1) разработка политики в области качества, определение миссии и стратегии развития вуза. Т.к. лидерство на рынке образовательных услуг является одной из задач любого вуза в качестве миссии ТГПУ им. Л.Н.Толстого была выбрана следующая: «…качественная подготовка квалифицированных кадров, в том числе педагогических, имеющих фундаментальные естественнонаучные и гуманитарные знания, владеющих навыками инновационной деятельности и обладающих высокими гражданскими и нравственными качествами патриотов России, в соответствии с задачами научно-образовательного, социально-экономического развития региона»;

2) оценка текущих характеристик образовательного процесса, проверка деятельность каждого подразделения и разработка плана по внедрению СМК. Все эти мероприятия предполагают корректировку деятельности в соответствии с обнаруженными недостатками.

Реализация этого плана дала университету возможность выстроить систему контроля, позволяющую предотвратить сбои и ошибки в образовательном процессе. Менеджмент качества образования в ТГПУ им. Л.Н.Толстого – это скоординированная деятельность по руководству и управлению вузом применительно к качеству образования. Политика в области менеджмента качества образования направлена на постоянное обеспечение обучаемых уровнем образования, соответствующим современными требованиями, и непрерывное улучшение его качества на основе эффективной обратной связи с потребителями, поставщиками и сотрудниками. Система менеджмента качества – система для разработки политики и целей в области качества образования и достижения этих целей [1].

Основной эффект от внедрения СМК достигается за счет улучшения таких показателей как:

1) удовлетворение запросов потребителей. Опираясь на стандарты в области качества, наш университет уделяет большое внимание обратной связи: отслеживает карьеру выпускников, анализирует и прогнозирует запросы работодателей и изыскивает возможности для удовлетворения их потребностей. Все это открывает новые возможности для сотрудничества с работодателями за счет целевой контрактной подготовки. Созданная система позволяет координировать и согласовывать все аспекты управления вузом с общим стратегическим планом развития;

2) готовность к внедрению инноваций. Современные вузы для сохранения своей конкурентоспособности и выживания в динамично развивающихся социально-экономических условиях вынуждены внедрять инновационные подходы и технологии для оптимизации своей деятельности. А это возможно только в тех вузах, в которых создана система, позволяющая координировать и согласовывать управление с общим стратегическим планом развития;

3) возможность получить международное признание посредством получения общественно-профессиональной аккредитации в аккредитующих сообществах, обладающих правом международной аккредитации. Это дает возможность продвигаться на мировой рынок образовательные услуги. Наличие у нашего университета российского и международного (система ЕВРОС, Еврорегистр Европейской Организации Качества) сертификатов качества улучшает возможность привлечения обучающихся внутри страны и международные контакты по обмену и дистанционному обучению.

Развитие системы менеджмента качества является стратегическим решением университета в области его инновационной деятельности. Проектирование, совершенствование и исполнение системы менеджмента качества зависит от изменяющихся потребностей, особых целей, используемых процессов, а также размера и структуры организации.

Система менеджмента качества в ТГПУ им. Л.Н.Толстого разрабатывается с учетом законодательных требований Российской Федерации, регулирующих все процессы, осуществляемые в вузе. Фонд этих документов регулярно актуализируется и пополняется.

Документация системы менеджмента качества носит нормативный характер и отражает реальную работу вуза. Основным назначением документированной системы качества является представление единой и согласованной инструкции всем заинтересованным сотрудникам учреждения образования.

Документационное управление предусматривает оперирование различного рода информацией, а так же организацию информационных процессов в управлении. Документированная информация является основой управления, эффективность которого в значительной степени зависит от процесса организации производства и потребления информации. В условиях современного общества информация стала полноценным ресурсом производства, надежным оружием конкурентной борьбы во всех сферах деятельности, важным элементом социальной и политической жизни общества. Качество информации определяет качество управления, обеспечивая их энергетическим потенциалом и приводя в целенаправленное движение [2].

Проблемы, связанные с документированием управления и организацией его документационного обеспечения, возникали с момента появления самих документов и управления. В настоящее время данные проблемы актуализируются в связи с постоянным развитием информационно-телекоммуникационных технологий, ускоренной информатизацией общества. Поэтому полноценное решение проблем управления документацией невозможно без активного внедрения современных информационно-телекоммуникационных технологий в систему менеджмента качества в вузе.

Следующим этапом совершенствования системы менеджмента качества является улучшение системы документооборота в направлении автоматизации управления документацией. Для решения этой проблемы нами были поставлены следующие задачи:

-          рассмотреть систему менеджмента качества в ФГБОУ ВПО «ТГПУ им.Л.Н.Толстого»;

-          вычленить условия совершенствования системы менеджмента качества в вузе с использованием системы мониторинга;

-          обосновать автоматизацию управления документацией в вузе как одного из условий системы менеджмента качества;

-          разработать компьютерную программу для автоматизации управления документации в вузе;

-          выявить эффективность использования программы автоматизации управления документации в вузе.

Определение условий совершенствования системы менеджмента качества в вузе является ключевой задачей в совершенствовании системы автоматизации управления документацией и проводится средствами мониторинга различных направлений деятельности вуза. Например, для того чтобы исследовать удовлетворенность потребителей образовательными услугами.

Удовлетворенность студентов образовательными услугами определяется по результатам анкетирования. Анкеты отражают такие аспекты удовлетворенности образовательными услугами как удовлетворенность организацией и реализацией учебного процесса (качество электронных учебных ресурсов, качество учебной и методической литературы, степень использования в учебном процессе информационных технологий, расписания учебных занятий, частота использования преподавателями информационных технологий в учебном процессе), организацией и проведением аудиторных занятий (доступность изложения материала, содержание лекционных занятий, содержание семинарских и лабораторных занятий, использование преподавателем инновационных и интерактивных форм и методов проведения лекционных и семинарских занятий, использование электронных технологий обучения, новизна излагаемого материала, использование современных источников и данных), качеством организации и контроля самостоятельной работы студентов (эффективность используемых форм и методов организации самостоятельной работы, использование электронных технологий организации и контроля самостоятельной работы посредством системы Moodle, система оценивания результатов самостоятельной работы), используемыми преподавателем форм и методов контроля качества знаний студентов (достаточность, объективность), уровнем профессионального мастерства профессорско-преподавательского состава (умение изложить материал ясно, понятно, доступно, умение вызвать интерес к предмету, показать необходимость и важность его изучения, умение в результате занятий создать целостное и глубокое представление о предмете, выражение мыслей четко и логично, внимательность и тактичность в отношениях со студентами), информированность о нормативно-правовых документах и т.п.

На основе анализа результатов мониторинга степени удовлетворенности потребителей образовательными услугами на следующем этапе нашего исследование предполагается обосновать необходимость автоматизации управления документацией в вузе как одного из условий системы менеджмента качества.

В системе рыночных отношений между торговыми партнерами, как на внутреннем, так и на международных рынках, для повышения конкурентоспособности продукции, важными составляющими являются не только ее высокое качество, но и экологичность производства, и экологичность самой поставляемой на рынок продукции. Современные реалии таковы, что успех деятельности любой компании, организации зависит от того, насколько эффективно функционируют системы менеджмента качества и экологического менеджмента.

Стандарты ISО 9000[1] установили единый, признанный в мире подход к договорным условиям по оценке систем менеджмента качества и одновременно регламентировали отношения между производителями и потребителями продукции. Иными словами, стандарты ISО 9000 – жесткая ориентация на потребителя при строгом соблюдении культуры производства.

Появление ISO 14000 – серии международных стандартов по системе экологического менеджмента[2,3] для внедрения в организациях и компаниях – называют одной из наиболее значительных международных природоохранных инициатив. Система стандартов ISO 14000 ориентирована не на требования по использованию организациями наилучших доступных экологически чистых технологий или конкретных количественных параметров (объем выбросов, концентрации веществ и т.п.). Основным предметом ISO 14000 является система экологического менеджмента (СЭМ).

Система экологического менеджмента должна быть частью общей системы менеджмента и включать организационную структуру, планирование деятельности, распределение ответственности, практическую работу, а также процедуры, процессы и ресурсы для разработки, внедрения, оценки достигнутых результатов, реализации и совершенствования экологической политики, целей и задач.

Интеграция экологически значимых направлений деятельности в общую систему менеджмента может привести к эффективному внедрению СЭМ, а также сказаться на повышении эффективности организации в целом и на уточнении распределения обязанностей, позиций в менеджменте.

Экологический менеджмент, будучи неотъемлемой  частью системы менеджмента, должен охватывать все этапы экономического процесса, начиная с выбора исходных материалов  и потребления природных ресурсов, и заканчивая использованием произведенных товаров и услуг. При этом инструменты, методы, подходы и другие средства, которыми оперирует экологический менеджмент, включают весь комплекс средств современного менеджмента, использование которых оправдано в конкретных экономических условиях.

Таким образом, можно достичь  баланса между экономическими интересами компании как экономического субъекта и экологическими, социальными и потребительскими интересами общества в целом.

Что же может дать организации внедрение системы экологического менеджмента в общую систему менеджмента?

Во-первых, реализуются внутренние нужды. Создание СЭМ дает организации эффективный инструмент, с помощью которого она может управлять всей совокупностью своих воздействий на окружающую среду и приводить свою деятельность в соответствие с требованиями законодательства, стандартов ИСО 14000 и другими нормативными природоохранными документами. Также создается формат внутреннего аудита СЭМ, с целью подготовки организации к внешнему аудиту и последующей сертификации СЭМ.

Во-вторых, использование для внешних нужд – продемонстрировать клиентам и общественности соответствие системы экологического менеджмента современным требованиям. Иными словами, организация, имеющая экологический сертификат по ISО 14000, полученный от третьей (независимой) стороны, может документально обосновать заявления об «экологичности» производства и о выпуске «экологически чистой» продукции. Такая сертификация (или регистрация по терминологии ISO) в настоящее время является одним из непременных условий маркетинга продукции на международном рынке.

Следовательно, внедрение СЭМ и ее последующая сертификация могут обеспечить организации ряд преимуществ, которые в свою очередь улучшат ее экономические показатели. К таким преимуществам можно отнести:

- улучшение имиджа фирмы в области выполнения природоохранных требований (в том числе природоохранного законодательства);

- экономия энергии и ресурсов, в том числе направляемых на природоохранные мероприятия, за счет более эффективного управления ими;

- увеличение оценочной стоимости основных фондов организации;

- достойное место на рынке «зеленых» продуктов;

- повышение эффективности общей системы менеджмента организации;

- решение задачи по привлечению высококвалифицированной рабочей силы;

- гибкая система экономических стимулов для организаций – экологических лидеров со стороны государственных органов;

- кредитование и инвестирование организации на льготных условиях потенциальными отечественными и зарубежными инвесторами и кредитующими организациями, с учетом положительных результатов экологического аудита;

- привлечение внимания средств массовой информации к экологическим аспектам деятельности организации, и тем самым формирование положительного общественного мнения со стороны населения.

Иными словами, коммуникации в системе экологического менеджмента предполагают активный обмен информацией со всеми внешними заинтересованными сторонами по вопросам планирования, практической реализации, мониторинга, контроля, оценки, демонстрации и использования достигнутых результатов экологической деятельности. Все это в итоге скажется положительно на эффективности СЭМ и всей системы менеджмента организации, а главное, будет способствовать снижению вредных воздействий на здоровье человека и окружающую природную среду.

Развитие инновационных проектов требует не только пересмотра существующих систем и стандартов управления качеством, но также развитие и внедрение новых. В нынешних условиях для получения рыночных преимуществ, кроме строгого соблюдения требований рабочих эталонов и стандартов, необходимо еще учитывать всевозрастающие требования заказчиков проектных услуг по стоимости, срокам, технологичности, соответствие экологическим требованиям и т.д. Таким образом, требования к качеству систем менеджмента (СМК) становятся для клиентов необходимым условием для роста и получения конкурентного преимущества.

Объектом анализа в нашей работе стала проектная фирма. Она достаточно уверенно чувствует себя на рынке, имея пятнадцатилетний опыт работы. Компания имеет потенциал роста, но в силу ниже рассмотренных обстоятельств практически его не использует. Структуру компании можно считать типичной для вида ее деятельности. В результате проверки на наличие проблем в области управления качеством в организации, нами были выявлены следующие замечания: это не эффективная система документооборота, недостаточная проработка регламентов оказываемых услуг и проводимых работ; недостаточный контроль и в целом низкоэффективная система контроля; отсутствие четкого разделения ответственности между сотрудниками, участвующих в проектной деятельности и в целом не достаточная квалификация сотрудников, отсутствие эффективной системы аттестации персонала. Все вышеперечисленные замечания могли бы быть устранены путем внедрения соответствующих стандартов управления системой качества. Что и было сделано, но к сожалению руководство компании подошло к данной проблеме очень формально. Да в 2014 году компания прошла сертификацию на соответствие требованиям  ISSO 9001-2008, но к разработке документации по управлению системами качества не были допущены специалисты самой компании, сертификацию полностью осуществляла сторонняя организация, в результате сертификат был получен, немалые средства были потрачены, а компетенции сотрудников так и остались на доаттестационном уровне. К сожалению, такая ситуация типична для большинства малых и средних компаний для которых сертификация носит чаще всего возможность указывать данный факт в рекламе, но не иметь соответствующих компетенций в действительности. Причиной, на наш взгляд, является  очень слабая мотивация к инновациям у компаний малого и среднего бизнеса.

Что касается конкретно нашей копании, то по прошествии полугода  ее сотрудники так и не были аттестованы для работы в новых условиях, не был назначен ответственный(ые) для организации работ по внедрению новых стандартов, т.е. в рабочих процессах система никак не использовалась. Причиной на наш взгляд стало отсутствие четко разработанных механизмов и регламентов внедрения системы и отсутствие у руководства компании интереса и стимулов во внедрении СМК.

Эффективность СМК зависит во многом от того, в какой степени такая система хорошо задокументирована, насколько полно информация, содержащаяся в документах доведена до сведения всех сотрудников.

Для эффективного функционирования СМК в компании необходимо разработать соответствующие алгоритмы и механизмы ее внедрения. В результате проведенного анализа СМК нашей компании были определены следующие основные направления ее усовершенствования:

1. Обязательное привлечение сотрудников к участию в разработке системы управлением качеством.

2. Постоянное совершенствование документации управления систем качества.

3. Внедрение механизмов мотивации творческого потенциала сотрудников в части усовершенствования элементов системы качества.

4. Внедрение системы управления проектного (коллективного) типа.

5. Внедрение системы гибкого бюджетирования.

6. Применение статистических методов контроля и управления процессами.

Развитие документационного обеспечения системы качества в компании должно осуществляться непрерывно обязательно с привлечением своих собственных сотрудников. Это позволит обеспечить доверительные отношения к этим документам всех сотрудников компании и их эффективное применение. В ходе внедрения СМК, все вышеперечисленное позволит учесть особенности производственного процесса в проектной организации.

Инновационно-ориентированная компания – это организация, чья деятельность осуществляется в основном в виде проекта. Итогом деятельности по сути становится  уникальный продукт.

Как и любой другой, инновационный бизнес имеет свои особенности: наукоемкий характер предметной области проекта и его высокий уровень индивидуализации; отсутствие жестких регламентов в части бюджета и сроков работы и высокая вероятность частичного или полного прекращения проекта; высокие требования к соответствию стандартам, в части качества; выполнения работ, для которых как правило нет готовых решений; высокие требования к квалификации исполнителей и руководителей.

Каждый аспект деятельности компании уникален что делает уникальным любой проект начиная от разработки стратегии поведения на рынок и заканчивая операционным управлением бизнес-процессами. Любой  проект в инновационно-ориентированной организации реализуется в соответствии с разработанными в этой компании документами. Необходимо понимать, что бизнес-процессы в конкретной организации являются стандартными в части их структуры, этапов и ограничений, и в зависимости от временных рамок и стоимостных ограничений реализации проектов, а также требований СМК, могут быть применены соответствующие обобщающие показатели, описывающие бизнес-процесс проектно-ориентированной организации через оценку возникающих отклонений (рис.1). [1]

Рис.1. Модель обеспечения качества результатов проекта и ключевые показатели деятельности (КПД)

Качественно выполненным можно считать проект в котором безусловно обеспечивается наиболее полное удовлетворение требований потребителя (заказчика), т.е. гарантия положительного итога при существующих ограничениях. Необходимым требованием качественного проекта и возможности его дальнейшего улучшения является привлечение квалифицированных специалистов с высокой степенью мотивации на результат. Для этого руководству компании необходимо разработать эффективную систему мотивации, с опорой на ценностные ориентиры организации, на возможность принятия коллективных решений в части оценки личного вклада каждого участника проекта. Например, внедрение такого показателя, как «Личный рейтинг сотрудника».

Личный рейтинг сотрудника (RU) зависит от двух основных составляющих:

•        От реальной утилизации (за год) – U;

•        От потенциала (знаний и опыта) – NC.

На рис.2 Представлен алгоритм определения личного рейтинга сотрудника.

Рис.2. Алгоритм ЖЦ личного рейтинга сотрудника

Расчет показателя личного рейтинга сотрудника производится в соответствии со следующим соотношением:

RU = (суммарная занятость в проектах за год в ч/д) / (календарное рабочее время за год в ч/д) * (коэффициент личного опыта и специализации сотрудника)

Либо RU = (Tп / Tр) * NC = U*NC,

где U=Tп /Tр – утилизация сотрудника, Tп – суммарная занятость в проектах в ч/д, Tр – календарное рабочее время в ч/д, NC – коэффициент о

опыта и специализаций, которыми обладает работник.

Расчет коэффициента NC проводится на основании данных личной матрицы знаний и опыта сотрудника. (Должна быть методология расчета)

Качество проекта является одной из наиболее сложных с точки зрения его описания в контракте особенностей. Под «качеством» в рамках проектного подхода очевидно следует понимать конечный результат, полученный в требуемые сроки при существующих ресурсных ограничениях.

На рис.3 представлена построенная в ARIS Express концепция функционала управления качеством при реализации требований ISO 9000:2000, а на рис.4  – концепция обеспечения качества проекта.

Рис.3. Концепция функциональных взаимодействий в СМК проектной компании

Рис.4. Концепция обеспечения качества проекта в СМК проектной компании

Исходя из требований международных стандартов ISO 9001 при разработке проекта необходимо предусмотреть комплекс мероприятий по обеспечению качества. Он должен быть оформлен в виде, по сути дела, особого задания или плана (QA-план) и может быть, как частью плана-графика всего проекта, или быть выделен в отдельный план. На практике, реализация плана и процедур управления качеством ведет к удорожанию всего проекта в среднем от 10 до15%. Но полный отказ от управления качеством приведёт к гораздо большим издержкам, связанным с риском провала всего проекта, в результате потери качества.

На рис.5 представлен жизненный цикл внедрения ИС и соответствующие ему процессы выполнения, при которых возможны потери качества.

Рис.5. Жизненный цикл проекта внедрения ИС и процессы, при которых возможны потери качества

QA-план необходим для осуществления анализа результатов на каждом этапе всего проекта. Важным требованием,  так же является  необходимость обеспечить скоординированность взаимодействия всех участников проекта, и тут главная роль отводится руководителю проекта (РП). В его обязанность входит правильно распределить ресурсы и обязанности, осуществлять контроль выполнения поставленных перед подчиненными задач и главное нести полную ответственность за конечный результат проекта.

Ниже приведены примеры конкретных процедур и сценариев по управлению проектами, в которых рассматриваются роли руководителя проекта (рис.6 , рис.7, рис.8).

Рис.6. Действия РП на фазе инициализации проекта

Рис.7. Функции РП в процессе выполнения проекта

Рис.8. Действия РП при завершении проекта (фазы)

В целях обеспечения эффекта от внедрения СМК проектной деятельности в организации очень важно правильно организовать работу проектного офиса, как отдельной структурной единицы компании отвечающей за поддержку управления проектами. Речь в частности идет о формировании архивов проектов, разработке методических материалов по управлению проектами, компьютерном моделировании проектов. Стандартной структурой проектного офиса будут являться:

•        Аналитический отдел;

•        Методологический отдел;

•        Архив.

Рис.9. Структура Проектного офиса в проектной компании

Каждое подразделение имеет свой набор функций (рис.10).

Рис.10. Дерево функций Проектного офиса

Основная функция проектного офиса заключается в координации проектного управления с общей системой менеджмента качества организации, а также аудит проектных подразделений и контроль качества результатов проекта. На рис.11 представлена схема взаимодействия функционалов Проектного офиса и СМК.

Рис.11. Схема взаимодействия функционалов Проектного офиса и СМК

Постоянный контроль качества этапов и результатов выполнения проекта позволяет проводить мониторинг возможных проблемы на всех стадиях и надлежащим образом их исправлять.

Для проведения эффективного аудита необходимо  предварительно разработать, так называемые, контрольные списки критериев (Checklists). Каждый критерий является следствием требований нормативных документов СМК. Результаты аудита оформляются в «Протокол-Отчет внутренней проверки проекта».

В процессе проведения проектного аудита внутренний аудитор должен руководствоваться действующими контрольными списками в соответствии с задачами и направленностью аудита (рис.12).

Рис.12. Сценарий Бизнес-процесса проведения проектного аудита

В процессе проведения проектного аудита производятся следующие действия:

•анализ того насколько полно были исправлены замечания предыдущего аудита;

•проверка проекта в соответствии с контрольными списками и оформление Протокола-отчета;

•подготовка Отчета контроля качества;

•информирование руководителя проекта о возникновении очередных отчетных документов по аудиту проекта.

Вывод. Использование ARIS-технологий позволяет:

•осуществлять структурирование бизнес-процессов;

•Проводить моделирование бизнес-процессов и их автоматизированную поддержку в актуальном состоянии;

•Автоматизировать документационное обеспечение бизнес-процессов;

•Провести автоматизацию процесса предоставления информации при проведении проектного аудита;

•управлять корпоративными знаниями и опытом.

Любой новый проект обладает высокой степенью уникальности. Поэтому сотрудникам занимающимся проектной деятельностью постоянно из проекта в проект необходимо вникать в новый круг проблем, приспосабливаться к новым условиям, реализовывать по максимуму творческий потенциал. Но тем ни менее, как и в любой работе, даже в проектной деятельности существует своя рутина, которую благодаря современным технологиям можно хотя бы частично автоматизировать. Из проекта в проект происходит накопление базы знаний и у каждого опытного проектировщика есть свои готовые заготовки, наработки, которые облегчают и ускоряют рабочий процесс. Все это позволяет сократить сроки проектирования, избежать ошибок.

С другой стороны, возникает опасность при длительном использовании одних и тех же шаблонов потерять актуальность, новизну проектов, а в условиях жесточайшей конкуренции, это может привести и к потере клиентов. Помимо всего, каждый проектировщик, формируя свою базу знаний не очень охотно делится ее с другими сотрудниками, справедливо считая ее своим «ноу-хау» и когда между сотрудниками не установлены определенные рамки доверия, проектные решения, над которыми работают несколько специалистов по одному объекту, могут различаться радикально и как следствие становятся технически труднореализуемыми

Задача руководства проектной организации создать единую базу знаний постоянно пополняемую и обновляемую, отвечающую современным требованиям по содержанию и оформлению. Она необходима рядовым проектировщикам для их повседневной работы, а так же ведущим специалистам-проектировщикам для работы по заданным критериям и требованиям, которые были бы очевидны всем. Создание базы знаний при этом не должно исключить возможность проявления сотрудниками творческого потенциала, желание и стремление улучшить рабочий процесс должны поощряться.

При работе над проектом сотрудников из разных отделов, важно документально оформить трудовые отношения с четким определением графиков работ, распределением ответственности. Особое место отводится разработки эффективной системы мотивации персонала.  Основным элементом мотивации в современном российском офисе была и остается гарантия занятости и формальное повышение статуса в организации. Однако данный подход нельзя считать эффективным. Наоборот стабильное положение сотрудника в компании, уверенность в перспективах и возможности реального карьерного роста, даже при не высоких темпах роста заработной платы являются для сотрудника стимулом вдумчиво подходить к решению поставленных перед ним задач, позволяют полнее реализовывать свой потенциал, способствуют созданию благоприятного климата в коллективе, результатом которого становится взаимопонимание и взаимовыгодное сотрудничество персонала и руководства компании. Необходимо создать стимулы к проявлению инициативы, ответственности, как необходимых условий карьерного роста.

Организация труда в проектной компании должна благоприятствовать  делегированию полномочий и пониманию всеми работниками своей роли в общем деле.

Важной задачей при работе над проектом является выбор механизма эффективного распределения финансовых ресурсов, т.е. эффективная система бюджетирования. Данная система призвана облегчить работу с подрядчиками, в целом упорядочить финансовые потоки, с точки зрения руководства это упростит контроль за расходованием средств и их поступлением.

Высокий творческий потенциал сотрудников и эффективная система бюджетирования способны существенно улучшить качество бизнес-процессов в проектной компании, провести их реинжиниринг и вывести ее на качественно новый уровень развития.

В заключении еще раз с акцентируем внимание на то, что совершенствование СМК для небольшой проектной компании рекомендована как одна из основных мер повышения эффективности и устойчивости на рынке.

Внедрение системы менеджмента качества (СМК) в систему управления организацией предполагает комплекс системных решений и процедур, обеспечивающих всесторонний охват её деятельности и протекающих бизнес-процессов.

Практика внедрения системы менеджмента качества в коммерческих организациях предполагает осуществление следующих этапов и процедур (рис.1):

Этап 1. Принятие решения о внедрении СМК высшим руководством.

Высшее руководство организации принимает решение о начале работ по внедрению СМК, сообщает сотрудникам, создает условия для выполнения всех этапов внедрения.

На этом этапе Высшее руководство должно:

а) Подписать приказ о создании и внедрении СМК;

б) Подписать приказ о назначении Представителя из высшего руководства ответственным по качеству и создании рабочей группы по качеству;

в) Разработать миссию организации, политику в области качества, цели в области качества:

Рисунок 1. Последовательность мероприятий по сертификации СМК.

Миссия – это выраженный смысл и причина существования организации, а также ее предназначение для сотрудников и внешней среды;

Политика в области качества выражает общую ответственность руководства организации за качество оказываемых услуг (производство продукции), процессов и является частью общей политики организации;

Цели в области качества должны быть четкими, измеримыми и сочетаться с утвержденной Политикой в области качества, ориентированными во времени, финансированы ресурсами и не противоречащими внешним и внутренним факторам;

г) Разработать Программы (планы работ) по созданию и внедрению СМК.

В Программу обычно включаются следующие виды работ:

- утверждение и доведение до каждого работника Миссии, Политики и целей в области качества организации;

- разработка или уточнение организационно-распорядительной структуры организации;

- разработка Реестра бизнес-процессов организации;

- описание взаимосвязи бизнес-процессов с жизненным циклом продукции;

- разработка документов по СМК;

- подготовка к сертификации СМК.

В Программе необходимо учесть сроки начала и окончания работ по внедрению СМК, указать лиц, осуществляющих руководство работой и ответственных исполнителей, финансирование.

д) Обучить ответственных лиц и сотрудников организации, задействованных в работах по разработке и внедрению СМК.

Для успешной работы по созданию и внедрению СМК сотрудники организации должны  понимать общую теорию менеджмента качества и процессного подхода, стандарты ИСО серии 9000,  а также основные требования к внедрению СМК. Обучение можно провести как с помощью привлекаемых консультантов из обучающих центров, так и самостоятельно, если в организации есть сотрудники, компетентные в вопросах СМК.

Этап 2. Комплексный анализ управления качеством продукции (услуг) организации и разработка предварительной модели СМК.

Высшее руководство организации проводит анализ существующей системы управления качеством продукции организации, её сильных и слабых сторон, организационно-функциональной структуры и используемую методику контроля качества услуг (продукции).

Далее оценивается фактическое состояние управления качеством в организации на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001. В проведение анализа вовлекаются все подразделения и службы, которые в соответствии с установленным порядком представляют рабочей группе по качеству необходимую информацию. Основными документами анализа являются:

- документы организации, которые можно использовать для формирования СМК;

- деятельность подразделений и служб по осуществлению качества;

- организационно-функциональная структура организации;

- организационные документы (положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников организации);

- информация о качестве оказываемых услуг (производства продукции);

- бизнес-процессы;

- требования к обеспечению рабочих мест;

- производственные инструкции, инструкции по охране труда, маршрутные карты и т.п.;

- электронные программы обработки данных;

- документы по метрологическому обеспечению;

- программы испытаний, инструкции по эксплуатации и сервисному обслуживанию, сопроводительные документы;

- ГОСТы, стандарты организации;

- технические условия на услуги (продукцию), продажные каталоги;

- классификаторы дефектов;

- записи о качестве на бумажных и других носителях информации.

Проводимый анализ должен показать:

- насколько документы организации соответствуют минимальным требованиям и могут быть использованы при создании и внедрении СМК;

- состояние управления качеством по факту (фактический порядок выполнения бизнес-процессов, какие имеются отклонения в бизнес-процесса, какие отклонения являются случайными, а какие необходимо учесть в черновой модели СМК).

По результатам проведенного анализа разрабатывается черновая модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе.

Сформированная процессная модель представляет собой упорядоченную систему связанных бизнес-процессов, каждый элемент которой является неотъемлемой частью общего бизнес-процесса организации и оказывает влияние на качество системы в целом.

Этап 3. Разработка документации СМК в соответствии с программой по формированию и внедрению СМК.

Документация СМК – один из основных частей создания и внедрения СМК. Она определяет формы и виды взаимодействий и устанавливает порядок входов и выходов информации, для обеспечения выполнения функций СМК.

Документация СМК включает в себя Руководство по качеству и 6 основных документированных процедур:

- Управление документами;

- Управление записями;

- Внутренние аудиты;

- Корректирующие действия;

- Предупреждающие действия;

- Управление несоответствующей продукцией.

При необходимости разрабатываются добавочные документы СМК, для более подробного описания и понимания внедренной СМК.

После этого, вся документация организации должна быть приведена в соответствие с разработанными документированными процедурами и Руководством по качеству. Документация СМК должна быть согласована со всеми исполнителями и утверждена руководством организации.

Этап 4. Ознакомление персонала организации с документацией СМК и обучение работе в условиях функционирования СМК.

С момента внедрения СМК все подразделения организации осуществляют свою деятельность в соответствии с документированными процедурами, а также в обязательном порядке осуществляют записи о качестве. Выявленные  несоответствия должны анализироваться представителем из высшего руководства и группой по качеству с целью установления причин их появления и при необходимости корректировки соответствующей документации.

Для подтверждения работоспособности разработанной СМК Представитель из высшего руководства по качеству и группа по качеству проводят внутренние проверки (аудиты). Аудит осуществляется путем сравнения выполнения процедур по факту с требованиями СМК для того, чтобы наглядно видеть:

- уровень соответствия разработанной СМК Руководству по качеству, документированными процедурами, описанным бизнес-процессам и рабочими инструкциями;

- степень уяснения, использования и соблюдения сотрудниками организации запланированных мероприятий (проверка на соответствие требованиям ИСО).

По результатам внутреннего аудита составляется отчет, в котором отражаются выявленные недостатки и несоответствия, выявленные в ходе проведения проверочных процедур. Установленные несоответствия могут являться основой для внесения необходимых изменений для улучшения СМК.

Следует отметить, что проводить внутренний аудит СМК должны аудиторы, которые имеют соответствующие полномочия и сертификат аудитора СМК. Это очень важно, т.к. только компетентный аудитор может дать объективную оценку СМК.

При внедрении СМК Руководство предприятия проводит анализ эффективности ее функционирования на основании отчетов, подготовленных представителем из высшего руководства по качеству и рабочей группой по качеству [3].

Анализ функционирования СМК осуществляется на всех уровнях по определенным направлениям с целью оценивания применимости, адекватности, эффективности и результативности системы менеджмента качества с учетом политики и целей в области качества. По результатам анализа вносятся соответствующие изменения в документацию СМК.

Этап 5. Сертификация СМК.

Сертификацию внедренной СМК проводят различные международные и национальные органы. Организации необходимо выбрать орган по сертификации  с учетом пожеланий заказчика.

С выбранным органом по сертификации заключается контракт и подается заявка по установленной форме. Организация передает в орган по сертификации требуемый пакет документов СМК для предварительной проверки:

- заявление на проведение сертификации;

- все документы по СМК (Политику в области качества, Руководство по качеству; схему организационно-распорядительной структуры организации, документированные процедуры и другие разработанные документы СМК);

- реестр бизнес-процессов;

- анализ СМК Руководством организации;

- перечень основных потребителей и поставщиков предприятия.

Специалисты органа по сертификации проводят аудирование представленных документов. Аудирование может включать визит представителей органа по сертификации в организацию для проверки СМК в действии. По итогам проверки составляется протокол, в котором фиксируются все несоответствия между СМК и требованиями ИСО серии 9000. Обычно по результатам первого этапа проверки находят большое количество несоответствий, и задача организации как можно быстрее устранить их и показать это органу по сертификации. Как правило, на данные операции уходит 1-4 месяца.

После этого проводится собственно сертификация. Если все значимые несоответствия устранены, организации выдается сертификат соответствия СМК сроком действия 3 года. Повторные (наблюдательные) аудиты СМК орган по сертификации проводит раз в год. Они подтверждают, что организация не только внедрила систему менеджмента качества, но и постоянно улучшает ее. Стоимость такого аудита составляет примерно треть от расходов на первичную сертификацию.

Рисунок 2. Организационный регламент внедрения и реализации СМК

Внедрение системы менеджмента качества на базе стандартов ИСО серии 9000 в российских коммерческих организациях является не только инструментом повышения эффективности функционирования и качества управления, но и всё больше становится неотъемлемым условием повышения конкурентоспособности в условиях повышающихся требований рынка как к качеству продукции, так способов её предоставления.

Несравнимо выросло значение «управление качеством». И не только в плане повышения качества товаров и услуг как таковых, но, прежде всего, в организации всей цепочки их производства и реализации. Если на начальном этапе товарно-денежных отношений взаимоотношения между поставщиками и потребителями были сравнительно просты и незатейливы и ограничивались, как правило, схемой «товар-деньги» или «товар-товар», то с развитием общества и усложнением всех социальных институтов, повышались и требования к качеству товаров и услуг [1]. Повысились требования, усилилась конкуренция, как внутренняя, так и внешняя, упростилась логистика. Все эти факторы повлияли как на улучшение непосредственно самого товара, так и на качество предоставляемых по всей цепочке услуг. Усложнение экономических связей, элементы свободного рынка и жесткая конкуренция привели к созданию целой системы, регулирующей как товарно-денежные отношения, так и вопросы качества и соответствия товаров нормам. Немаловажной частью этой системы становится управление качеством [2].

В последнем варианте международного стандарта «ISO 9000:2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» [3], дано определение слово «качество». Данный термин характеризуется как степень, в которой ряд характеристик соответствует нормам и требованиям.

Что же такое требования? Требование – ожидание или потребность, установленное и являющейся обязательным.

Характеристика – отличительное свойство. Она может быть присвоенной или собственной, количественной или качественной. Присвоенные характеристики продукции не являются характеристиками качества этой продукции (например, цена продукции).

Продукция – это результат какого-то процесса, деятельности. Этот процесс должен удовлетворять всем требованиям для использования того или иного продукта. Различают общие четыре категории продукции: технические средства, программные средства, перерабатываемые материалы, услуги. Так как производимая продукция должна удовлетворять определенным требованиям, вводится понятие «Показатели качества продукции» – характеристика выводимого товара и его свойства, входящих в ее качество, применяется к определенным принципам ее создания, последующего потребления и ее эксплуатации. Чтобы эти требования соблюдались, нужны определенное воздействие и меры, предотвращающие отрицательный результат. Необходимо соблюдение следующих принципов: всеобщее участие работников в управлении качеством, введение регулярных внутренних проверок на предприятие для работоспособности системы качества, постоянное обучение кадров и расширенное внедрение новых методов контроля персонала. Например статические методы.

На предприятиях и в организации должна существовать система, которая будет отвечать за выполнение всех норм и следить за качеством продукции выводимой данной организацией или предприятием, такая система называется СМК – Система менеджмента качества. СМК – это часть системы менеджмента в организации, направленная на достижение результатов в соответствии качества продукции, чтобы удовлетворять потребностям, ожиданиям и требованиям заказчика или потребителя. Аудит СМК – проводится с целью определения степени выполнения требований к СМК. Выводы проверки используются для оценки эффективности СМК и определения их методик и возможностей для их улучшения.

Для более глубокого понимания решаемых задач, сущности и функций систем менеджмента качеством обратимся к истории их формирования и развития, которая имеет глубокое начало. К настоящему моменту, по мнению М.Н. Юденко и В.В. Бузырева, можно выделить пять основных этапов формирования используемую на данный момент системы менеджмента качеством [4, С.55].

1-й этап развития (20-е г.). Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого изделия, однако данная система никак не влияла на качество самой продукции, а только помогала различать бракованную продукцию от не бракованной.

2-ой этап развития Системы менеджмента качества(30—40-е г.). СМК получила статистические методы контроля качества. Американский ученый доктор Уолтер Шухарт предложил заменить допусковый подход к контролю и управлению качеством продукции методикой, направленной на обеспечение стабильности технологических процессов и на уменьшение их вариантов. Шухарт предложил так называемые «контрольные карты». Это «инструмент» для контроля качества процессов.

На 3-ем этапе (50—80-е г.) появились системы контроля качества. На этом этапе начинается воссоединение методов обеспечения качества с представлениями о менеджменте. Фейгенбаум — создатель общего контроля качества, который предложил идею общего подхода к качеству, является автором известной смысла «Всеобщее управление качеством» (Total Quality Management). Ишикав К. предложил некоторые принципы для улучшения качества продукции: общее участие работников в управлении качеством, введение регулярных проверок внутри предприятия для функционирования системы качества, постоянное обучение персонала и расширенное внедрение статистических методов контроля. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся к статистическим методам контроля качества. В книге Ф. Кросби «Качество — бесплатно» доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как повышение качества одновременно повышает и производительность. Джуран Д. — разработчик знаменитой «спирали качества». Джуран обосновал переход от контроля качества к его управлению. Эти ученые оказали огромное влияние на экономику многих стран и способствовали переходу к эпохе TQM.

В 80-е г. (4-й этап) под воздействием японского опыта в мировой практике стал формироваться новый подход, получивший название «Общее управление качеством» (TQM).

Конец 80-х гг. стал ярким при появление новой методики обеспечения качества продукции, в обновленных версиях, использующейся и в настоящее время.

Эти системы, которые существуют на принципах Total Quality Management, создаются в соответствии со стандартами серии ISO 9000. Серия ISO 9000 представляет собой пакет стандартов, принятых международной организацией по стандартизации и включает в себя 3 основных стандарта:

ISO 9000 — Системы менеджмента качества — основные принципы и понятия;

ISO 9001 — Системы менеджмента качества — требования к качеству;

ISO 9004 — Системы менеджмента качества — рекомендации по улучшению деятельности.

Цель СМК: достижение долгосрочного успеха, путем максимального удовлетворения владельцев и потребителя.

В качестве задач перед CМК стоят: постоянное улучшение качества продукции и снижение затрат на обеспечение качества посредством использования цикла цикла Деминга. Цикл Деминга состоит из: планирования, действия, контроля, корректировки.

Современная СМК в соответствии со стандартом ISO 9000 основана на восьми принципах менеджмента качества:

1) Ориентация на потребителя

2) Лидерство руководителя

3) Вовлечение персонала

4) Процессный подход

5) Системный подход к менеджменту

6) Постоянное улучшение

7) Принятие решений, основанных на фактах

8) Взаимовыгодные отношения с поставщиками

В своих публикациях К.Л. Разумов-Раздолов и А. Крепп приводят несколько факторов, влияющих на результативность и эффективность Системы менеджмента качества, и подходящих именно для российского рынка производителей товаров и услуг [5]:

1.      На многих российских предприятиях, организациях существует теория, что качество продукции поддерживается и обеспечивается исключительно отделом технического контроля на заключительной стадии производства. Это полностью противоречит стандартам ISO серии 9000, суть которой в том, что качество создается на всех стадиях жизненного цикла продукции: при проектирование, планирование, подготовке производства, закупках, создания, продаже и.т.д.

2.      Широко распространено заблуждение, что приведение в соответствие со стандартом ISO 9001 порядка действий и документов по обеспечению качества и есть внедрение СМК, хотя это только создание минимальных начальных условий для работы.

3.      Неуважительно отношение к процедурам и требованиям системы. Это происходит из-за инертности коллектива или отсутствия дисциплины на производстве. Например, ОТК может забраковать партию готовых изделий, которые должны быть поставлены в кратчайшие сроки, но при требовании дирекции предприятия, продукт отправят потребителю или заказчику. Наличие данного фактора может быть объяснено ситуацией в России, когда разработанные и действующие законы полностью не выполняются кадрами, в том числе и теми, кто обязан следить за исполнением этих законов. Это замечается почти на каждом субъекте организации.

4.      Отсутствие внедрения CMK в систему управления предприятием, а также отдаленность и противоречия между системой управления в организациях и требованиями мировых стандартов ISO. Причем СМК нередко накладывается на неработоспособную систему управления предприятием, которая существует еще со времен СССР. Можно сказать, что эти две системы работают отдельно друг от друга и создают противоречия между собой при взаимодействии.

5.      Появляется и закладывается мнение о лишнем количестве документов, которые разрабатываются при построении СМК и не находит практического применения. Так происходит, когда организация заимствует документацию родственного предприятия без достаточного понимания и обоснования потребности в том или ином документе, или если предприятие обратилось к консультантам, имеющим свои заготовки и наработки, которые без особых раздумий “внедряются” у заказчика.

6.      В российских предприятиях существует множество бед. Одна из таких – это наказание виновных за выпуск брака, вместо того чтобы найти и устранить причины бракованной продукции.

7.      Отсутствие желания у руководителей развиваться изучать что-то новое. Например, современный успешный топ-менеджер должен быть настроен на постоянное повышение своей квалификации, чего не скажешь о большинстве руководителей российских предприятий.

8.      Отсутствие обоснования целей в области качества по всем уровням предприятия, а вследствие этого чрезмерная замкнутость системы управления на высшее руководство, что делает систему нерезультативной и не эффективной. При этом линейно-функциональная система перестаю работать в обратную сторону. Низкий уровень управления кадрами. Отсутствие инвестиций в развитие персонала, низкая заработная плата, отсутствие коммуникаций по важнейшим вопросам деятельности предприятия или организации [6].

Одна из главных причин неэффективности СМК – отдаленность от финансово-экономических процессов, при том, что без соответствующих инвестиций в улучшение процессов, управления качеством невозможно [7].

Главной задачей организации управления качеством является повышение экономической эффективности и устойчивости предприятия, повышение производительности труда, переход к инновациям и новым технологиям [8].

Система менеджмента качества является одной из важнейших частей системы управления любой организации и имеет важную роль, поскольку при достойном функционировании она влияет на внешние и внутренних факторы организации, стабильно обеспечивая выполнение требований к качеству, предъявляемых заказчиком и нормативной документацией, постоянное соблюдение сроков и бюджета [9].

Чтобы обеспечить работоспособность и эффективность системы менеджмента качества в организации или предприятии, менеджмент организации должен знать методы ее интегрирования в организацию и правильную последовательность этапов ее улучшения:

1. Создание службы качества.

2. Планирование улучшений.

3. Проведение мероприятий для создания базовых условий успешного функционирования СМК.

4. Внедрение системы внутренних аудитов.

5. Устранение причин несоответствий.

6. Подтверждение сертификации ISO 9001.

Таким образом, при соблюдении норм качества продукции, зная этапы внедрения и совершенствования системы менеджмента качества, учитывая незначительные минусы СМК, можно усовершенствовать предприятие или организацию, предлагать качественный товар на рынок, обеспечить удовлетворённость потребителя и конкурировать со многими крупными компаниями. Предприятие получит дисциплину, ответственный персонал, и снижение непроизводительных затрат за счет более рационального использования ресурсов.

Необходимо понимать, что социально-экономическая система должна удовлетворять определенным требованиям:

• системный подход к организации и управлению;
• наличия квалифицированного персонала, обладающего необходимыми навыками и компетенциями;
• наличие стратегии развития системы [1, c.90].

Под результативностью, согласно международному стандарту, стоит понимать степень выполнения запланированных или достигнутых задач, в условиях одной социально-экономической системы [2, с.19].

Стремление к результативности не имеет смысла без постановки задачи. Применительно к деятельности конкретной социально-экономической системы, выступает разработка стратегических целей, при выполнение которых необходимо выбирать наиболее экономичный путь, учитывая особенности внешней среды и внутренние возможности [3, с.61].

При стремлении к поставленной цели, необходимо понимание, что фраза «цель – оправдывает средства», не всегда верна. И большие затраты в расходной части бюджета, должны быть соотнесены со значимостью цели и возможностями, которыми обладает система. Исходя из этого результативность и эффективность, многие авторы рассматривают в едином контексте.

Современные теоретики и практики менеджмента уделяют особый интерес к процессному управлению. Для внедрения в практику процессного управления выработаны следующие рекомендации:

1. осуществлять неформальный подход к внедрению (процессный подход воспринимать как идеологию);
2. организационную структуру необходимо адаптировать под процессные цели вновь созданных групп;
   
3. тщательно прорабатывать несоответствия выявляемые при вырабатывании системы показателей, построении процессов и установлении показателей;
   
4. актуализировать систему мотивации персонала согласно образовавшейся оценке результатов труда;
   
5. применять цикл PDCA (система Деминга) на всех уровнях управления;
6. использовать современные инструменты управления документацией как для внешнего, так и для внутреннего документооборота.

С одной стороны, рассматривается методология управления как система взаимосвязанных бизнес-процессов, а с другой стороны система менеджмента персонала объединяет сотрудников по группам согласно выполняемых ими функций управления и центров ответственности для достижения целей системы.

Рис.1. Модель управления системой на основе процессного подхода

В контексте вышесказанного, стоит обратиться к модели управления, которая была разработана Меликовой Л.М., которая позволяет повысить результативность управления социально-экономической системой за счет разделения всей управленческой структуры на два условных контура, и имеет вид (рис. 1) [4, с.85].

Такой управленческий подход в рамках социально-экономической системы позволяет устранить привычную линейность, которая, как правило, действует на уровне старого подхода к управлению. При новом подходе такая структура трансформируется в так называемую адаптивную, самокорректирующуюся систему управления.

Далее рассмотрим более подробно алгоритм работы данного подхода к управлению в социально-экономической системе.

На уровне первого контура представленной модели управления: «руководитель – владелец бизнес-процесса (1, 2, n)». Основные вопросы и проблемы, которые решаются на данном уровне – это определение бизнес-процессов и их «владельцев», а также конкретного объема их полномочий, возможные корректировки бизнес-процессов, регламентирования конечного результата для бизнес-субъекта и для его локальных бизнес-процессов.

На уровне второго контура представленной модели управления: «владелец» бизнес-процесса – исполнитель бизнес-процесса» решаются вопросы оперативного и тактического управления на основе внедренных регламентов управления и составления отчетов по результатам мониторинга с использованием разработанных для каждого конкретного бизнес-процесса индикаторов.

Таким образом, рассмотренный выше инновационный подход к управлению в социально-экономической системе способствует значительному росту уровня результативности управленческого функционала, за счет совершенствования, самокоррекции, а также позволяет в дальнейшем значительно развить прикладной аспект научного знания в сфере социально ориентированной рыночной экономики.