База знаний (БЗ) организации несводима к «информационной базе». Хотя понятия «знания» и «информация» часто употребляются в весьма близком смысле, особенностью БЗ является то, что она включает «скрытые знания», или «знания о знаниях». Сказанное лучше всего проиллюстрировать на примере.

В компании Microsoft была сформирована БЗ, которая была структурирована по 4 группам, 2 типам и 3 уровням. Группы знаний включают: «базовые», т.е. знания в определенной области; «уникальные», например, о методах диагностики дефектов продуктов; «общие», т.е. знания, которые имеют все сотрудники определенного подразделения или специальности; «универсальные», относящиеся к компании, ее продуктам и услугам. Типы знаний – это «явные» знания о стандартных инструментах и продуктах, и «скрытые» знания о понятиях, процессах, качествах продуктов. Уровни знаний включают «базовый», «рабочий», «превосходный», «экспертный». Такая, на первый взгляд, сложная структура позволяет не только быстро находить необходимую информацию или сотрудников, владеющих соответствующими знаниями, но и формировать команды, для решения конкретных задач (например, нужна группа из 3 сотрудников, владеющих знаниями в областях А, Б и В на, соответственно, базовом, рабочем и превосходным уровнях).

В настоящее время многие компании создали свои базы знаний, некоторые из которых включают информацию о неудачных идеях, нереализованных проектах.

Следующая составляющая системы управления знаниями в корпорации – это обмен, распространение и развитие знаний. Причем последнее часто является продолжением предыдущего: сам по себе обмен информацией, идеями часто порождает новое знание.

Здесь интересен опыт British Petroleum, которая действует более чем в 100 странах мира и численность персонала которой составляет свыше 100 тыс. человек.

В компании создано 2 типа сетей для обмена знаниями и идеями: «сеть возможностей», которая объединяет сотрудников «по интересам», по профессиональному признаку, и «сеть открытий», куда входят коллективы различных специалистов, работающих над решением конкретных задач. Всего в ВР существует более 200 групп обоих видов, некоторые из них насчитывают до 1000 человек, работающих по всему миру.

В корпорации «Уол-марче» существует линия видеосвязи, соединяющая все магазины сети со штаб-квартирой и друг с другом: на видеоконференциях управляющие супермаркетов обсуждают все текущие проблемы и обмениваются идеями (какие товары продаются и какие рекламные акции пользуются успехом). В «Ксероксе» инженеры снимают свои доклады об успехах в решении сложных проблем на видео, а затем распространяют по всему миру точно так же, как ученые распространяют материалы своих исследований. В «Форде» действует собственная телевизионная сеть, информирующая рабочих обо всем, начиная с биржевых котировок акций мировых автомобильных корпораций и заканчивая результатами автогонок. Интересно отметить, что формирование подобных сетей делает ненужным существование некоторых привилегированных бюрократических структур.

Формирование системы управления знаниями в корпорации является важнейшим условием достижения ее высокой конкурентоспособности в настоящее время. Тем не менее, это «необходимое», но «недостаточное» условие для успеха. Еще одним важнейшим фактором успешной деятельности корпорации в современном мире является определение и развитие своих «стержневых компетенций».

Стержневые компетенции – это официально декларируемые или недекларируемые навыки и потенциальные возможности, придающие корпорации уникальную особенность, которая не может быть легко перенята конкурентами. Это та самая совокупность знаний, которая является основой долгосрочной конкурентоспособности фирмы и составляет фундамент ее интеллектуального капитала (или ее интеллектуальных «специфических активов» в терминологии Р. Уильямсона). Например, стержневые компетенции корпорации «Сони» заключаются в миниатюризации. Именно они позволили компании выпускать широкий спектр товаров (плееры, видеокамеры, ноутбуки и т.д.). Стержневая компетенция «Кэнон» заключаются в оптике, т.е. воспроизводстве изображений и микропроцессорном управлении. Это позволило компании выйти на такие, казалось бы, разные рынки, как производство копировальной техники, лазерных принтеров, фотоаппаратов и сканеров.

Как правило, выбор стержневых компетенций сопровождается отказом корпорации от выполнения производственных процессов, в которых она не сильна. Так, фирма «Кэнон» осуществляет производство фотокопировальной техники, но около 75% комплектующих она закупает на стороне. Корпорация «Найк» разрабатывает и продает спортивную обувь, но сама ничего не производит. В производстве полупроводников есть компании, вообще не имеющие собственных производственных мощностей, которые занимаются только проектированием (например, американская «Циррус лоджик»). И наоборот, корпорация «Тайвань семикондактор мэньюфэкчуринг» играет роль чистого производителя – выполняет заказы первых. Все зависит от их стержневых компетенций (СК).

СК не неизменны. В большинстве случаев ответственность за их определение и обновление, так же как и за «перетряску» компании, лежит на председателе правления. Можно сказать, что изменение СК является «рутиной» самого высокого уровня.

СК дополняются передачей многих функций на сторону. Это называется «аутсорсингом» (от англ. outsourcing, outside resource using). Он заключается в том, что корпорация передает выполнение многих деловых функций внешним организациям. Как правило, аутсорсинг сопровождается заключением долгосрочных соглашений. Он используется для решения финансовых (в т.ч. налоговых), юридических, технологических, маркетинговых задач, а также связанных с кадровой политикой, контролем качества, техническим обслуживанием оборудования и т.д.

Стержневые компетенции, гибкость организационных структур, демократичность в управлении – все это основа горизонтальной интеграции. У такой компании жесткая структура, основанная на иерархии, практически отсутствует. Ее части «держит вместе» корпоративная культура – та неосязаемая субстанция, которая делает корпорацию единым целым.