти другой такой трудолюбивого народ как японцы. Они готовы выполнять любую работу, ради благополучия компании, в которой они служат. Никогда не развалится та компания, в которой:

1.)  умный начальник

2.)  подчиненные, готовые выполнить любую работу по приказу начальника (даже если на это потребуется работать всю ночь)

Благодаря всему перечисленному, я сделала вывод, что секрет успешного бизнеса изначально кроется в правилах поведения в стране, в степени трудолюбия ее граждан и взаимоуважении. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди.[4] Теплые взаимоотношения в компании, почет и уважение вышестоящих чинов – залог успешного бизнеса.

Исключительная патриархальность современного общества плавно уходит в прошлое. Новая тенденция в управлении ведет к постепенному закреплению женщин на местах крупных руководителей. Активная интеграция женской и мужской моделей поведения в бизнесе создает предпосылки и формирует осознанную необходимость изучения гендерных особенностей поведения личности в управленческой деятельности и организационно-методические аспекты менеджмента в зависимости от пола управленца.

От влияния личностного фактора ключевым образом зависит выбор управленческого решения. Поэтому для обеспечения эффективности работы любой организации необходимо именно его исследовать максимально полно.

Исходя из этого целью работы является исследование гендерных аспектов менеджмента и изучение взаимосвязи особенностей управленческой деятельности и стиля руководства от гендерной типизации в целях повышения эффективности управления.

Объектом исследования – управленческие теории и управленческие отношения, возникающие в ходе координации и субординации общественных связей.

Предметом исследования – гендерный аспект данных отношений; принципы, которым следуют руководители в процессе принятия решений и методы, используемые в управлении в зависимости от гендера.

Теоретической основой работы являются учебная и научная литература, исследования российских и зарубежных авторов, посвященные соответствующей проблематике.

Аналитическо-информационный базой послужили официальные статистические данные, аналитические обзоры крупных отечественных и иностранных компаний.

Современный менеджмент давно покинул сферу очевидного. Обществу необходимы новые, неожиданные решения для эффективного руководства. Существующая теория управления нуждается в переосмыслении и качественной переоценке. Поэтому актуальность выявления и анализа гендерных аспектов менеджмента сегодня приобретает новый уровень. Во многом это обусловлено активным проникновением женщин в системы управления и формированием отдельной социальной группы в лице «Business-women», что особенно заметно на примере развитых стран. Также бурное развитие такого направления экономической науки, как гендерная экономика, делает необходимым пересмотр управленческих теорий. Значительное укрепление позиций женщин в системе общественных отношений ведет к постепенному слому существующих гендерных стереотипов и представлений. Американские экономисты Р. Петерсон и К. Вермейер назвали этот феномен «тихой революцией в мировом масштабе» [1, p.1-3].

Динамичное проникновение женщин в управление экономикой отчетливо видно на примере США. В России же в 2002 году процентное соотношение женского к мужскому населению составляло 53,4% к 46,6%. Восемь лет спустя, согласно Всероссийской переписи населения 2010 года, картина слабо изменилась: 53,7% к 46,3%. Таким образом, женщин в России больше примерно на 10 млн, чем мужчин.

Представленные данные еще раз подтверждают увеличение числа женщин, участвующих в экономической и политической жизни, что в процессе сопоставления в ситуацией на сегодняшний день, позволяет рассчитывать на дальнейшее сдвиги в том же направлении.

Положение женщин в экономический жизни России можно считать полу-устойчивым. Количество работающих женщин в России ненамного отличается от количества работающих мужчин. Это означает, что вклад женского труда в производство значителен. Гендерные же различия в оплате труда объясняются неравномерным распределением мужчин и женщин по предприятиям различных видов экономической деятельности [2, p.590].

Сложившаяся демографическая ситуация, анализ занятости женщин и их вовлеченности в образовательный процесс в целом дает основание предполагать все большее возрастание женского компонента в экономике, и также конкретно, в сфере менеджмента. Можно с уверенностью сказать, что соотношение количества мужчин и женщин на управленческих должностях стремительно изменяется и все больше женщин оказывается вовлеченными в предпринимательскую активность. При этом стоит отметить, что осуществляя одинаковую профессиональную деятельность, мужчины и женщины относятся к ней по-разному. Первые относятся к карьере как к престижной должности, вторые же чаще воспринимают ее как способ самореализации.

Женское лидерство как активно развивающая часть системы менеджмента притягивает к себе внимание многих исследователей в области психологии управления, экономики, социологии и политологии. Существует большое количество противоположных взглядов, концепций и исследований. При анализе учебной и научной литературы были выявлены две основные позиции по вопросу гендерных различий в системе управления. Одна из них заключается в твердой уверенности наличия так называемого особого, присущего только женщинам способа принятия решений, исключительного стиля лидерства и свойственной ему системы ценностей. Вторая же исключает различия на основе гендерной типизации, что на сегодняшний день представляется не совсем точным. Следует понимать, что они все же существуют.

Не смотря на слабое различие между мужчинами и женщинами с точки зрения эффективности руководства, не стоит забывать о проявления его ситуационной специфики, где в одной роли и ситуации мужчина является более эффективен, в другой – женщина [3]. Отличия в управленческой деятельности, выявленные в ходе работы с учебной, научной литературой и современными публикациями в зависимости от гендера представлены ниже.

Таблица 1 – Гендерные отличия в управленческой деятельности (психологические различия между мужчинами и женщинами).

Некоторые параметры данной таблицы дают ясное представление от том, что женщины в ряде случаев обладают отличительными преимуществами для успешного осуществления функций управления. Если мужчины-руководители чаще всего используют агрессивный подход в процессе управления организацией, подчиняя себе коллектив, и выступают основными явными лидерами, единолично сосредотачивая властные полномочия; то женщины более склонны к социальному партнерству, они стремятся к профессиональному развитию и повышению самооценки работников, разделяя власть.

Также не стоит упускать такую важную отличительную черту, как «ситуативность» женского менеджмента. В отличии от мужчины, женщина-руководитель эффективным образом реализует не только стратегии выживания, но и стратегии развития организации. Она склонна к осторожному выстраиванию более сложных отношений коллегами и партнерами, избегая при этом ненадежных соглашений и рискованных сделок [4, p.187-201]. Также имеет место прямая зависимость между финансовой и организационной эффективностью компаний и присутствием женщин в топ-менеджменте. Из анализа результатов исследования, основанного на двух крупномасштабных опросах, которое было проведенно ведущей международной компанией McKinsey & Company, где первый оценивал влияние женщин-руководителей на эффективность организационной модели фирмы, а второй определял, есть ли корреляция между наличием в компании женщин — топ-менеджеров и ее финансовыми результатами, следует вывод о том, что присутствие женщин на руководящих постах положительно влияет на работу компании [5].

Для более подробного изучения взаимосвязи особенностей управленческой деятельности и стиля руководства от гендерной типизации в целях повышения эффективности управления проведено разностороннее исследование, в котором было опрошено порядка 30 менеджеров среднего и высшего звена двух коммерческих организаций, осуществляющих свою деятельность на территории Саратовской области. Возраст участников от 23 до 48 лет. Исследование включало в себя анкетирование и опрос по вопросам специфики управленческой деятельности, расстановки кадров на местах и степени лояльности политики организации относительно гендерного разнообразия на руководящих постах.

Проведенное исследование позволило выявить ряд довольно интересных фактов:

• в организации доля высокопоставленных женщин-руководителей составляет около 21%, причём это в два раза больше по сравнению с ситуацией на конец 2012 года
• политика компании относительно женщин на крупных руководящих постах достаточно анти лояльна
• многие мужчины-менеджеры, работающие под началом женщин, удовлетворены женским руководством и не хотели бы смены управления
• женщины в большей степени предпочитают использовать либеральный стиль управления, в то время как мужчины – демократический и авторитарный
• мужчины в стиле руководства преимущественно склонны к директивному компоненту, женщины же к коллегиальному
• в отличии от мужчин, женщины в ходе управления персоналом уделяют большое внимание межличностным взаимоотношениям внутри коллектива
• деятельность руководителя в лице женщины часто направлена на постепенные преобразования; она, стараясь избежать рискованных шагов и необдуманных действий выбирает стратегию «маленьких действий», чем в целом можно определить её склонность к тактическому, а не стратегическому планированию
• участие женщин в конфликтах более выражено нежели у мужчин; не задерживая долго внутри себя отрицательные эмоции они выплескивают негативную энергию в окружающую среду; однако при этом выходят они из конфликта быстро и «мягко»
• мужская мотивация трудовой деятельности коренным образом отличается от женской; различные группы потребностей имеют неодинаковое значение для мужчин и женщин, что подтверждается в работе Т.В. Корниловой [6, p.172-213]; например, если женщина счастлива в браке, то она придает меньшее значение своим отношениям с коллегами и партнерами по работе и, как правило, не стремится к лидерству в организации (пример из материалов III Республиканской научно-практической Интернет-конференции «Социально-психологические основания оптимизации управления персоналом») [7].
• женский стиль управления характеризуется высокой эмоциональностью; что в ряде случаев не позволяет ей быть объективной и действовать конструктивно
• при принятии решений женщина-менеджер несколько чаще полагается на свои ощущения и интуицию; небольшая гендерная разница в данном вопросе объясняется еще и тем, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения” – утверждает специалист по управлению Питер Шодербек [8, p. 168].

Из этого можно сделать вывод, что женщины-руководители достигают успехов не в результате копирования мужского стиля управления, а непосредственно с помощью своеобразного использования собственных способностей, реализации внутренних, только им присущих качеств личности.

Исходя из проделанной работы можно сделать вывод о том, что мужчины и женщины по-разному воспринимают ситуацию и по-разному позиционируют себя на рабочем месте. Существуют различия в восприятии, связанные с организационной структурой, в способах, методах и средствах, используемых для решения проблем, в стиле управления. В целом, женщины склонны считать, что организация функционирует нормально, если каждый работает как часть целого. Мужчины, с другой стороны, считают, что работа должна быть завершена каждым самостоятельно, без чье- либо помощи. Женщины также имеют тенденцию быть более благосклонными и мягкими, тогда как мужчины более прямыми и агрессивными. Эти отличия говорят о том, что для грамотного и полноценного функционирования организации, а также для повышения ее эффективности и финансовых показателей, необходимо придерживаться гендерного равновесия на управляющих постах. Однако, не смотря на то, что многие бизнес-лидеры осознают данный факт, меры по установлению такого равновесия принимают единицы. Среди крупных российский компаний еще довольно мало компаний, которые включили в руководящий состав женщин. И необходимо переосмысление существующей ситуации в сфере гендерного менеджмента, выработка новой стратегии управления. Современным компаниям необходимо внимательнее присмотрятся к опыту организаций, которым удалось создать у себя корпоративную культуру, ориентированную на установление гендерного баланса, тем самым они смогут обеспечить себе серьезное преимущество в конкурентной борьбе.

Предприятие может успешно функционировать и развиваться только в условиях постоянного развития трудового потенциала своих работников. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь самые разные причины, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками.

Средние показатели заработной платы сотрудников предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 1. Показатели заработной платы сотрудников предприятия

Из таблицы видно, что на предприятии наблюдается как увеличение численности персонала, так и рост заработной платы. При этом в 2014 году численность работников возросла на 10,22% по сравнению с 2013 годом, а фонд оплаты труда и среднемесячная заработная плата увеличились на 18,88% и 7,86% соответственно.

На предприятии в течение всего анализируемого периода минимальная заработная плата составляла 7500 руб., а максимальная – 70000 руб. в месяц.

Рисунок 1. Динамика численности персонала, чел.

Основной задачей правильной организации системы оплаты труда является результативность деятельности сотрудников предприятия, которые готовы приложить определенную долю своих усилий и стараний в определенную работу на основе выработанной политики предприятием. В связи с этим в процессе оценки эффективности системы оплаты необходимо разрабатывать такую систему стимулирования труда, которая удовлетворит цели, как работников, так и организации.

Рисунок 2. Динамика фонда оплаты труда

Из рисунка видно, что в течение анализируемого периода фонд оплаты труда работников предприятия увеличился на 27,25%.

Распределение фонда оплаты труда по видам выплат представлено в таблице 2.

Таблица 2. Распределение фонда оплаты труда по видам выплат, тыс. руб.

Из таблицы видно, что в течение анализируемого периода возрастают суммы основной заработной платы сотрудников компании, а также суммы выплаченных доплат и компенсаций. Так объем выплаченной основной заработной платы в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличился на 25,4% (или на 6825,72 тыс. руб.), а в 2015 году по сравнению с 2014 годом – на 9,82% (или на 3309,37 тыс. руб.). Сумма надбавок и компенсаций возросла в 2014 – 2015гг. на 35,87% и 20,42% соответственно.

При этом наблюдается снижение премиальных выплат работников коммерческой организацияи. Так объем выплаченных премий в 2014 году по сравнению с 2013 годом сократился на 36%, а в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 54%.

Рисунок 3. Структура фонда оплаты труда, %

Из рисунка видно, что за период с 2013 по 2015 годы возрастает доля основной части заработной платы (с 73% до 79%) и доля доплат сотрудникам предприятия (с 14% до 18%). Это объясняется политикой оплаты труда проводимой на предприятии и сокращением объемов прибыли предприятия.

При увеличении фонда оплаты труда соответственно возрастает и средняя заработная плата работников компании. (см. рис. 4)

Экономическая эффективность заработной платы характеризует результативность ее стимулирующей функции через соизмерение затрат и результатов труда работника. Она позволяет определить, насколько заработная плата через механизм формирования ее объема в зависимости от результатов труда способствует достижению целей работодателя и выполнению стоящих перед работниками задач.

Основными показателями, позволяющими оценить эффективность существующей системы оплаты труда работников являются выработка и трудоемкость. (см. табл. 3)

Таблица 3. Оценка эффективность системы оплаты труда работников, руб.

Из таблицы видно, что выработка на одного работника предприятия ежегодно возрастает с 835 тыс. руб. на 1 работника в 2013 году до 1233 тыс. руб. в 2015 году. Однако, объем трудоемкости работ на протяжении 2014-2015 гг. остается неизменным.

Оценка социальной эффективности, в нашем понимании, должна отразить, насколько заработная плата способна удовлетворять потребности работника и его семьи. Исходя из социально-экономической сути этого показателя, оценка социальной эффективности может быть получена путем соотношения средней заработной платы за конкретный период работника по предприятию или по региону с показателем, который характеризует уровень минимального потребления благ.

В качестве такой характеристики могут выступать два близких по своему экономическому содержанию показателя: минимальная потребительская корзина и минимальная заработная плата. В соответствии с рекомендациями Международной организации труда (МОТ), минимальная заработная плата должна соответствовать минимальной потребительской корзине и быть не ниже 60% от средней заработной платы в стране.

Мы в качестве составляющего элемента оценки социальной эффективности заработной платы считаем правомерным взять уровень минимальной заработной платы, рекомендуемой МОТ.

Для оценки социальной эффективности заработной платы предлагается использовать:

– показатель социальной эффективности;

– критерий социальной эффективности;

– коэффициент социальной эффективности.

Таблица 4. Оценка социальной эффективность заработной платы, руб.

Из полученных данных видно, что и показатель социальной эффективности заработной платы, и коэффициент эффективности больше 1, следовательно, уровень средней заработная платы обеспечивает не только простое, но и расширенное воспроизводство рабочей силы, т.е. у работника Коммерческая организация имеется возможность для развития (повышения образования, информационного и культурного уровня, квалификации) и для содержания нетрудоспособных членов семьи – детей, родителей-пенсионеров и т.п. Кроме того, установленный уровень средней заработной платы объекта исследования удовлетворителен, и заработная плата выполняет свою главную воспроизводственную функцию.

Однако, средняя заработная плата сотрудников предприятия на 15% ниже средней заработной платы по Республике Татарстан, что делает систему оплаты труда Коммерческая организация недостаточно эффективной с точки зрения адекватности заработной платы.

По прогнозам «Эксперт РА», IT-рынок будет расти в основном  благодаря IT-услугам. Что касается заказчиков, то компании ожидают, что заметную долю в ближайшее время в структуре заказов займет госсектор, в связи с программой развития IT-отрасли на ближайшую перспективу [2].

Говоря о структуре уральского рынка IT-услуг, стоит отметить, определенную степень ее дифференциации. Наибольшую долю (более 50% рынка услуг) занимает системная интеграция. Другая значимая доля (более 30%) принадлежит рынку услуг по разработке и внедрению бизнес-систем (ERP, CRM и пр.). Наиболее динамично развивается рынок сертификации и обучения, хотя значительная его часть связана с реализацией комплексных интеграционных проектов или заказных разработок. Значительный рост (более 30%) демонстрирует рынок web-разработок, что объясняется и увеличением web-технологий в бизнес (особенно SaaS и РааS – «облачных» технологий по хранению данных, «облачных» мощностей, в том числе и «облачных платформ», которые используются для разработок самими IT-компаниями).

Рисунок 1. Структура уральского рынка IT-услуг

На уральском рынке IT-услуг работает примерно 28 средних и крупных IT-компаний, из которых 40% являются представительствами федеральных групп и работают на рынке Урала шесть и более 5 лет. При этом, если исходить из того, что потенциально годовой объем рынка может составить примерно 35 млрд. руб., игроки покрывают чуть более половины этого объема. Важно заметить, что на рынке IT-услуг нет четкого разделения клиентов: одна и та же компания может обращаться к разным поставщикам услуг одновременно. Поэтому показатель совокупной выручки от консалтинговых услуг не отражает охват компанией рынка. Хотя в свете тенденции включать в покупаемые услуги продолжительное постконтрактное обслуживание, клиенты будут стремиться устанавливать долгосрочные отношения с поставщиком услуг.

По объемам выручки в год компании, работающие на Уральском рынке IT-услуг можно разделить на три группы: крупные игроки, средние и мелкие. При этом 80,5 % рынка занимают компании первой группы, являющиеся крупными игроками в масштабах региона.

Широкий спектр направлений в сфере IT-услуг  позволяет компаниям одновременно привлекать больше клиентов и распределять возможные риски, поскольку отрасли (из которых приходят заказчики) находятся на разных стадиях жизненного цикла и обладают разной устойчивостью по отношению к кризисным явлениям в экономике. Большинство компаний первой группы развивают у себя несколько направлений деятельности, а компании второй и третьей групп обладают более низкой дифференциацией услуг по сравнению с лидерами регионального рынка.

Таким образом, в целях обеспечения финансовой устойчивости необходимо разработать для IT-компании новые для данной организации услуги, которые позволят компании утвердить лидирующее положение на рынке системных интеграторов в области и укрепить свои позиции на рынке Урала. Выбор и добавление новых услуг как проектное изменение требуют реализации ряда шагов:

1. Уточнение стратегии (образа действий) компании.
2. Формулирование цели проекта и интеграция их с целями компании.
3. Разработка плана мероприятий по реализации стратегии компании с учетом проектных изменений.
4. Определение движущих и сдерживающих сил проекта.
5. Расчет и оценка финансовых показателей потенциальной реализации проекта.

Суть проектного решения в максимизации использования потенциала организации  и формировании равномерного денежного потока за счет диверсификации портфеля заказов. Добавление в портфель новых услуг (новых для системных интеграторов региона) позволит утвердить свое лидерство на рынке области и обеспечить рост для укрепления конкурентных позиций на рынке региона. Новый портфель услуг для достижения заявленных целей должен обладать следующими характеристиками:

1. Добавление услуг по управленческому и IТ-консалтингу. Данные услуги не являются типовыми, требуют индивидуального подхода и, как правило, обладают высокой стоимостью. При этом длительность услуг в большинстве случаев меньше года, а небольшие консультационные проекты приносят доход в течение одного-двух месяцев, что служит одной из основных целей – созданию равномерного денежного потока. С одной стороны, это способствует тому, что сотрудники не только активно используют, но и постоянно переосмысливают прикладную сторону полученного опыта. С другой стороны, в процессе консалтинговых услуг происходит активный обмен опытом с клиентом, что так же способствует накоплению компетенций у компании [1].
2. Добавление услуг полного цикла по системам управления предприятием. Эти услуги не являются уникальными, однако близость к клиентам области, возможность выделять персонального менеджера, предложить комплексное решение за счет связей с поставщиками и возможность сделать скидку за счет высокого статуса в партнерских программах – всё это является весомым конкурентным преимуществом. Зачастую компании нанимают подрядчиков для выполнения части работ по таким проектам. Однако стоит заметить, что у ряда компаний достаточно компетенций для выполнения таких проектов собственными силами. Кроме того, в рамках разработки проектных решений специалистам будет может потребоваться дополнительно пройти обучение (как внутри компании, так и у партнеров), что, несомненно, повысит уровень квалификации персонала и, как следствие, конкурентоспособность компании в целом.
3. Разработка типовых тиражируемых решений в сфере системной интеграции в госсекторе, что позволит выполнять работы быстро и получать оплату в течение полутора месяцев со дня заключения контракта (около 30-40 дней на исполнение). Что так же нацелено на формирование равномерного денежного потока.

Разработка портфеля услуг позволит компании так же переосмыслить собственные бизнес процессы и применить имеющийся опыт для проведения изменений в своей IТ-архитектуре.

В настоящих условиях IT отрасль, безусловно, является сектором передовых и наиболее быстро развивающихся технологий. В то же время данная отрасль характеризуется высоким уровнем конкуренции, и зачастую деятельность компаний данного рынка носит аккордный проектный характер. В этой связи вопросы равномерного, регулярного поступления денежных средств от выполнения заказов стоят особенно остро. Для обеспечения регулярности входящего денежного потока IT-компаниям следует обратиться к направлению диверсификации портфеля заказов, включив в него заказы по услугам полного цикла по системам управления предприятием, заказы по услугам в сфере управленческого и IТ-консалтинга, а также обратиться к разработке типовых тиражируемых решений по системной интеграции для госсектора.